tag:blogger.com,1999:blog-55859741997937940042024-03-13T15:19:27.081-07:00Curiosités stratégiquesFlâneries en stratégie d'entreprise.
Actualités, cas d'entreprises, outils, réflexions plus ou moins exploratoires, plus ou plus pertinentes aussi.Jean-François Rougèshttp://www.blogger.com/profile/03722366181277147700noreply@blogger.comBlogger114125tag:blogger.com,1999:blog-5585974199793794004.post-86924228505232718172021-09-16T19:59:00.003-07:002021-09-20T09:41:39.050-07:00Un monde à +2 degrés celsius ne sera plus assurable<p><span color="rgba(0, 0, 0, 0.9)" face="-apple-system, system-ui, system-ui, "Segoe UI", Roboto, "Helvetica Neue", "Fira Sans", Ubuntu, Oxygen, "Oxygen Sans", Cantarell, "Droid Sans", "Apple Color Emoji", "Segoe UI Emoji", "Segoe UI Emoji", "Segoe UI Symbol", "Lucida Grande", Helvetica, Arial, sans-serif" style="background-color: white; font-size: 14px;">Un monde à +2 degrés celsius n'est pas assurable (on parle d'assurance ici). Ce n'est pas seulement une projection alarmiste de réchauffistes, c'est ce que l'on observe déjà dans les zones où les catastrophes naturelles se sont multipliées (Floride, Allemagne).</span></p><a data-attribute-index="0" href="https://www.novethic.fr/actualite/environnement/climat/isr-rse/rechauffement-climatique-un-monde-a-2-c-n-est-deja-plus-assurable-150028.html?fbclid=IwAR2r0ja6ls5zvavr7pmHcokV4qgxBg68lBlgLi8ZonOj22G680O57dvW9vM" style="background-color: white; border: var(--artdeco-reset-link-border-zero); box-sizing: inherit; font-family: -apple-system, system-ui, system-ui, "Segoe UI", Roboto, "Helvetica Neue", "Fira Sans", Ubuntu, Oxygen, "Oxygen Sans", Cantarell, "Droid Sans", "Apple Color Emoji", "Segoe UI Emoji", "Segoe UI Emoji", "Segoe UI Symbol", "Lucida Grande", Helvetica, Arial, sans-serif; font-size: 14px; font-weight: var(--font-weight-bold); line-height: inherit; margin: var(--artdeco-reset-base-margin-zero); padding: var(--artdeco-reset-base-padding-zero); position: relative; text-decoration: var(--artdeco-reset-link-text-decoration-none); touch-action: manipulation; vertical-align: var(--artdeco-reset-base-vertical-align-baseline);">Article de Novethic</a><span color="rgba(0, 0, 0, 0.9)" face="-apple-system, system-ui, system-ui, "Segoe UI", Roboto, "Helvetica Neue", "Fira Sans", Ubuntu, Oxygen, "Oxygen Sans", Cantarell, "Droid Sans", "Apple Color Emoji", "Segoe UI Emoji", "Segoe UI Emoji", "Segoe UI Symbol", "Lucida Grande", Helvetica, Arial, sans-serif" style="background-color: white; font-size: 14px;">...</span><br style="background-color: white; box-sizing: inherit; color: rgba(0, 0, 0, 0.9); font-family: -apple-system, system-ui, system-ui, "Segoe UI", Roboto, "Helvetica Neue", "Fira Sans", Ubuntu, Oxygen, "Oxygen Sans", Cantarell, "Droid Sans", "Apple Color Emoji", "Segoe UI Emoji", "Segoe UI Emoji", "Segoe UI Symbol", "Lucida Grande", Helvetica, Arial, sans-serif; font-size: 14px; line-height: inherit;" /><br style="background-color: white; box-sizing: inherit; color: rgba(0, 0, 0, 0.9); font-family: -apple-system, system-ui, system-ui, "Segoe UI", Roboto, "Helvetica Neue", "Fira Sans", Ubuntu, Oxygen, "Oxygen Sans", Cantarell, "Droid Sans", "Apple Color Emoji", "Segoe UI Emoji", "Segoe UI Emoji", "Segoe UI Symbol", "Lucida Grande", Helvetica, Arial, sans-serif; font-size: 14px; line-height: inherit;" /><span color="rgba(0, 0, 0, 0.9)" face="-apple-system, system-ui, system-ui, "Segoe UI", Roboto, "Helvetica Neue", "Fira Sans", Ubuntu, Oxygen, "Oxygen Sans", Cantarell, "Droid Sans", "Apple Color Emoji", "Segoe UI Emoji", "Segoe UI Emoji", "Segoe UI Symbol", "Lucida Grande", Helvetica, Arial, sans-serif" style="background-color: white; font-size: 14px;">Nous devons viser un +1,5 degré autour de 2050.</span><br style="background-color: white; box-sizing: inherit; color: rgba(0, 0, 0, 0.9); font-family: -apple-system, system-ui, system-ui, "Segoe UI", Roboto, "Helvetica Neue", "Fira Sans", Ubuntu, Oxygen, "Oxygen Sans", Cantarell, "Droid Sans", "Apple Color Emoji", "Segoe UI Emoji", "Segoe UI Emoji", "Segoe UI Symbol", "Lucida Grande", Helvetica, Arial, sans-serif; font-size: 14px; line-height: inherit;" /><br style="background-color: white; box-sizing: inherit; color: rgba(0, 0, 0, 0.9); font-family: -apple-system, system-ui, system-ui, "Segoe UI", Roboto, "Helvetica Neue", "Fira Sans", Ubuntu, Oxygen, "Oxygen Sans", Cantarell, "Droid Sans", "Apple Color Emoji", "Segoe UI Emoji", "Segoe UI Emoji", "Segoe UI Symbol", "Lucida Grande", Helvetica, Arial, sans-serif; font-size: 14px; line-height: inherit;" /><span color="rgba(0, 0, 0, 0.9)" face="-apple-system, system-ui, system-ui, "Segoe UI", Roboto, "Helvetica Neue", "Fira Sans", Ubuntu, Oxygen, "Oxygen Sans", Cantarell, "Droid Sans", "Apple Color Emoji", "Segoe UI Emoji", "Segoe UI Emoji", "Segoe UI Symbol", "Lucida Grande", Helvetica, Arial, sans-serif" style="background-color: white; font-size: 14px;">Pour y arriver cela suppose de baisser DÈS MAINTENANT drastiquement nos émissions (voir les scénarios du rapport du groupe 1 du GIEC).</span><br style="background-color: white; box-sizing: inherit; color: rgba(0, 0, 0, 0.9); font-family: -apple-system, system-ui, system-ui, "Segoe UI", Roboto, "Helvetica Neue", "Fira Sans", Ubuntu, Oxygen, "Oxygen Sans", Cantarell, "Droid Sans", "Apple Color Emoji", "Segoe UI Emoji", "Segoe UI Emoji", "Segoe UI Symbol", "Lucida Grande", Helvetica, Arial, sans-serif; font-size: 14px; line-height: inherit;" /><br style="background-color: white; box-sizing: inherit; color: rgba(0, 0, 0, 0.9); font-family: -apple-system, system-ui, system-ui, "Segoe UI", Roboto, "Helvetica Neue", "Fira Sans", Ubuntu, Oxygen, "Oxygen Sans", Cantarell, "Droid Sans", "Apple Color Emoji", "Segoe UI Emoji", "Segoe UI Emoji", "Segoe UI Symbol", "Lucida Grande", Helvetica, Arial, sans-serif; font-size: 14px; line-height: inherit;" /><span color="rgba(0, 0, 0, 0.9)" face="-apple-system, system-ui, system-ui, "Segoe UI", Roboto, "Helvetica Neue", "Fira Sans", Ubuntu, Oxygen, "Oxygen Sans", Cantarell, "Droid Sans", "Apple Color Emoji", "Segoe UI Emoji", "Segoe UI Emoji", "Segoe UI Symbol", "Lucida Grande", Helvetica, Arial, sans-serif" style="background-color: white; font-size: 14px;">Cette baisse drastique ne peut pas se faire par un miracle technologique ou un catalogue de petites mesures. Nous devons repenser notre modèle de civilisation dopé à une croissance basée sur la consommation de ressources non renouvelables et la destruction de l'environnement.</span><br style="background-color: white; box-sizing: inherit; color: rgba(0, 0, 0, 0.9); font-family: -apple-system, system-ui, system-ui, "Segoe UI", Roboto, "Helvetica Neue", "Fira Sans", Ubuntu, Oxygen, "Oxygen Sans", Cantarell, "Droid Sans", "Apple Color Emoji", "Segoe UI Emoji", "Segoe UI Emoji", "Segoe UI Symbol", "Lucida Grande", Helvetica, Arial, sans-serif; font-size: 14px; line-height: inherit;" /><br style="background-color: white; box-sizing: inherit; color: rgba(0, 0, 0, 0.9); font-family: -apple-system, system-ui, system-ui, "Segoe UI", Roboto, "Helvetica Neue", "Fira Sans", Ubuntu, Oxygen, "Oxygen Sans", Cantarell, "Droid Sans", "Apple Color Emoji", "Segoe UI Emoji", "Segoe UI Emoji", "Segoe UI Symbol", "Lucida Grande", Helvetica, Arial, sans-serif; font-size: 14px; line-height: inherit;" /><span color="rgba(0, 0, 0, 0.9)" face="-apple-system, system-ui, system-ui, "Segoe UI", Roboto, "Helvetica Neue", "Fira Sans", Ubuntu, Oxygen, "Oxygen Sans", Cantarell, "Droid Sans", "Apple Color Emoji", "Segoe UI Emoji", "Segoe UI Emoji", "Segoe UI Symbol", "Lucida Grande", Helvetica, Arial, sans-serif" style="background-color: white; font-size: 14px;">De ce que je vois dans les campagnes électorales, aussi bien au Canada qu'en France, la question est loin d'être abordée comme il le faudrait pour qu'un vrai débat ait lieu.</span><br style="background-color: white; box-sizing: inherit; color: rgba(0, 0, 0, 0.9); font-family: -apple-system, system-ui, system-ui, "Segoe UI", Roboto, "Helvetica Neue", "Fira Sans", Ubuntu, Oxygen, "Oxygen Sans", Cantarell, "Droid Sans", "Apple Color Emoji", "Segoe UI Emoji", "Segoe UI Emoji", "Segoe UI Symbol", "Lucida Grande", Helvetica, Arial, sans-serif; font-size: 14px; line-height: inherit;" /><br style="background-color: white; box-sizing: inherit; color: rgba(0, 0, 0, 0.9); font-family: -apple-system, system-ui, system-ui, "Segoe UI", Roboto, "Helvetica Neue", "Fira Sans", Ubuntu, Oxygen, "Oxygen Sans", Cantarell, "Droid Sans", "Apple Color Emoji", "Segoe UI Emoji", "Segoe UI Emoji", "Segoe UI Symbol", "Lucida Grande", Helvetica, Arial, sans-serif; font-size: 14px; line-height: inherit;" /><span color="rgba(0, 0, 0, 0.9)" face="-apple-system, system-ui, system-ui, "Segoe UI", Roboto, "Helvetica Neue", "Fira Sans", Ubuntu, Oxygen, "Oxygen Sans", Cantarell, "Droid Sans", "Apple Color Emoji", "Segoe UI Emoji", "Segoe UI Emoji", "Segoe UI Symbol", "Lucida Grande", Helvetica, Arial, sans-serif" style="background-color: white; font-size: 14px;">Consolons-nous. Il y aura au moins un bénéfice à un monde non assurable. On y gagnera de ne plus avoir à se plaindre de notre assureur.</span>Jean-François Rougèshttp://www.blogger.com/profile/03722366181277147700noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-5585974199793794004.post-31700920559541152532021-08-22T09:25:00.015-07:002021-08-22T09:37:21.021-07:00Synthèse du rapport du groupe 1 du GIEC sur le climat publié en août 2021<p><span style="background-color: white;"><span style="font-family: inherit; font-size: 15px; white-space: pre-wrap;">Le dernier rapport du Groupe 1 du GIEC est un réveil qui sonne 30 min avant un entretien d'embauche. C'est toujours pas impossible d'être à l'heure, mais ça va piquer.</span></span></p><div class="o9v6fnle cxmmr5t8 oygrvhab hcukyx3x c1et5uql ii04i59q" style="font-family: system-ui, -apple-system, system-ui, ".SFNSText-Regular", sans-serif; font-size: 15px; margin: 0.5em 0px 0px; overflow-wrap: break-word; white-space: pre-wrap;"><div dir="auto" style="font-family: inherit;"><span style="background-color: white;">Le rapport est très accessible, mais je pense qu'il mérite d'être synthétisé pour le rendre encore plus accessible. Je me suis livré à l'exercice, pour moi et tant qu'à y être pour le partager. La synthèse tient en 10 pages dont de gros tableaux et graphiques. Il se lit en 5 min. </span></div></div><div class="o9v6fnle cxmmr5t8 oygrvhab hcukyx3x c1et5uql ii04i59q" style="font-family: system-ui, -apple-system, system-ui, ".SFNSText-Regular", sans-serif; font-size: 15px; margin: 0.5em 0px 0px; overflow-wrap: break-word; white-space: pre-wrap;"><div dir="auto" style="font-family: inherit;"><span style="background-color: white;">Ma prochaine étape sera de faire le même travail pour le rapport publié en 2019 qui détaille les impacts d'un réchauffement à 1,5°C en 2040, soit 0,43°C de plus qu'aujourd'hui. Situation qui est désormais virtuellement inévitable compte tenu de notre situation actuelle et quel que soit le scénario de baisse des émissions. </span></div><div dir="auto" style="font-family: inherit;"><br /></div><div dir="auto" style="font-family: inherit;"><span style="background-color: white;">Ma synthèse en 10 pages et 5 min de lecture est <a href="https://drive.google.com/file/d/1ojur7vrYcUjb1qbuwX_WecCbqOthqTBd/view?usp=sharing">téléchargeable ici</a>.</span></div></div><div class="o9v6fnle cxmmr5t8 oygrvhab hcukyx3x c1et5uql ii04i59q" style="font-family: system-ui, -apple-system, system-ui, ".SFNSText-Regular", sans-serif; font-size: 15px; margin: 0.5em 0px 0px; overflow-wrap: break-word; white-space: pre-wrap;"><div dir="auto" style="font-family: inherit;"><br /></div><div dir="auto" style="font-family: inherit;"><span style="background-color: white;"><b>Synthèse du rapport en 10 points</b></span></div></div><div class="o9v6fnle cxmmr5t8 oygrvhab hcukyx3x c1et5uql ii04i59q" style="font-family: system-ui, -apple-system, system-ui, ".SFNSText-Regular", sans-serif; font-size: 15px; margin: 0.5em 0px 0px; overflow-wrap: break-word; white-space: pre-wrap;"><div dir="auto" style="font-family: inherit;"><ol style="text-align: left;"><li><span style="background-color: white;"> Le climat s’est réchauffé de 1,07°C si l’on compare la dernière décennie à la moyenne de la période 1850-1900. (Cette dernière est la base de comparaison sur la question du réchauffement)
</span></li><li>L’activité humaine est la cause certaine du réchauffement. Les avancées dans les travaux de recherche ont permis de confirmer et d'affiner ce lien de causalité.
</li><li>Les impacts de ce réchauffement se font déjà sentir et vont empirer partout sur la planète selon la vitesse et l’ampleur du réchauffement, changeant drastiquement les conditions de vie des êtres vivants dont les humains.
<br /></li><li>Les événements dramatiques (précipitations, inondations, incendies, sécheresses, cyclones) et les combinaisons de ces événements vont se multiplier. Leur intensité va augmenter. Il est aussi très probable que nous vivrons des événements météorologiques jamais vus par leur intensité.
</li><li>Nous n’échapperons pas, quels que soient nos efforts, à un réchauffement de 1,5°C dans les vingt prochaines années. Il est de +1,07°C aujourd’hui. Il faut donc s’attendre à une hausse de 0,43°C d’ici 2040, avec son lot de conséquences désastreuses.
<br /></li><li>Cependant tout n’est pas perdu. En faisant des efforts drastiques dès maintenant nous pouvons limiter le réchauffement, voire l’inverser si nous atteignons le “zéro émission” de CO2 en 2050.
<br /></li><li>Si nous diminuons par deux nos émissions en 2059 et que nous atteignons le “zéro-émission” autour de 2075, les températures se stabiliseront avec une hausse de 1,8°C.
<br /></li><li>Si nous atteignons presque le “zéro émission” à la fin du siècle, la hausse sera de 2,7°C. Vous avez vu ce que cela va donner à +1,5°C, le groupe 2 nous dira ce que cela va donner à 2,7°C. Et ce ne sera pas beau.
<br /></li><li>Enfin les scénarios dans lesquels nous n’arrivons pas à réduire les émissions génèrent des hausses catastrophiques autour de 4°C !
<br /></li><li>Les émissions mondiales de CO2 ont augmenté autour de 55% au cours des 20 dernières années. Et qu’en 2020 le confinement a généré une baisse des émissions de 6,4% par rapport à 2019 (Tollefson, 2021), alors que le PIB mondial baissait de 3,5% selon le Fonds monétaire international. Cette baisse de 6,4% est à peu près la trajectoire qu’il faudrait viser pour atteindre le zéro émission en 2050. </li></ol></div></div><div class="o9v6fnle cxmmr5t8 oygrvhab hcukyx3x c1et5uql ii04i59q" style="font-family: system-ui, -apple-system, system-ui, ".SFNSText-Regular", sans-serif; font-size: 15px; margin: 0.5em 0px 0px; overflow-wrap: break-word; white-space: pre-wrap;"><div dir="auto" style="font-family: inherit;"><span style="background-color: white;"><b>Conclusion </b>
Les scénarios montrent qu’une hausse de 1,5°C est inévitable mais que si nous réduisons très vite les émissions, rien n’est perdu. Une baisse de la température dans la seconde partie du siècle est encore possible si nous atteignons le “zéro émission” en 2059. Nous avons encore la possibilité de laisser de l’espoir à nos descendants.</span></div></div><div class="o9v6fnle cxmmr5t8 oygrvhab hcukyx3x c1et5uql ii04i59q" style="font-family: system-ui, -apple-system, system-ui, ".SFNSText-Regular", sans-serif; font-size: 15px; margin: 0.5em 0px 0px; overflow-wrap: break-word; white-space: pre-wrap;"><div dir="auto" style="font-family: inherit;"><span style="background-color: white;">Mais ça presse.
</span></div></div>Jean-François Rougèshttp://www.blogger.com/profile/03722366181277147700noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-5585974199793794004.post-5419876169691345602021-08-22T09:21:00.005-07:002021-08-22T09:23:05.219-07:00Pourquoi je vais parler à présent de la question climatique<p>Les questions environnementales ont toujours été au coeur des intérêts. Mes premiers cours de développement durable datent de 1991. J'ai longtemps adhéré au concept de croissance verte. Je n'y crois plus. Je veux partager ici ces raisons avec l'espoir d'alimenter les réflexions de plusieurs.</p><p>De nombreuses raisons m'ont amené à douter d'une croissance infinie, même verte. Les travaux du GIEC ont été la principale. Le réchauffement climatique d'origine humaine est une réalité observable. Nous le savons et, pourtant, nous faisons tellement peu. Les émissions mondiales de CO2 ont augmenté de 55% au cours des 20 dernières années. Nos sociétés sont dopées à la consommation et à la croissance. </p><p>Retenons simplement que, grosso modo, pour atteindre une situation de "zéro émission" qui limiterait le réchauffement à 1,5<span style="font-family: Arial; font-size: 14.6667px; text-align: justify; white-space: pre-wrap;">°C </span>autour de 2050 et permettrait une lente décroissance des températures dans la seconde moitié du siècle, si nous ne changeons rien par ailleurs, il faudrait un COVID par an d'ici les prochaines années.<br /><br />Évidemment nous faisons des efforts : les technologies vertes se multiplient, les règlements aussi. Mais c'est très largement insuffisant dans nos pays et à l'échelle du monde.</p><p>Alors comme la première étape d'un changement et de comprendre, je vais utiliser ce vieux blog pour partager des connaissances sur la situation actuelle, ses évolutions futures et les solutions pour aller vers un mode de vie décarboné. </p><p>De nombreux sites le font bien mieux que moi. Je pourrais me contenter de les lire. Mais écrire m'aide à construire ma propre réflexion et tant qu'à le faire je partage.<br /><br /></p>Jean-François Rougèshttp://www.blogger.com/profile/03722366181277147700noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-5585974199793794004.post-39856176411038489752016-10-24T17:58:00.000-07:002016-10-28T09:49:08.403-07:00La livraison crowdsourcée, avatar de l'uberisation de l'économie<div class="MsoNormal">
Le crowdsourcing est l'ADN de la fameuse économie de la collaboration que ce soit pour rédiger des encyclopédies, financer des projets, trouver une chambre où dormir, <a href="https://www.taskrabbit.com/t/dog-walking" target="_blank">trouver quelqu'un pour sortir ses chiens</a>, ou <a href="https://www.nasa.gov/coeci/ntl/" target="_blank">analyser des données spatiales</a>, Dans le monde du transport aussi, le crowdsourcing est à l'oeuvre.<br />
<br />
Une partie de mes recherches porte sur l'évolution des systèmes de transport. Je me suis ainsi intéressé à la livraison crowdsourcée. Avec ce post débute une série sur ce phénomène qui a le potentiel de, peut-être, révolutionner en partie la logistique.<br />
<div>
<br /></div>
<b>1. La livraison
crowdsourcée de quoi parle-t-on ?<o:p></o:p></b></div>
<div class="MsoNormal">
<b><br /></b></div>
<div class="MsoNormal">
Le crowdsourcing mobilise les capacités des membres de la
communauté pour réaliser une tâche : transporter un voyageur, réaliser un
service ou livrer un colis par exemple. Dans le domaine du transport, il n’est
pas nouveau. Les voyages sur le pouce, le covoiturage, sont des pratiques
anciennes. Selon une étude menée par le site Muber, 80% des voyageurs ont déjà
transporté un colis pour le compte de quelqu’un au cours d’un de leurs voyages<a href="https://www.blogger.com/blogger.g?blogID=5585974199793794004#_ftn1" name="_ftnref1" title=""><span class="MsoFootnoteReference"><!--[if !supportFootnotes]--><span class="MsoFootnoteReference"><span style="font-family: "calibri" , sans-serif; font-size: 11.0pt; line-height: 107%;">[1]</span></span><!--[endif]--></span></a>.
<o:p></o:p></div>
<div class="MsoNormal">
<br /></div>
<div class="MsoNormal">
La livraison crowdsourcée exploite le potentiel des
nouvelles technologies (géolocalisation, applications mobiles) pour proposer un
service de livraison répondant aux attentes de rapidité et de flexibilité des clients.
Dans ce service, le colis est pris en charge par un individu qui n’est pas un
salarié de la compagnie qui facture le service aux clients (voir le graphique ci-dessous)</div>
<div class="MsoNormal">
<div class="separator" style="clear: both; text-align: center;">
<a href="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEjISBir0Odqia-ZNGKMFK1qDQKZicaQgftPDZqhw-2n-IcuUxMYRFHwnpZjBYruv0Dqvs2-QBusDOuthHIOdmKYo4XJIXxG0kQ4po3RWeXhile5KE4-cDB8324fKI_PIYImz51YCxBjzuU/s1600/Diapositive1.JPG" imageanchor="1" style="margin-left: 1em; margin-right: 1em;"><img border="0" height="180" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEjISBir0Odqia-ZNGKMFK1qDQKZicaQgftPDZqhw-2n-IcuUxMYRFHwnpZjBYruv0Dqvs2-QBusDOuthHIOdmKYo4XJIXxG0kQ4po3RWeXhile5KE4-cDB8324fKI_PIYImz51YCxBjzuU/s320/Diapositive1.JPG" width="320" /></a></div>
<span style="text-indent: -18pt;"><br /></span></div>
<div class="MsoNormal">
</div>
<div class="separator" style="clear: both; text-align: center;">
</div>
<div class="separator" style="clear: both; text-align: center;">
<a href="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEjGksIhgw0t25jqI18cqyoX6jqnoUc66IdzibttKL3aV42QtBOl70eUvKVlAPkXbXBx69LnSQDlrNJADMBAi3FtzwJzyVBaw35wqyttwyPhu4DnJwABt4Q55O1FvJ7OsUhaVFBz-Xf3HMY/s1600/Diapositive2.JPG" imageanchor="1" style="margin-left: 1em; margin-right: 1em;"><img border="0" height="180" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEjGksIhgw0t25jqI18cqyoX6jqnoUc66IdzibttKL3aV42QtBOl70eUvKVlAPkXbXBx69LnSQDlrNJADMBAi3FtzwJzyVBaw35wqyttwyPhu4DnJwABt4Q55O1FvJ7OsUhaVFBz-Xf3HMY/s320/Diapositive2.JPG" width="320" /></a></div>
<ul>
<li><b>Rapidité</b> parce que la livraison le jour même est
rendue possible, argument auquel est sensible plus particulièrement la jeune
génération de consommateurs <a href="http://www.supplychain247.com/article/new_delivery_models_pose_serious_challenges_to_ups_fedex_usps_monopolies" target="_blank">prête à payer plus cher pour cela</a>.</li>
<li><b>Flexibilité</b> parce qu’il est alors possible de se
libérer des contraintes d’horaires des tournées rigides des FedEx et autres UPS
(avec leurs résidus que constituent les avis de passage glissés dans les boites
aux lettres).</li>
</ul>
<br />
<div class="MsoNormal">
Depuis quatre à cinq ans, la livraison crowdsourcée est en ébullition.
Des start-ups sont financées à coups de millions. Le leader Deliv a par exemple
levé 28 millions début 2016. Plusieurs sont profitables comme Instacart ou
Deliv. Le <a href="https://www.theatlas.com/charts/HymSzr8Y" target="_blank">graphique ci-dessous</a> montre les investissements réalisés dans le
domaine de la livraison de nourriture aux États-Unis. C’est que le potentiel de
transformation de la chaine logistique est important. Nous y reviendrons dans le
prochain article, cette approche pourrait changer l’avenir du commerce de
détail face aux distributeurs en ligne.<o:p></o:p></div>
<div class="MsoNormal">
<span id="goog_326206793"></span><span id="goog_326206794"></span><br />
<div class="separator" style="clear: both; text-align: center;">
<a href="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEhwtIjTKAQwly5k-ABud-CsJAx4jmXb1Zz25n1RSUm87rC7XJcrhztfkwXZ_DTbT4vKeEZiLCiQ8ldo8IqcaXshgx9VtjXmL9FVduCTjJIgTvClxM_0Rv0l3sBtNQgN8wdhNm6LLqgHgUg/s1600/atlas_HymSzr8Y%25402x.png" imageanchor="1" style="margin-left: 1em; margin-right: 1em;"><img border="0" height="180" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEhwtIjTKAQwly5k-ABud-CsJAx4jmXb1Zz25n1RSUm87rC7XJcrhztfkwXZ_DTbT4vKeEZiLCiQ8ldo8IqcaXshgx9VtjXmL9FVduCTjJIgTvClxM_0Rv0l3sBtNQgN8wdhNm6LLqgHgUg/s320/atlas_HymSzr8Y%25402x.png" width="320" /></a></div>
<br /></div>
<div class="MsoNormal">
Comme dans toute nouvelle industrie en phase de croissance,
les faillites existent aussi : comme WunWun (qui est en train de vivre un
saisissant moment pivot), ou Barnacle. Et des joueurs réussissent à s’imposer
comme Deliv (présent dans plus de 100 villes, qui a racheté Zipments) ou
Postmates (présent dans 104 villes aux États-Unis). <o:p></o:p><br />
<br />
<br /></div>
<div class="MsoNormal">
<b>2. Plusieurs sortes de
livraison crowdsourcée <o:p></o:p></b><br />
<b><br /></b></div>
<div class="MsoNormal">
ll existe plusieurs formes de livraison crowdsourcée
(<a href="http://www.physicalinternetinitiative.org/ipic2014/fullpaper/1027A.pdf" target="_blank">Rougès et Montreuil, 2014</a>) :<br />
<br />
<ul>
<li><b>La livraison intra-urbaine B2C</b> avec une promesse
de livraison le jour même. C’est la plus développée dans l’industrie, dans la
mesure où elle permet aux magasins physiques de lutter contre les distributeurs
en ligne. Elle touche aussi la livraison de nourriture depuis les restaurants. <a href="http://www.deliv.co/" target="_blank">Deliv</a>, <a href="https://zipments.com/" target="_blank">Zipments</a>, <a href="https://shutl.com/uk/" target="_blank">Shutl</a>, <a href="http://www.getkanga.com/" target="_blank">Kanga</a>, etc,</li>
<li><b>La livraison intra-urbaine P2P ou B2B</b> : entre
particuliers ou entre entreprises. <a href="http://www.deliv.co/" target="_blank">Deliv</a>, <a href="https://zipments.com/" target="_blank">Zipments</a>, <a href="https://shutl.com/uk/" target="_blank">Shutl</a>, <a href="http://www.getkanga.com/" target="_blank">Kanga</a>, <a href="https://www.taskrabbit.com/m/shopping-delivery" target="_blank">Task Rabbit</a>, etc,</li>
<li><b>La livraison intra-urbaine intendance</b> :
dans ce cas le coursier prend aussi en charge l’achat des marchandises commandées
en ligne. <a href="https://www.instacart.com/" target="_blank">Instacart</a>, etc.</li>
<li><b>La livraison inter-urbaine</b> : dans ce cas la
livraison se fait en dehors de la ville, parfois très loin. La tâche est
effectuée par des particuliers qui prévoient de faire le voyage et voient le
moyen de se faire un peu d’argent pour payer les frais. Comme il s’agit d’une
livraison point-à-point, trouver un voyageur faisant le voyage rend la
livraison plus incertaine et plus longue. <a href="https://www.nimber.com/" target="_blank">Nimber</a>, etc.</li>
<li><span style="text-indent: -18pt;"><b>La livraison communautaire</b> : il s’agit d’acheter
et de livrer à quelqu’un quelque chose auquel il n’a pas accès sur place. Le
plus souvent cela concerne des voyages internationaux. Les coursiers sont des
voyageurs, souvent des touristes. Les modes de rémunération sont variables,
mais clairement l’argent ne doit pas être la première considération et l’envie
de socialiser doit primer. <a href="http://www.piggybee.com/fr/" target="_blank">PiggyBee</a>, <a href="http://www.bistip.com/?locale=en" target="_blank">Bistip</a>, etc..</span></li>
</ul>
<br />
<b><br /></b>
<b>3. Une uberisation de la
livraison</b></div>
<div class="MsoNormal">
<b><br /></b></div>
<div class="MsoNormal">
La livraison crowdsourcée est un exemple de ce que l’on
appelle l’Uberisation de l’économie :<br />
<br />
<ul>
<li>L’entreprise est un intermédiaire qui connecte à
l’aide des technologies de l’information une demande de service et des prestataires
de service.</li>
<li>Ceux qui délivrent le service ne sont pas
salariés. Ils sont libres de : prendre en charge une demande quand ils le
souhaitent ; prendre en charge le nombre de demandes qu’ils souhaitent.</li>
<li><span style="font-size: 7pt; font-stretch: normal; line-height: normal; text-indent: -18pt;"> </span><span style="text-indent: -18pt;">La confiance entre les acteurs se bâtit par un
mécanisme d’évaluation de chacune des prestations.</span></li>
</ul>
</div>
<div class="MsoListParagraphCxSpLast" style="mso-list: l0 level1 lfo1; text-indent: -18.0pt;">
<o:p></o:p></div>
<div class="MsoNormal">
Comme pour tout service crowdsourcé il existe deux modèles
dans la livraison :<br />
<br />
<ul>
<li><span style="text-indent: -18pt;">Un modèle « pur » dans lequel le bassin
de livreurs est complètement ouvert.</span></li>
<li>Un modèle « fermé » dans lequel le
bassin de livreurs est professionnalisé.</li>
</ul>
</div>
<div class="MsoListParagraphCxSpLast" style="mso-list: l0 level1 lfo1; text-indent: -18.0pt;">
<o:p></o:p></div>
<div class="MsoNormal">
<b><i><br /></i></b>
<b><i>3.1. Le modèle « pur » dans lequel le bassin de livreurs est
complètement ouvert. <o:p></o:p></i></b></div>
<div class="MsoNormal">
<br />
Dans ce modèle, les commandes peuvent être prises en charge
par n’importe qui a accès à l’application communiquant les colis à livrer.
Ainsi les coursiers peuvent être occasionnels : quelqu’un pourrait ne
prendre en charge qu’un colis par jour en rentrant du travail, par exemple, si la livraison est dans son
chemin ; un autre pourrait y consacrer plusieurs heures par semaines en
fonction de ses disponibilités pour compléter son revenu ; enfin un dernier
pourrait faire de cette activité la source de son revenu principal. Dans la
fameuse économie « ubérisée » ce modèle est assez rare. <o:p></o:p><br />
<b><br /></b></div>
<div class="MsoNormal">
<blockquote class="tr_bq">
<i><b>(Parenthèse Uber)</b><br />Uber cherche à développer son service « crowdsourcé pur » Uber Pop
dans lequel chaque conducteur pourrait alors à l’occasion se transformer en « taxi ».
Mais le modèle fait face à un barrage réglementaire puisque se posent des
questions de sécurité et que cela constitue une concurrence déloyale aux taxis qui
ont des investissements et des charges de fonctionnement élevés. </i></blockquote>
<o:p></o:p><br />
<br /></div>
<div class="MsoNormal">
Dans le monde de la livraison crowdsourcée ce modèle est
utilisé par exemple par DHL à Stockholm. En septembre 2013, DHL lançait MyWays
qui permet à des particuliers de passer dans un point de dépôt de DHL pour
effectuer la livraison finale de paquets demandant une plus grande
personnalisation sur l’heure ou les modalités de livraison<a href="https://www.blogger.com/blogger.g?blogID=5585974199793794004#_ftn2" name="_ftnref2" title=""><span class="MsoFootnoteReference"><!--[if !supportFootnotes]--><span class="MsoFootnoteReference"><span style="font-family: "calibri" , sans-serif; font-size: 11.0pt; line-height: 107%;">[2]</span></span><!--[endif]--></span></a>.
Étaient visés les « commuters » pour qui le point de dépôt se
trouvait entre les lieux de travail et de résidence. L’expérience a été
reconduite en 2014 et 2015 semble-t-il. Mais je ne sais où elle est rendue, pas
de traces sur le net. <o:p></o:p></div>
<div class="MsoNormal">
<br /></div>
<div class="separator" style="clear: both; text-align: center;">
<iframe allowfullscreen="" class="YOUTUBE-iframe-video" data-thumbnail-src="https://i.ytimg.com/vi/EO7G3ZjTaWM/0.jpg" frameborder="0" height="266" src="https://www.youtube.com/embed/EO7G3ZjTaWM?feature=player_embedded" width="320"></iframe></div>
<div class="MsoNormal">
<br /></div>
<div class="MsoNormal">
<br /></div>
<div class="MsoNormal">
Le modèle « pur » est aussi utilisée par Deliv,
Instacart ou Task Rabbit dans son service Deliver Now ; par des systèmes de
livraison interurbains comme Shutl ou Rideship ; ainsi que par des systèmes de
livraison à l’international par les voyageurs en avion qui achètent dans le
pays d’envol un produit que souhaite obtenir un donneur d’ordre dans le pays de
destination (Piggybee, Bistip en Indonésie).<o:p></o:p></div>
<div class="MsoNormal">
<br /></div>
<div class="MsoNormal">
<b><i>3.2. Le modèle « fermé » dans lequel le bassin de livreurs est professionnalisé.
<o:p></o:p></i></b><br />
<b><i><br /></i></b></div>
<div class="MsoNormal">
Le modèle « fermé » se présente comme du crowdsourcing.
En réalité l’entreprise intermédiaire a recours à des travailleurs sélectionnés
afin de professionnaliser son équipe de livreurs. Ce besoin peut se comprendre.
Il y a des contraintes d’assurances en cas de bris ou de perte du colis.
Dans certains endroits existent des contraintes légales. Ainsi dans le centre-ville
de Chicago, les livreurs doivent détenir un permis que les entreprises aident
leurs livreurs non professionnels à l’obtenir.<o:p></o:p></div>
<div class="MsoNormal">
Par exemple Zipments, un leader du secteur, a un processus
de vérification des antécédents très rigoureux et oblige à passer une entrevue
pour être admis dans le réseau. Ainsi 95% de ses livreurs sont des
professionnels avec plus de quatre années d’expérience. Zipments qui avait
commencé sans sélection de ses livreurs, s’éloigne ainsi d’un modèle « pur ».<o:p></o:p><br />
<br /></div>
<div class="MsoNormal">
<blockquote class="tr_bq">
<i><b>(Parenthèse Uber)</b><br />Ce modèle fermé est en réalité celui qui est le plus utilisé par Uber. N’importe
qui ne peut pas être un chauffeur Uber. Paradoxalement ce modèle est loin d’être
innovant. Un artisan chauffeur de taxi affilié à une coopérative partage le
même statut. En réalité, c’est le modèle « pur » qui est le plus
contesté parce qu’il introduit flexibilité et amateurisme dans le
fonctionnement.</i></blockquote>
<o:p></o:p></div>
<div class="MsoNormal">
<br /></div>
<div class="MsoNormal">
<b>4. Conclusion</b><o:p></o:p><br />
<br /></div>
<div class="MsoNormal">
Ce premier article constituait une introduction à la
livraison crowdsourcée. Ce modèle d’affaires s’inscrit dans l’économie uberisée
que l’on nous promet. Après le bouillonement des débuts, cette industrie commence
à se structurer. Des leaders émergent, lèvent des dizaines de millions et sont
profitables. Au-delà du hype c’est donc une industrie qui mérite d’être
comprise.<o:p></o:p></div>
<div class="MsoNormal">
<br />
Dans les prochains articles nous verrons comment la
livraison crowdsourcée peut sauver le commerce de détail, puis quelles sont les
limites qui entravent son développement, enfin nous explorerons des
perspectives pour le futur de la livraison crowdsourcée.<o:p></o:p></div>
<div class="MsoNormal">
<br /></div>
<div class="MsoNormal">
<br /></div>
<div class="MsoNormal">
<b>P.S. Remarque pour les malades de typologies</b><br />
<b><br /></b>
Il est maintenant
possible de classifier les modèles d’affaires selon deux axes :<br />
<br />
<ul>
<li>Le type de livraison : intra-urbain P2P ou
B2B, et intra-urbain B2C, intra-urbain intendant, inter-urbain et
communautaire.</li>
<li>Le mode d’uberisation : ouvert ou fermé.</li>
</ul>
</div>
<b><br /></b>
<br />
<div>
<!--[if !supportFootnotes]--><br clear="all" />
<hr align="left" size="1" width="33%" />
<!--[endif]-->
<br />
<div id="ftn1">
<div class="MsoNormal" style="margin-left: 7.1pt; text-indent: -7.1pt;">
<a href="https://www.blogger.com/blogger.g?blogID=5585974199793794004#_ftnref1" name="_ftn1" title=""><span class="MsoFootnoteReference"><!--[if !supportFootnotes]--><span class="MsoFootnoteReference"><span style="font-family: "calibri" , sans-serif; font-size: 11.0pt; line-height: 107%;">[1]</span></span><!--[endif]--></span></a>
<span style="font-family: "times new roman" , serif; font-size: 10.0pt; line-height: 107%;"><a href="http://thetechpanda.com/2014/03/21/muber-helping-travelers-buyers-interact/?utm_content=bufferfcd40&utm_medium=social&utm_source=twitter.com&utm_campaign=bufer#.Uzhoz1z8fDE">http://thetechpanda.com/2014/03/21/muber-helping-travelers-buyers-interact/?utm_content=bufferfcd40&utm_medium=social&utm_source=twitter.com&utm_campaign=bufer#.Uzhoz1z8fDE</a></span><span style="font-family: "helvetica neue"; font-size: 15.0pt; line-height: 107%;"><o:p></o:p></span></div>
</div>
<div id="ftn2">
<div class="MsoNormal" style="margin-left: 7.1pt; text-indent: -7.1pt;">
<a href="https://www.blogger.com/blogger.g?blogID=5585974199793794004#_ftnref2" name="_ftn2" title=""><span class="MsoFootnoteReference"><!--[if !supportFootnotes]--><span class="MsoFootnoteReference"><span style="font-family: "calibri" , sans-serif; font-size: 11.0pt; line-height: 107%;">[2]</span></span><!--[endif]--></span></a>
<a href="http://postandparcel.info/57668/news/it/dhl-trials-crowd-sourced-package-delivery-in-stockholm/"><span style="font-family: "times new roman" , serif; font-size: 10.0pt; line-height: 107%;">http://postandparcel.info/57668/news/it/dhl-trials-crowd-sourced-package-delivery-in-stockholm/</span></a><span style="font-family: "georgia" , serif; font-size: 15.0pt; line-height: 107%;"><o:p></o:p></span></div>
<div class="MsoFootnoteText">
<br /></div>
</div>
</div>
Jean-François Rougèshttp://www.blogger.com/profile/03722366181277147700noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-5585974199793794004.post-89290244141728696392013-10-11T21:10:00.000-07:002013-10-12T09:06:02.917-07:00Gérer le portefeuille d'innovations<!--[if gte mso 9]><xml>
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<!--StartFragment-->
<br />
<div class="MsoNormal">
<a href="http://www.lesaffaires.com/strategie-d-entreprise/management/batir-sa-strategie/558234">Dans la revue « Premium » publiée par LesAffaires</a>, la traduction d’un article de Nagji et Tuff, publié originellement
dans la Harvard Business Review de mai 2012 (67 – 74) sous le titre :
« managing your innovation portfolio ».<o:p></o:p></div>
<div class="MsoNormal">
<br /></div>
<div class="MsoNormal">
Dans un contexte d’hyperconcurrence, tout le monde s’entend
qu’il faut innover. La question est : comment faire ? L’article
apporte une contribution intéressante à la réflexion. Il étudie le portefeuille des projets d’innovations des entreprises. <o:p></o:p></div>
<div class="MsoNormal">
<br />
<div class="separator" style="clear: both; text-align: center;">
<a href="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEiLpbcUXR5XGHLdycWiMeoqR5k4hJsT1TSUOFMv1JFjyLij060fL1YaRUUbRiYssx6sCu9Zfma1M5yg-vIe-OJZ4KW_HA_LplJmY4nZKxIbKQumbCPpqkr_cK0ga_FIDKwPKnUpRlGnabw/s1600/Capture+d%E2%80%99e%CC%81cran+2013-10-12+a%CC%80+09.23.32.png" imageanchor="1" style="margin-left: 1em; margin-right: 1em;"><img border="0" height="240" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEiLpbcUXR5XGHLdycWiMeoqR5k4hJsT1TSUOFMv1JFjyLij060fL1YaRUUbRiYssx6sCu9Zfma1M5yg-vIe-OJZ4KW_HA_LplJmY4nZKxIbKQumbCPpqkr_cK0ga_FIDKwPKnUpRlGnabw/s320/Capture+d%E2%80%99e%CC%81cran+2013-10-12+a%CC%80+09.23.32.png" width="320" /></a></div>
<br /></div>
<div class="MsoNormal">
<b>Les portefeuilles sont composés de trois types
d’innovations :</b></div>
<div class="MsoNormal">
</div>
<ul>
<li><span style="text-indent: -18pt;"><b>L’innovation de base</b> : l’amélioration de
l’existant (les façons de faire, les produits). Par exemple le lancement d’un
nouveau goût de yoghourt, ou d’un nouveau type d’emballage. Ce type
d’innovation exploite les capacités existantes (ressources, compétences).</span></li>
<li><span style="text-indent: -18pt;">A l’autre extrême se trouve <b>l’innovation de
transformation</b> : elle repose sur l’invention de nouvelles offres, voire la
création d’entreprises radicalement différentes. iTunes pour Apple, Orange pour
France Télécom, Esensis pour Danone (le premier yaghourt alicament). Ce type
d’innovation est évidemment plus complexe. Se</span><span style="text-indent: -18pt;"> transformer suppose d’être capable de changer sa vision
du client, pour saisir les besoins derrière les attentes exprimées,
ainsi que de faire appel à</span><span style="text-indent: -18pt;"> </span><span style="text-indent: -18pt;">des capacités
nouvelles.</span></li>
<li><span style="font-family: 'Times New Roman'; font-size: 7pt; text-indent: -18pt;"> </span><span style="text-indent: -18pt;"><b>L’innovation adjacente</b> : elle concerne
l’application des capacités existantes dans de nouveaux usages (nouveaux
procédés, nouveaux produits). Le fromage Philadelphia au chocolat Milka est un
exemple. Là encore il s’agit d’un changement de regard : pouvoir
distinguer les capacités de leur exploitation, et savoir se demander comment
les exploiter autrement.</span></li>
</ul>
<br />
<div class="MsoNormal">
<b><br /></b></div>
<div class="MsoNormal">
<b>La grande question est de savoir quel est l’équilibre optimal
du portefeuille de projets d’innovation. </b></div>
<div class="MsoNormal">
<br /></div>
<div class="MsoNormal">
Pour répondre à cette question, les
auteurs ont réalisé une étude sur des entreprises des secteurs de la
technologie, des produits industriels et de la consommation. (On n’en apprend
pas plus dans l’article, ce que l’on peut regretter). Ils ont analysé les
corrélations entre les structures du portefeuille et la performance mesurée par
l’évolution du cours de l’action<o:p></o:p></div>
<div class="MsoNormal">
<br /></div>
<div class="MsoNormal">
Résultat : Le portefeuille optimal est le suivant (ce
serait d’ailleurs la répartition des projets chez Google) :</div>
<div class="MsoNormal">
</div>
<ul>
<li><span style="font-family: 'Times New Roman'; font-size: 7pt; text-indent: -18pt;"> </span><span style="text-indent: -18pt;">70% de projets d’innovation de base,</span></li>
<li><span style="text-indent: -18pt;">20% de projets d’innovation adjacente,</span></li>
<li><span style="text-indent: -18pt;">10% de projets d’innovation de transformation.</span></li>
</ul>
<br />
<div class="MsoListParagraphCxSpLast" style="mso-list: l0 level1 lfo1; text-indent: -18.0pt;">
<o:p></o:p></div>
<div class="MsoNormal">
<br /></div>
<div class="MsoNormal">
L’analyse va plus loin en s’intéressant à la part des
bénéfices nets attribuables à chaque catégorie d’innovation.</div>
<div class="MsoNormal">
</div>
<ul>
<li><span style="font-family: 'Times New Roman'; font-size: 7pt; text-indent: -18pt;"> </span><span style="text-indent: -18pt;">Les 70% de projets d’innovation de base,
produisent 10% des bénéfices,</span></li>
<li><span style="text-indent: -18pt;">Les 20% de projets d’innovation adjacente,
produisent 20% des bénéfices,</span></li>
<li><span style="font-family: 'Times New Roman'; font-size: 7pt; text-indent: -18pt;"> </span><span style="text-indent: -18pt;">Les 10% de projets d’innovation de
transformation, produisent 70% des bénéfices.</span></li>
</ul>
<br />
<div class="MsoListParagraphCxSpLast" style="mso-list: l0 level1 lfo1; text-indent: -18.0pt;">
<o:p></o:p></div>
<div class="MsoNormal">
<br /></div>
<div class="MsoNormal">
<b>Il faut cependant nuancer ces résultats :</b></div>
<div class="MsoNormal">
<span style="text-indent: -18pt;"><br /></span></div>
<div class="MsoNormal">
<span style="text-indent: -18pt;"><b>(1) En fonction des secteurs d’activité. </b></span></div>
<div class="MsoNormal">
<span style="text-indent: -18pt;">Sans surprise, la part des innovations
de base est plus importante dans le secteur industriel, les innovations de
transformation sont plus présentes dans le secteur des technologies.</span></div>
<div class="MsoListParagraphCxSpFirst" style="mso-list: l0 level1 lfo1; text-indent: -18.0pt;">
<o:p></o:p></div>
<div class="MsoListParagraphCxSpMiddle">
<span style="text-indent: -18pt;"><br /></span></div>
<div class="MsoListParagraphCxSpMiddle">
<span style="text-indent: -18pt;"><b>(2) En fonction de la position concurrentielle de
l’entreprise. </b></span></div>
<div class="MsoListParagraphCxSpMiddle">
<span style="text-indent: -18pt;">L</span><span style="text-indent: -18pt;">ogiquement, les entreprises en position de leadership ont plutôt tendance à
privilégier les innovations de base visant à exploiter les capacités actuelles
(et donc à rentabiliser le modèle d’affaires), les entreprises en perte de
vitesse ont tout à gagner à se lancer dans des projets de transformation qui
peuvent rebattre les cartes sur le marché.</span></div>
<div class="MsoListParagraphCxSpLast" style="mso-list: l0 level1 lfo1; text-indent: -18.0pt;">
<o:p></o:p></div>
<div class="MsoNormal">
<span style="text-indent: -18pt;"><br /></span></div>
<div class="MsoNormal">
<span style="text-indent: -18pt;"><b>(3) En fonction de la phase de développement de
l’entreprise.</b></span></div>
<div class="MsoNormal">
<span style="text-indent: -18pt;">Pour faire leur place sur un marché les nouveaux entrants cherchent à exploiter
des innovations de transformation, alors que les entreprises matures elles
« font cracher » leurs capacités sur leur marché existant, en
privilégiant des innovations de base. </span></div>
<div class="MsoListParagraph" style="mso-list: l0 level1 lfo1; text-indent: -18.0pt;">
<br />
<!--[if !supportLineBreakNewLine]--><br />
<!--[endif]--><o:p></o:p></div>
<div class="MsoNormal">
<b>Plusieurs facteurs expliquent pourquoi il est complexe de
faire de la place à de l’innovation de transformation pour une entreprise.</b></div>
<div class="MsoNormal">
</div>
<ul>
<li><span style="text-indent: -18pt;">L’innovation de transformation suppose une
compréhension fine des tendances sociétales, des possibilités technologiques et
surtout des besoins des clients de type ethnographique.</span></li>
<li><span style="text-indent: -18pt;">Les équipes doivent être séparées de celles
assurant les opérations quotidiennes (il y a débat dans la littérature
scientifique sur ce point, et les résultats des études de cas de mon doctorat
m’amènent à nuancer cette affirmation).</span></li>
<li><span style="text-indent: -18pt;">Les innovations de transformation se prêtent mal
aux mécanismes classiques de gestion budgétaires. En effet, par essence, leur
ROI est impossible à calculer. Comment chiffrer un marché qui n’existe pas. </span><span style="text-indent: -18pt;">Pourtant leurs besoins budgétaires sont importants. Les auteurs suggèrent que
la mise en place d’une structure de financement hors budget (du capital risque
interne en quelque sorte) serait une solution. Voir par exemple : le fonds
Global Health Innovation de Merck, ou le programme <a href="http://www.linkedin.com/groups?home=&gid=80708&trk=anet_ug_hm">Early Stage Accelerator de Motorola</a>.</span></li>
<li><span style="text-indent: -18pt;">La gestion du cycle d’innovation est aussi
différente. Dans les innovations de base, le processus doit gérer un grand
nombre d’idées pour les filtrer au fur et à mesure (il y a beaucoup de façons
d’améliorer les choses). Au contraire, la gestion de l’innovation de
transformation suppose de se concentrer sur un petit nombre d’idées pour les
développer par itérations successives (il y a peu d’idées révolutionnaires).</span></li>
<li><span style="text-indent: -18pt;">Le mécanisme de gestion de projet par Stage Gate
est aussi un frein au développement de projets de transformation. Chaque gate
aboutit à une décisions de Go / No go sur des critères qui ne permettent pas de
valoriser ce type de projets exploratoires, aux ROI non chiffrables. Souvent la
volonté du gestionnaire de projet de passer les gates, l’amène à réduire les
risques. C’est pourquoi <a href="http://www.lesaffaires.com/archives/les-affaires/la-recherche-incessante-du-wow-chez-brp/561824#.Uli_xRb8fPQ">BRP a choisi de faire évoluer son processus de stagegates pour donner une chance aux projets fortement innovants</a>.</span></li>
<li><span style="text-indent: -18pt;">Il faut en particulier élargir la notion de ROI
de ces projets, en particulier dans les phases de lancement. Le ROI financier
est impossible à estimer. En revanche d’autres variables, parfois qualitatives
peuvent être intégrées pour évaluer la pertinence d’un projet. Par
exemple : l’apprentissage généré (c’est une variable à laquelle Google a
intégré dans l’évaluation des nouveaux projets), l’effet d’image à l’externe ou
à l ‘interne, la mobilisation et l’attraction des talents, etc.</span></li>
</ul>
<br />
<div class="MsoListParagraphCxSpLast" style="mso-list: l0 level1 lfo1; text-indent: -18.0pt;">
<o:p></o:p></div>
<div class="MsoNormal">
<br /></div>
<div class="MsoNormal">
<b>L’article est intéressant parce qu’il confirme des résultats
que l’on retrouve dans la littérature.</b> Les analyses quantitatives sont assez
rares pour être signalées. Citons pour les travaux les moins obscurs :</div>
<div class="MsoNormal">
</div>
<ul>
<li><span style="text-indent: -18pt;">Kim et Mauborgne (</span><i style="text-indent: -18pt;">Stratégie Océan Bleu</i><span style="text-indent: -18pt;">)
concluent d’une étude sur 108 entreprises que les activités créant un nouvel espace stratégique, un océan bleu, ont
plus d’impact sur la performance. Les activités Ocean Bleu représentent 14% des
lancements pour 61% des bénéfices.</span></li>
<li><span style="text-indent: -18pt;">Hamel (<i>Leading the revolution</i>) </span><span style="font-family: 'Times New Roman'; text-indent: -18pt;">analyse l’évolution des 500
entreprises du Standard and Poor. Il constate qu’il y a un décalage croissant
en matière de retour aux actionnaires entre la médiane et la moyenne de ces
compagnies. En 1999, seules 29% faisaient mieux que la moyenne, chiffre en
baisse. Et Hamel de conclure qu’il existe un petit nombre d’entreprises
particulièrement performantes qui creusent l’écart. Il l’explique par un manque
d’innovation dans les modèles d’affaires. Je cite : « <i>Le nombre de sociétés médiocres ne cesse de
croître. (…) Les entreprises qui ont passé la décennie qui vient de s’écouler à
tenter de soutirer la dernière goutte de productivité de modèles d’entreprise
éculés ont désormais atteint le point des retours décroissants. (…) Et pendant
que la direction polarisait son attention sur les processus et les systèmes
internes, elles prêtaient largement le flanc aux attaques d’innovateurs
hétérodoxes. (…) Seules quelques entreprises ont réussi à inventer des modèles
d’entreprise entièrement nouveaux ou à réinventer profondément les modèles
existants. </i>» (Hamel, 2000 : 36-37)</span></li>
</ul>
<br />
<div class="MsoListParagraphCxSpLast" style="mso-list: l0 level1 lfo1; text-indent: -18.0pt;">
<o:p></o:p></div>
<div class="MsoNormal">
<br /></div>
<div class="MsoNormal">
Il souligne aussi des <b>facteurs clés de succès</b> très
importants pour un gestionnaire :</div>
<div class="MsoNormal">
</div>
<ul>
<li><span style="text-indent: -18pt;">Les compétences de vigie et d’ouverture à
développer.</span></li>
<li><span style="text-indent: -18pt;">Le besoin de mettre en place un mode de
financement interne indépendant des processus budgétaires normaux.</span></li>
<li><span style="text-indent: -18pt;">Le besoin de faire évoluer le mode de gestion de
projets par stage gates pour permettre d’introduire plus de divergence et de
souplesse.</span></li>
</ul>
<br />
<div class="MsoListParagraphCxSpLast" style="mso-list: l0 level1 lfo1; text-indent: -18.0pt;">
<o:p></o:p></div>
<div class="MsoNormal">
<br /></div>
<div class="MsoNormal">
Quelques limites cependant :</div>
<div class="MsoNormal">
</div>
<ul>
<li><span style="text-indent: -18pt;">D’abord pas de description de la méthodologie.
Toujours suspect.</span></li>
<li><span style="text-indent: -18pt;">Ensuite ces travaux qui s’intéressent aux
entreprises qui surperforment en matière de cours boursier (un grand classique,
voir aussi Collins) partagent un défaut souligné par Raynor (dans <i>The strategy
paradox</i>) : ils ne s’intéressent qu’aux entreprises qui réussissent. Et non
à celles qui échouent. Rien ne dit par exemple que les entreprises qui échouent
ne partagent pas la même répartition dans leur portefeuille que celles qui
réussissent (c'est aussi le problème de raisonner par corrélations). Il serait intéressant par exemple de voir comment Kodak gérait son
portefeuille d’innovations. Peut-être constaterions-nous que, bien
qu’appliquant les principes d’une entreprise mature, c’est précisément
l’absence d’investissement dans des projets de transformation qui l’a perdue.</span></li>
</ul>
<br />
<div class="MsoListParagraphCxSpLast" style="mso-list: l0 level1 lfo1; text-indent: -18.0pt;">
<o:p></o:p></div>
<div class="MsoNormal">
<br /></div>
<!--EndFragment-->Jean-François Rougèshttp://www.blogger.com/profile/03722366181277147700noreply@blogger.com3tag:blogger.com,1999:blog-5585974199793794004.post-24357674862709928732012-07-03T08:16:00.000-07:002012-07-03T08:19:34.000-07:00Le management à la québécoise<div class="MsoNormal" style="mso-layout-grid-align: none; mso-pagination: none; text-autospace: none;">
<span lang="EN-US" style="color: #272725;">Ma dernière chronique dans l’émission "L’après midi porte conseil" de Dominique Poirier sur Radio Canada répondait à la
question : Existe-t-il un management à la Québécoise ? <a href="http://www.radio-canada.ca/emissions/lapres-midi_porte_conseil/2011-2012/chronique.asp?idChronique=227168">On peut l'écouter ici.</a><o:p></o:p></span></div>
<div class="MsoNormal" style="mso-layout-grid-align: none; mso-pagination: none; text-autospace: none;">
<span lang="EN-US" style="color: #272725;"><br /></span></div>
<div class="MsoNormal" style="mso-layout-grid-align: none; mso-pagination: none; text-autospace: none;">
<span lang="EN-US" style="color: #272725;">Les jeunes français qui s’installent au
Québec décrivent un environnement de travail qui les séduit : plus ouvert,
moins hiérarchique, dans lequel on leur fait plus confiance, où l’on est jugé
moins sur ses origines (sociales, diplômes) que sur ce que l’on fait et les
résultats que l’on obtient. <o:p></o:p></span></div>
<div class="MsoNormal" style="mso-layout-grid-align: none; mso-pagination: none; text-autospace: none;">
<span lang="EN-US" style="color: #272725;"><br /></span></div>
<div class="MsoNormal" style="mso-layout-grid-align: none; mso-pagination: none; text-autospace: none;">
<span lang="EN-US" style="color: #272725;">Pour ceux qui n’ont pas le temps : la
réponse est oui.<o:p></o:p></span></div>
<div class="MsoNormal" style="mso-layout-grid-align: none; mso-pagination: none; text-autospace: none;">
<span lang="EN-US" style="color: #272725;">Pour ceux qui ont un peu plus de temps,
l’explication suit.<o:p></o:p></span><br />
<span lang="EN-US" style="color: #272725;"><br /></span><br />
<span lang="EN-US" style="color: #272725;"><span class="Apple-style-span" style="color: black;"><a href="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEgHFdHmIMdUIl0OvfvdXmGKnIzcJZg47Qjn_wDdSRXUi6WqYBt3J2X8h3l5k8w1b7XilwB5AkhCDMTTaKwITONy0a-cZMee3SNsnSOkT2rEWxf3xhvyyM7dtmmvu2QOIe5ybv9eAksQY0o/s1600/drapeau_quebec.jpg" imageanchor="1" style="margin-left: 1em; margin-right: 1em;"><img border="0" height="213" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEgHFdHmIMdUIl0OvfvdXmGKnIzcJZg47Qjn_wDdSRXUi6WqYBt3J2X8h3l5k8w1b7XilwB5AkhCDMTTaKwITONy0a-cZMee3SNsnSOkT2rEWxf3xhvyyM7dtmmvu2QOIe5ybv9eAksQY0o/s320/drapeau_quebec.jpg" width="320" /></a></span></span></div>
<div class="MsoNormal" style="mso-layout-grid-align: none; mso-pagination: none; text-autospace: none;">
<span lang="EN-US" style="color: #272725;"><br /></span></div>
<div class="MsoNormal" style="mso-layout-grid-align: none; mso-pagination: none; text-autospace: none;">
<span lang="EN-US" style="color: #272725;"><b>1. Existe-t-il vriament une façon de gérer
à la québécoise ? Faisons le tour de
quelques situations.</b><o:p></o:p></span></div>
<div class="MsoNormal" style="mso-layout-grid-align: none; mso-pagination: none; text-autospace: none;">
<span lang="EN-US" style="color: #272725;"><br /></span></div>
<div class="MsoNormal" style="mso-layout-grid-align: none; mso-pagination: none; text-autospace: none;">
<span lang="EN-US">Un ami récemment s’inquiétait que son client français,
entreprise reconnue de bonne taille, avait trois mois de retard dans le paiement
de sa grosse facture. Quand il en parlait avec son contact, celui-ci ne
semblait pas beaucoup s’en inquiéter et le rassurait en disant cela allait se
faire, façon de gérer la situation très destabilisante pour un Québécois. Aux
Etat-Unis, le contrat se serait imposé. Les termes du paiement auraient dû être scrupuleusement respectés. Au
Québec, une discussion aurait eu lieu pour arranger tout le monde. En France,
dans une logique que d’Iribarne nomme la logique de l’honneur, le contrat
existe, il a des conditions, mais s’impose le sentiment de faire les choses
conformément à son honneur. “On a dit que tu seras payé, tu le seras, il en va
de notre honneur. (même si les termes du
contrat ne sont pas respectés)”. Allez expliquer cela à votre banquier. Trois
logiques différentes :<o:p></o:p></span></div>
<div class="MsoNormal" style="mso-layout-grid-align: none; mso-pagination: none; text-autospace: none;">
<span lang="EN-US">- Une logique de l’honneur (France)<o:p></o:p></span></div>
<div class="MsoNormal" style="mso-layout-grid-align: none; mso-pagination: none; text-autospace: none;">
<span lang="EN-US">- Une logique relationnelle (Québec)<o:p></o:p></span></div>
<div class="MsoNormal" style="mso-layout-grid-align: none; mso-pagination: none; text-autospace: none;">
<span lang="EN-US">- Une logique contractuelle (Etats-Unis)<o:p></o:p></span></div>
<div class="MsoNormal" style="mso-layout-grid-align: none; mso-pagination: none; text-autospace: none;">
<span lang="EN-US"><br /></span></div>
<div class="MsoNormal" style="mso-layout-grid-align: none; mso-pagination: none; text-autospace: none;">
<span lang="EN-US">Exemple cité par Segal dans son analyse du cas de
Lafarge à Montreal :<o:p></o:p></span></div>
<div class="MsoNormal" style="mso-layout-grid-align: none; mso-pagination: none; text-autospace: none;">
<span lang="EN-US">Dans la gestion d’un conflit dans une organisation,
les américains vont appliquer la politique décidée de façon stricte en prenant
appui sur le syndicat. En France, il y aura un conflit, des contestations, la
définition d’exceptions, et une mise en oeuvre qui sera aménagée pour ménager
les acteurs. Au Québec les acteurs vont essayer de dénouer l’impasse par une
série d’arrangements informels, des accommodements dans lequel le président du
syndicat et le responsable de la gestion des ressources humaines agissent comme
médiateurs. Ce mode de fonctionnement est typique de trois logiques : <o:p></o:p></span></div>
<div class="MsoNormal" style="mso-layout-grid-align: none; mso-pagination: none; text-autospace: none;">
<span lang="EN-US">- Une logique contractuelle (Etats-Unis), <o:p></o:p></span></div>
<div class="MsoNormal" style="mso-layout-grid-align: none; mso-pagination: none; text-autospace: none;">
<span lang="EN-US">- Une logique hiérarchique (France), <o:p></o:p></span></div>
<div class="MsoNormal" style="mso-layout-grid-align: none; mso-pagination: none; text-autospace: none;">
<span lang="EN-US">- Une logique relationnelle (Québec). <o:p></o:p></span></div>
<div class="MsoNormal" style="mso-layout-grid-align: none; mso-pagination: none; text-autospace: none;">
<span lang="EN-US" style="color: #272725;"><br /></span></div>
<div class="MsoNormal" style="mso-layout-grid-align: none; mso-pagination: none; text-autospace: none;">
<span lang="EN-US" style="color: #272725;">Le travail de Segal aborde un autre
aspect : <o:p></o:p></span></div>
<div class="MsoNormal" style="mso-layout-grid-align: none; mso-pagination: none; text-autospace: none;">
<span lang="EN-US" style="color: #272725;">Un jour, Québécois et Français ont été
amenés à cocréer une entreprise industrielle. Gros clash. La discussion était
difficile, les Français avaient un regard technique sur le projet, les Québécoi
avaient des soucis beaucoup plus humains.</span><span lang="EN-US">, Deux modes de
fonctionnement difficilement conciliables. Pour les Français la ligne
hiérarchique était incontournable. Elle est composée d’une succession «
d’hommes- clés allant de l’ingénieur, Grand Manitou qui garde main haute sur la
tâche la plus noble qu’est la conduite du processus, jusqu’au surveillant de
première ligne, qui a « carte blanche » pour diligenter le travail d’exécution.
Au milieu, le chef d’atelier est l’homme-orchestre qui assure l’articulation,
sans lui problématique, entre le haut et le bas d’une ligne hiérarchique
disjointe. Au four et au moulin, informé en permanence de ce qui se passe
[...], le chef d’atelier gère l’ensemble des problèmes quotidiens, verticaux et
horizontaux, qui ne manquent pas de survenir. (Segal, 1991, p. 22).<br />
De l’autre côté les québécois “formés à l’école américaine, qu’ils considèrent
comme la référence par excellence en matière de management, [...] jugent désuet
le maniement français des distances hiérarchiques et franchement contestables
les pratiques de délégation de l’autorité des expatriés. Simultanément, le
style de gestion qu’ils adoptent eux-mêmes, dans les départements dont ils ont
la charge, n’est pourtant pas exempt d’une couleur locale québécoise, modérant
sérieusement la sécheresse contractuelle et la rigueur procédurière de la forme
canonique du management américain. (Segal, 1991, p. 21) Les Québécois ajoutent
des aspects collectifs : dans la prise de décision que l’on pourrait appeler un
“modèle consensuel”, dans lequel le chef d’atelier n’est pas le patron d’un
territoire comme dans le cas français, mais un médiateur ou un conciliateur qui
s’assure du bon travail de tous. Deux logiques sont à l’oeuvre :<o:p></o:p></span></div>
<div class="MsoNormal" style="mso-layout-grid-align: none; mso-pagination: none; text-autospace: none;">
<span lang="EN-US">- Une logique communautaire (Québec)<o:p></o:p></span></div>
<div class="MsoNormal" style="mso-layout-grid-align: none; mso-pagination: none; text-autospace: none;">
<span lang="EN-US">- Une logique hiérarchique (France)<o:p></o:p></span></div>
<div class="MsoNormal" style="mso-layout-grid-align: none; mso-pagination: none; text-autospace: none;">
<br /></div>
<div class="MsoNormal" style="mso-layout-grid-align: none; mso-pagination: none; text-autospace: none;">
<b style="mso-bidi-font-weight: normal;"><span lang="EN-US" style="color: #272725;"><o:p><br /></o:p></span></b></div>
<div class="MsoNormal" style="mso-layout-grid-align: none; mso-pagination: none; text-autospace: none;">
<b style="mso-bidi-font-weight: normal;"><span lang="EN-US" style="color: #272725;">2. Les caractéristiques du management à la québécoise <o:p></o:p></span></b></div>
<div class="MsoNormal" style="mso-layout-grid-align: none; mso-pagination: none; text-autospace: none;">
<span lang="EN-US" style="color: #272725;"><br /></span></div>
<div class="MsoNormal" style="mso-layout-grid-align: none; mso-pagination: none; text-autospace: none;">
<span lang="EN-US" style="color: #272725;">Ces situations nous laissent croire
qu’il existe au Québec une culture de management spécifique, différente du
reste du Canada, du reste des Etats-Unis et de la France. Qu’en est-il ? <o:p></o:p></span></div>
<div class="MsoNormal" style="mso-layout-grid-align: none; mso-pagination: none; text-autospace: none;">
<span lang="EN-US" style="color: #272725;">La tradition “culturaliste” considère
que les particularités culturelles d'un pays ou d'une région influencent en
grande partie l'organisation d'entreprise. De nombreuses études, de nombreux
sondages montrent en quoi la culture de la société québécoise est distincte de
celle du reste du Canada. Cela devrait se voir dans la façon dont les
entreprises sont gérées.<o:p></o:p></span></div>
<div class="MsoNormal" style="mso-layout-grid-align: none; mso-pagination: none; text-autospace: none;">
<span lang="EN-US" style="color: #272725;">Je distingue huit caractéristiques qui
distinguent le management à la Québécoise sur deux dimensions : les valeurs et
les façons de faire. <o:p></o:p></span></div>
<div class="MsoNormal" style="mso-layout-grid-align: none; mso-pagination: none; text-autospace: none;">
<b style="mso-bidi-font-weight: normal;"><span lang="EN-US" style="color: #272725;"><br /></span></b></div>
<div class="MsoNormal" style="mso-layout-grid-align: none; mso-pagination: none; text-autospace: none;">
<b style="mso-bidi-font-weight: normal;"><span lang="EN-US" style="color: #272725;"><i>Les valeurs</i><o:p></o:p></span></b></div>
<div class="MsoNormal" style="mso-layout-grid-align: none; mso-pagination: none; text-autospace: none;">
<b style="mso-bidi-font-weight: normal;"><span lang="EN-US" style="color: #272725;"><i><br /></i></span></b></div>
<div class="MsoNormal" style="mso-layout-grid-align: none; mso-pagination: none; text-autospace: none;">
<b style="mso-bidi-font-weight: normal;"><span lang="EN-US">2.1. Une plus grande importance à la qualité de vie. </span></b></div>
<div class="MsoNormal" style="mso-layout-grid-align: none; mso-pagination: none; text-autospace: none;">
<span lang="EN-US">Les Québécois ont un plus grand souci<b style="mso-bidi-font-weight: normal;"> </b>d’équilibre
vie-privée, vie professionnelle que leurs voisins canadiens et américains. Plus
de vacances, moins d’heures de travail. Certains leur reprochent d’ailleurs de
ne pas assez travailler, ce qui contribuerait à un manque de productivité (voir
par exemple l’<a href="http://www.lapresse.ca/debats/chroniques/alain-dubuc/201202/21/01-4498373-la-paresse-des-quebecois.php">ex-premier ministre Lucien Bouchard</a> et l’économiste <a href="http://www.lesaffaires.com/archives/generale/pourquoi-la-productivite-du-quebec-traine-la-patte-depuis-30-ans/545269">Pierre Fortin pour les impacts sur la productivité</a>).</span><span lang="EN-US" style="color: #272725;"><o:p></o:p></span></div>
<div class="MsoNormal" style="mso-layout-grid-align: none; mso-pagination: none; text-autospace: none;">
<br /></div>
<div class="MsoNormal" style="mso-layout-grid-align: none; mso-pagination: none; text-autospace: none;">
<b style="mso-bidi-font-weight: normal;"><span lang="EN-US">2.2. Une grande ouverture, une attention à l’autre et un haut niveau de tolérance.</span></b><span lang="EN-US"> </span></div>
<div class="MsoNormal" style="mso-layout-grid-align: none; mso-pagination: none; text-autospace: none;">
<span lang="EN-US">Dans
la société multiculturelle et de plus en plus multiethnique du Québec, qui se
questionne en permanence sur son identité et sa différence, la façon de vivre
ensemble est marquée par la volonté de n’offenser personne et d’éviter le
conflit.</span><span lang="EN-US"> Le Québec n’a-t-il pas inventé les “accomodements raisonnables” ? <br />
D’ailleurs une française installée avec succès au Québec me disait récemment
combien la culture du débat, de la contestation voire de la confrontation lui
manquait. Au contraire, les québécois sont frappés par la manie française de
l’engueulade (et le plaisir qu’ils semblent y prendre). Cela change
radicalement l’ambiance de travail et la posture du gestionnaire. <br style="mso-special-character: line-break;" />
<br style="mso-special-character: line-break;" />
</span><span lang="EN-US"><o:p></o:p></span></div>
<div class="MsoNormal" style="mso-layout-grid-align: none; mso-pagination: none; text-autospace: none;">
<b style="mso-bidi-font-weight: normal;"><span lang="EN-US" style="color: #272725;">2.3. Un grand souci d’</span></b><b style="mso-bidi-font-weight: normal;"><span lang="EN-US">égalité.</span></b><span lang="EN-US"> </span></div>
<div class="MsoNormal" style="mso-layout-grid-align: none; mso-pagination: none; text-autospace: none;">
<span lang="EN-US">Le
Québec est une société égalitaire. Les écarts de revenus y sont plus faibles
que dans le reste du Canada, et bien plus faibles qu’aux Etats-Unis. Le rôle
redistributeur de l’Etat y est plus fort. Dans une recherche d’égalité “à
l’européenne”, l’Etat compense pour réduire les déséquilibres. Dans les pays
anglo-saxons, l’égalité est plutôt vue sous l’angle de l’égalité des chances. A
chacun de se prendre en main et de jouer sa partie, avec l’espoir d’être parmi
les gagnants (ce qu’illustre le fameux rêve américain).<br />
Ainsi “Au Québec, on ne se contente pas d’appliquer strictement la règle «à
l’américaine ». Il faut mettre en place des dispositifs de nature à aider ceux
que son application peut désavantager” (D’Iribarne, 2000 cité par Dupuy, 2002). <br />
Enfin l’égalité entre les femmes et les hommes est au Québec une exigence bien
plus forte que dans les pays latins.</span><span lang="EN-US"><o:p></o:p></span></div>
<div class="MsoListParagraph" style="margin-left: 0cm; mso-add-space: auto; mso-layout-grid-align: none; mso-pagination: none; text-autospace: none;">
<br /></div>
<div class="MsoNormal" style="mso-layout-grid-align: none; mso-pagination: none; text-autospace: none;">
<b style="mso-bidi-font-weight: normal;"><span lang="EN-US">2.4. L’importance de
la dimension relationnelle.</span></b><span lang="EN-US"> </span></div>
<div class="MsoNormal" style="mso-layout-grid-align: none; mso-pagination: none; text-autospace: none;">
<span lang="EN-US">Une étude comparant gestionnaires allemands
et québécois nous renseigne sur le sujet (Barmeyer, 2012). </span><span lang="EN-US">Lors
d’un premier contact les gestionnaires québécois cherchent un point commun plutôt
personnel pour briser la glace : l'école ou l'université, leurs loisirs, leur
famille et du temps qu'il fait. Ils cherchent à créer de la promixité relationnelle.
Ils se rapprochent en cela des états-uniens. Ce n’est pas partout pareil. Les
Français sont surpris et amusés par cette spontaneité des Québécois. Ils les
trouvent chaleureux, eux qui ont tendance à ne pas trop évoquer leur vie privée
dans les contacts professionnels. Chez les Français, le statut, le passé, sont
des moyens de créer la confiance entre gestionnaires. Ah le bonheur de faire
des affaires avec quelqu’un qui vient de la même région et de la même école !<br />
En Allemagne, émotions et humour sont souvent interprétées comme une perte de
temps, un manque de sérieux, voire un signe d'incompétence. La confiance se
bâtit sur les faits et la présentation des données. Cette façon d’être très
directe des gestionnaires allemands est vécue comme impolie et antipathique en
France; mais bien acceptée par les Québecois. <o:p></o:p></span></div>
<div class="MsoNormal" style="mso-layout-grid-align: none; mso-pagination: none; text-autospace: none;">
<span lang="EN-US" style="color: #272725;">Remarquons en passant que ces valeurs sont
dites “féminines” dans le <a href="http://geert-hofstede.com/national-culture.html">modèle de description des cultures de Hofstede</a>. <o:p></o:p></span></div>
<div class="MsoNormal" style="mso-layout-grid-align: none; mso-pagination: none; text-autospace: none;">
<br /></div>
<div class="MsoListParagraph" style="margin-left: 0cm; mso-add-space: auto; mso-layout-grid-align: none; mso-pagination: none; text-autospace: none;">
<br /></div>
<div class="MsoNormal" style="mso-layout-grid-align: none; mso-pagination: none; text-autospace: none;">
<b style="mso-bidi-font-weight: normal;"><span lang="EN-US" style="color: #272725;"><i>Les façons de faire</i><o:p></o:p></span></b></div>
<div class="MsoNormal" style="mso-layout-grid-align: none; mso-pagination: none; text-autospace: none;">
<b style="mso-bidi-font-weight: normal;"><span lang="EN-US" style="color: #272725;"><i><br /></i></span></b></div>
<div class="MsoNormal" style="mso-layout-grid-align: none; mso-pagination: none; text-autospace: none;">
<b style="mso-bidi-font-weight: normal;"><span lang="EN-US">2.5. L’importance de
la dimension communautaire</span></b><span lang="EN-US">. </span></div>
<div class="MsoNormal" style="mso-layout-grid-align: none; mso-pagination: none; text-autospace: none;">
<span lang="EN-US">La société québécoise est une société de consensus.
Contrairement à ce que l’on retrouve dans les cultures latines dans lequel le
conflit et le débat sont structurants et paradoxalement créent du lien social. Dans
l’entreprise, la participation, la collégialité sont beaucoup plus naturels. <br />
D’un point de vue macroéconomique cela se traduit par l’importance du modèle
coopératif au Québec, très développés dans tous les secteurs d’activité.<br />
Dans l’entreprise cela génère des modes de gestion beaucoup plus participatifs,
moins “top-down”. De ce point de vue le Québec est un terreau très favorable
pour les nouveaux modes de gestion, ce que Getz nomme les entreprises
“Pourquoi”.</span><span lang="EN-US" style="color: #272725;"><o:p></o:p></span></div>
<div class="MsoNormal" style="mso-layout-grid-align: none; mso-pagination: none; text-autospace: none;">
<span lang="EN-US">Cette dimension communautaire a aussi un impact sur le
rôle des syndicats. Au Québec les syndicats ont des fonds d’investissement. Vu d’Europe
c’est très surprenant.<br style="mso-special-character: line-break;" />
<br style="mso-special-character: line-break;" />
</span><span lang="EN-US" style="color: #272725;"><o:p></o:p></span></div>
<div class="MsoNormal" style="mso-layout-grid-align: none; mso-pagination: none; text-autospace: none;">
<b style="mso-bidi-font-weight: normal;"><span lang="EN-US">2.6. Une relation moins
hiérarchique.</span></b><span lang="EN-US"> </span></div>
<div class="MsoNormal" style="mso-layout-grid-align: none; mso-pagination: none; text-autospace: none;">
<span lang="EN-US">La société québécoise est une société plutôt “plate”
dans laquelle les hiérarchies sociales sont peu marquées (<a href="http://geert-hofstede.com/canada.html">comme dans tout le Canada, voir Hostede</a>). La dimension communautaire prime sur la domination
hiérarchique. Ainsi les gestionnaires ont un rôle moins hiérarchique, mais sont
plus en posture d’animation. Ils manifestent aussi généralement plus d’intérêt
pour leurs subordonnés et leur développement. Au contraire il y a encore dans
beaucoup d’entreprises en France quelque chose de monarchique ou de patriarchal
que l’on retrouve beaucoup moins au Québec. <br />
Au Québec les choses sont beaucoup plus transparentes, et l’information circule
beaucoup plus librement. La participation est de rigueur. On demande leur avis
aux gens et les choses sont moins imposées d’en haut que co-construites. </span><br />
<span lang="EN-US"><br /></span></div>
<div class="MsoListParagraph" style="margin-left: 0cm; mso-add-space: auto; mso-layout-grid-align: none; mso-pagination: none; text-autospace: none;">
<span lang="EN-US" style="color: #272725;"><o:p><b>2.7. </b></o:p></span><b style="mso-bidi-font-weight: normal;"><span lang="EN-US">Une rapidité dans
les prises de décision et une vision plus court terme </span></b><span lang="EN-US">que
dans les sociétés européennes. </span></div>
<div class="MsoListParagraph" style="margin-left: 0cm; mso-add-space: auto; mso-layout-grid-align: none; mso-pagination: none; text-autospace: none;">
<span lang="EN-US">Pour résumé disons que les Québécois, et
généralement les nord-américains, sont des pragmatiques. Les Allemands seraient
plus analytiques et les Français plus conceptuels. Le cycle réflexion-action est plus court. </span><span lang="EN-US">Quand
les managers allemands commencent par évaluer toutes les possibilités afin de
réduire le risque (les Allemands cherchent à réduire les incertitudes pour
éviter les erreurs ou les échecs), quand les managers français philosophent sur
le pourquoi et élaborent des concepts et des plans d’action (qui risquent de ne
jamais se rendre jusqu’à l’action). Les Québécois sont dans une “logique de
l’action” : ils prennent une décision rapide, la mettent en oeuvre et
s’ajustent en fonction des résultats. Deux critères sont importants : le court
terme et la faisabilité. Ils considèrent d’ailleurs que les Français sont des
pelleteux de nuages </span></div>
<div class="MsoNormal" style="mso-layout-grid-align: none; mso-pagination: none; text-autospace: none;">
<span lang="EN-US">
<br style="mso-special-character: line-break;" />
</span><span lang="EN-US" style="color: #272725;"><o:p></o:p></span></div>
<div class="MsoNormal" style="mso-layout-grid-align: none; mso-pagination: none; text-autospace: none;">
<b style="mso-bidi-font-weight: normal;"><span lang="EN-US">2.8. Une dynamique de
travail particulièrement flexible</span></b><span lang="EN-US">. Dans la société québécoise, les héritages
sont moins lourds et les statuts moins pesants que dans la vieille Europe. Dynamique communautaire, approche centrée sur
l’action, il résulte de tout cela un dynamique de travail particulièrement
flexible, avec une capacité de remise en question plus grande. Dans une étude, c’est
d’ailleurs la caractéristique qui avait le plus marqué les gestionnaires
Allemands.</span><span lang="EN-US" style="color: #272725;"><o:p></o:p></span></div>
<div class="MsoNormal" style="mso-layout-grid-align: none; mso-pagination: none; text-autospace: none;">
<br /></div>
<div class="MsoNormal" style="mso-layout-grid-align: none; mso-pagination: none; text-autospace: none;">
<b style="mso-bidi-font-weight: normal;"><span lang="EN-US"><o:p><br /></o:p></span></b></div>
<div class="MsoNormal" style="mso-layout-grid-align: none; mso-pagination: none; text-autospace: none;">
<b style="mso-bidi-font-weight: normal;"><span lang="EN-US">3. A quelle
culture peut-on apparenter la culture de travail du Québec ?</span></b><span lang="EN-US" style="color: #272725;"><o:p></o:p></span></div>
<div class="MsoNormal" style="mso-layout-grid-align: none; mso-pagination: none; text-autospace: none;">
<b style="mso-bidi-font-weight: normal;"><span lang="EN-US"><br /></span></b></div>
<div class="MsoNormal" style="mso-layout-grid-align: none; mso-pagination: none; text-autospace: none;">
<span lang="EN-US">La culture de travail du Québec est donc un mix
unique. Elle emprunte à la culture américaine le pragmatisme, l’orientation
vers l’action et la flexibilité, la communication transparente et directe,
ainsi que la convivialité dans les rapports professionnels ; aux latins l’importance
de la qualité de vie et une une égalité
redistributrice. </span><span lang="EN-US">Cependant la dimension communautaire, plus
respectueuse et consensuelle, axée sur le consensus non hiérarchique, est une
particularité qui l’éloigne des cultures latine et anglo-saxone. </span><span lang="EN-US">Le
Québec se rapproche ainsi des cultures de petits pays d’Europe du Nord :
Belgique, Pays-Bas, Suède.</span><span lang="EN-US"><o:p></o:p></span></div>
<div class="MsoNormal" style="mso-layout-grid-align: none; mso-pagination: none; text-autospace: none;">
<span lang="EN-US">Cependant les choses changent. Si l’on regarde les
différentes études sur le sujet, on constate que la culture de travail du
Québec évolue de plus en plus vers le modèle anglo-saxon plus individualiste et
contractuel. D'où l'ouverture sur un autre sujet qui sera ma conclusion.<o:p></o:p></span></div>
<div class="MsoNormal" style="mso-layout-grid-align: none; mso-pagination: none; text-autospace: none;">
<br /></div>
<div class="MsoNormal" style="mso-layout-grid-align: none; mso-pagination: none; text-autospace: none;">
<span lang="EN-US"><o:p><br /></o:p></span></div>
<div class="MsoNormal" style="mso-layout-grid-align: none; mso-pagination: none; text-autospace: none;">
<b style="mso-bidi-font-weight: normal;"><span lang="EN-US">4. Et les limites de la culture de gestion à la Québécoise ?<o:p></o:p></span></b></div>
<div class="MsoNormal" style="mso-layout-grid-align: none; mso-pagination: none; text-autospace: none;">
<span lang="EN-US"><br /></span></div>
<div class="MsoNormal" style="mso-layout-grid-align: none; mso-pagination: none; text-autospace: none;">
<span lang="EN-US">Les caractéristiques du management à la Québécoise
sont séduisantes : respect des individus, dynamique communautaire, orientation
vers l’action. Tout cela constitue de grandes forces dans le contexte actuel.
Le Québec est-il pour autant un paradis ? Quelles sont les limites de ce modèle
?<o:p></o:p></span></div>
<div class="MsoNormal" style="mso-layout-grid-align: none; mso-pagination: none; text-autospace: none;">
<span lang="EN-US">- Le modèle est moins adapté aux ambitieux
individualistes. Le modèle américain convient mieux aux jeunes loups.<o:p></o:p></span></div>
<div class="MsoNormal" style="mso-layout-grid-align: none; mso-pagination: none; text-autospace: none;">
<span lang="EN-US">- L’approche communaitaire favorise les frustrations
rentrées, les dynamiques de groupe cachées.<o:p></o:p></span></div>
<div class="MsoNormal" style="mso-layout-grid-align: none; mso-pagination: none; text-autospace: none;">
<span lang="EN-US">- L’orientation vers l’action court terme insuffisamment
précédée d’une phase d’analyse peut conduire : à un manque d’innovation ou au
contraire à des décisions non optimales (au Québec on dirait “broche à foin”).<o:p></o:p></span></div>
<div class="MsoNormal" style="mso-layout-grid-align: none; mso-pagination: none; text-autospace: none;">
<br /></div>
<div class="MsoNormal" style="mso-layout-grid-align: none; mso-pagination: none; text-autospace: none;">
<span lang="EN-US"><o:p><br /></o:p></span></div>
<div class="MsoNormal" style="mso-layout-grid-align: none; mso-pagination: none; text-autospace: none;">
<b style="mso-bidi-font-weight: normal;"><span lang="EN-US">5. Ouverture sur
un autre sujet <o:p></o:p></span></b></div>
<div class="MsoNormal" style="mso-layout-grid-align: none; mso-pagination: none; text-autospace: none;">
<b style="mso-bidi-font-weight: normal;"><span lang="EN-US"><br /></span></b></div>
<div class="MsoNormal" style="mso-layout-grid-align: none; mso-pagination: none; text-autospace: none;">
<span lang="EN-US">Cette grille d’analyse peut s’appliquer à la crise
sociale actuelle au Québec. Comme nous
l’avons vu la culture québécoise évolue vers un modèle plus individualiste. On
peut interpréter cette crise comme l’arrivée à un point où les fondements même
de la culture québécoise traditionnelle sont remis en question. On assiste à la
confrontation du modèle coopératif traditionnel avec un modèle plus
anglo-saxon, plus individualiste, adoptant le principe de l’utilisateur-payeur
comme en témoigne l’augmentation des frais de scolarité.<o:p></o:p></span></div>
<div class="MsoNormal" style="mso-layout-grid-align: none; mso-pagination: none; text-autospace: none;">
<span lang="EN-US"><br /></span></div>
<div class="MsoNormal" style="mso-layout-grid-align: none; mso-pagination: none; text-autospace: none;">
<span lang="EN-US"><br /></span></div>
<div class="MsoNormal" style="mso-layout-grid-align: none; mso-pagination: none; text-autospace: none;">
<span lang="EN-US"><b><span class="Apple-style-span" style="font-size: x-small;">Quelques sources</span></b></span></div>
<div class="MsoNormal" style="mso-layout-grid-align: none; mso-pagination: none; text-autospace: none;">
<span class="Apple-style-span" style="font-size: x-small;"><br /></span></div>
<div class="MsoNormal" style="mso-layout-grid-align: none; mso-pagination: none; text-autospace: none;">
<span class="Apple-style-span" style="font-size: x-small;">- Vingt d’expérience comme consultant entre la France,
le Québec et le reste du monde. Des dizaines de discussions sur le sujet avec
des gestionnaires de partout.</span></div>
<div class="MsoNormal" style="mso-layout-grid-align: none; mso-pagination: none; text-autospace: none;">
<span class="Apple-style-span" style="font-size: x-small;"><br /></span></div>
<div class="MsoNormal" style="mso-layout-grid-align: none; mso-pagination: none; text-autospace: none;">
<span class="Apple-style-span" style="font-size: x-small;"><span lang="EN-US" style="font-family: Cambria;">- Dupuis
(2002), “<a href="http://www.erudit.org/revue/rs/2002/v43/n1/009451ar.pdf">La gestion québécoise à la lumière des études comparatives</a>”,
Recherches sociographiques (43, 1), 183-205. </span>Une bonne revue de littérature des études scientifiques sur le sujet.</span></div>
<div class="MsoNormal" style="mso-layout-grid-align: none; mso-pagination: none; text-autospace: none;">
<span class="Apple-style-span" style="font-size: x-small;"><br /></span></div>
<div class="MsoNormal" style="mso-layout-grid-align: none; mso-pagination: none; text-autospace: none;">
<span lang="EN-US"></span></div>
<div class="MsoNormal" style="margin-bottom: 12.0pt; mso-layout-grid-align: none; mso-pagination: none; text-autospace: none;">
<span class="Apple-style-span" style="font-size: x-small;">- Barmeyer (2012), “<a href="http://agora.qc.ca/documents/allemagne--le_management_au_quebec_et_en_allemagne_par_christoph_immanuel_barmeyer">Le management au Québec et en Allemagne</a>” publié sur le site agora.qc.ca</span></div>
<div class="MsoNormal" style="margin-bottom: 12.0pt; mso-layout-grid-align: none; mso-pagination: none; text-autospace: none;">
<span class="Apple-style-span" style="font-size: x-small;">- Synthèse du livre dirigé par d'Iribarne : “<a href="http://mip-ms.cnam.fr/servlet/com.univ.collaboratif.utils.LectureFichiergw?ID_FICHIER=1295877017935">Culture et mondialisation – Gérer au delà des frontières</a>”. Avec l’exemple du conflit du travail chez
Lafarge, article de J.P. Segal.</span></div>
<div class="MsoNormal" style="margin-bottom: 12.0pt; mso-layout-grid-align: none; mso-pagination: none; text-autospace: none;">
</div>
<div class="MsoNormal" style="mso-layout-grid-align: none; mso-pagination: none; text-autospace: none;">
<span lang="EN-US"><span class="Apple-style-span" style="font-size: x-small;">- Un avis de consultant : CEPI Management, “<a href="http://www.cepimanagement.com/Expertises/Avis-d-expert/Competences-Comportementales/Leadership-a-la-quebecoise">Leadership à la québécoise</a>"</span><o:p></o:p></span></div>
<br />
<br />
<div class="MsoNormal" style="mso-layout-grid-align: none; mso-pagination: none; text-autospace: none;">
<span lang="EN-US"><br /></span></div>Jean-François Rougèshttp://www.blogger.com/profile/03722366181277147700noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-5585974199793794004.post-62362200418489364452012-06-08T02:33:00.002-07:002012-06-08T02:33:55.122-07:00<br />
Ma chronique dans l'émission "L'après-midi porte conseil" de Radio Canada portait cette semaine sur l'emploi des seniors. Quand les travailleurs expérimentés sont poussés vers la sortie. <a href="http://www.radio-canada.ca/emissions/lapres-midi_porte_conseil/2011-2012/chronique.asp?idChronique=225692">C'est à écouter ici</a>.<br />
<div class="MsoNormal" style="margin-bottom: 12.0pt; mso-layout-grid-align: none; mso-pagination: none; text-autospace: none;">
<span class="Apple-style-span" style="font-family: inherit;">Quelques chiffres pour commencer afin de mesurer
l’importance de l’enjeu.</span></div>
<div class="MsoNormal" style="margin-bottom: 12.0pt; mso-layout-grid-align: none; mso-pagination: none; text-autospace: none;">
<span class="Apple-style-span" style="color: #262626; font-family: inherit;">- Au Québec, la population de 55 ans et plus est passée de 20 % en 1970 à
35 % en 2011. Elle atteindra 43 % en 2030.</span></div>
<div class="MsoNormal" style="margin-bottom: 12.0pt; mso-layout-grid-align: none; mso-pagination: none; text-autospace: none;">
<span class="Apple-style-span" style="font-family: inherit;">- Au
cours des 25 prochaines années, au Québec, le rapport entre actifs et retraités
va évoluer de cinq actifs pour un retraité à deux actifs pour un retraité.</span></div>
<div class="MsoNormal" style="margin-bottom: 12.0pt; mso-layout-grid-align: none; mso-pagination: none; text-autospace: none;">
<span class="Apple-style-span" style="font-family: inherit;"><span lang="EN-US">- </span><span lang="EN-US">Selon une étude de Desjardins, </span><span lang="EN-US">au
Québec </span><span lang="EN-US">e</span><span lang="EN-US">n 2009, le taux d’emploi des gens de 55 à 59 ans se
chiffrait à 62,0 % et à 39,0 % chez les 60 à 64 ans. Dans les deux cas, le Québec affiche un retard
par rapport à la moyenne canadienne : 67 % pour les 55-59 ans et 47% pour le
60-64.</span></span></div>
<div class="MsoNormal" style="margin-bottom: 12.0pt; mso-layout-grid-align: none; mso-pagination: none; text-autospace: none;">
<span class="Apple-style-span" style="font-family: inherit;"><span lang="EN-US">- Ces taux
sont en augmentation depuis la fin des années 90. Aujourd’hui les seniors sont
en demande. Selon une étude de la banque TD, “a</span><span lang="EN-US">u Canada, un tiers des emplois créés
depuis mi-2009 revient aux seniors, alors que ces derniers ne représentent que
8% de la population active. (...) </span><span lang="EN-US">Au plus fort de la crise, entre octobre 2008 et juillet 2009, les
employeurs ont recruté 100 000 Canadiens de 60 ans et plus. Dans le même
temps, ils ont licencié 519 000 salariés de moins de 59 ans.” Et l’on
travaille de plus en plus tard : “le nombre des plus de 70 ans ayant trouvé
un emploi a augmenté de 37 % sur la même période, avoisinant les
55 000.</span></span></div>
<div class="MsoNormal" style="margin-bottom: 12.0pt; mso-layout-grid-align: none; mso-pagination: none; text-autospace: none;">
<span class="Apple-style-span" style="font-family: inherit;"><span lang="EN-US"><span style="font: normal normal normal 7pt/normal 'Times New Roman';"><span class="Apple-style-span" style="font-size: small;">-</span> </span></span><span lang="EN-US" style="color: #262626;">D’ailleurs le budget 2012 du
Québec prévoit une série de mesures pour inciter les baby-booomers à rester
plus longtemps sur le marché du travail et les retraités à y retourner.</span></span></div>
<div class="MsoNormal" style="margin-bottom: 12.0pt; mso-layout-grid-align: none; mso-pagination: none; text-autospace: none;">
<span lang="EN-US" style="font-family: inherit;"><b><br /></b></span></div>
<div class="MsoNormal" style="margin-bottom: 12.0pt; mso-layout-grid-align: none; mso-pagination: none; text-autospace: none;">
<span lang="EN-US" style="font-family: inherit;"><b>1. Un senior ça sert à quoi ?</b></span></div>
<div class="MsoNormal" style="margin-bottom: 12.0pt; mso-layout-grid-align: none; mso-pagination: none; text-autospace: none;">
<span lang="EN-US" style="font-family: inherit;">Au Québec, comme partout le maintien au travail des
personnes expérimentées est un enjeu macroéconomique. Quittons les grands
chiffres et allons voir au niveau des organisations et des individus. Première
question, un senior, en quoi est-ce utile dans une organisation ? N’est ce pas
dépassé dans un contexte où tout change très vite ? <o:p></o:p></span></div>
<div class="MsoNormal" style="margin-bottom: 12.0pt; mso-layout-grid-align: none; mso-pagination: none; text-autospace: none;">
<span lang="EN-US" style="font-family: inherit;">Un baby-boomer c’est :<o:p></o:p></span></div>
<div class="MsoListParagraph" style="margin-bottom: .0001pt; margin-bottom: 0cm; margin-left: 18.15pt; margin-right: 0cm; margin-top: 6.0pt; mso-layout-grid-align: none; mso-list: l0 level1 lfo1; mso-pagination: none; text-autospace: none; text-indent: -17.85pt;">
<span class="Apple-style-span" style="font-family: inherit;"><span lang="EN-US">-<span style="font: normal normal normal 7pt/normal 'Times New Roman';"> </span></span><b style="mso-bidi-font-weight: normal;"><span lang="EN-US">Immédiatement productif</span></b><span lang="EN-US"> puisque déjà
formé.<o:p></o:p></span></span></div>
<div class="MsoListParagraph" style="margin-bottom: .0001pt; margin-bottom: 0cm; margin-left: 18.15pt; margin-right: 0cm; margin-top: 6.0pt; mso-layout-grid-align: none; mso-list: l0 level1 lfo1; mso-pagination: none; text-autospace: none; text-indent: -17.85pt;">
<span class="Apple-style-span" style="font-family: inherit;"><span lang="EN-US">-<span style="font: normal normal normal 7pt/normal 'Times New Roman';"> </span></span><span lang="EN-US">Cela a
de l’expérience. Et surtout cela <b style="mso-bidi-font-weight: normal;">maitrise
la connaissance tacite</b>, celle qui n’est écrite nulle part et qui au final
est celle qui a le plus de valeur, celle qu’il faut transmettre aux jeunes. Les
quincailleries l’ont bien compris. Quelqu’un qui a fait de la rénovation
pendant 40 ans est le meilleur des conseillers. Il connait toutes les astuces,
celles qui ne sont pas écrites sur les modes d’emploi et les boites des
produits. D’ailleurs Rona est, avec la FADOQ, à l’origine du site </span><span lang="FR-CA">45plusjob.com, qui vise à
« </span><span lang="EN-US">Choisir les candidats de plus de 45 ans, c’est un investissement qui
rapporte rapidement : expérience, savoir-être, connaissance et créativité.”<o:p></o:p></span></span></div>
<div class="MsoListParagraph" style="margin-bottom: .0001pt; margin-bottom: 0cm; margin-left: 18.15pt; margin-right: 0cm; margin-top: 6.0pt; mso-layout-grid-align: none; mso-list: l0 level1 lfo1; mso-pagination: none; text-autospace: none; text-indent: -17.85pt;">
<span class="Apple-style-span" style="font-family: inherit;"><span lang="EN-US">-<span style="font: normal normal normal 7pt/normal 'Times New Roman';"> </span></span><span lang="EN-US">En
outre comme le démontre Philippe Fache dans ses travaux sur Wal-Mart, les
seniors <b style="mso-bidi-font-weight: normal;">s’adaptent mieux aux contraintes
des métiers de service</b>. <o:p></o:p></span></span></div>
<div class="MsoListParagraph" style="margin-bottom: .0001pt; margin-bottom: 0cm; margin-left: 18.15pt; margin-right: 0cm; margin-top: 6.0pt; mso-layout-grid-align: none; mso-list: l0 level1 lfo1; mso-pagination: none; text-autospace: none; text-indent: -17.85pt;">
<span class="Apple-style-span" style="font-family: inherit;"><span lang="EN-US">-<span style="font: normal normal normal 7pt/normal 'Times New Roman';"> </span></span><span lang="EN-US">Cela <b style="mso-bidi-font-weight: normal;">ressemble à une clientèle qui vieillit.</b>
Un article du journal Les Affaires mentionne que <span style="color: #272725;">chez
SécuriGroupe, un cabinet de services financiers qui cible les plus de 50 ans le
meilleur vendeur a 76 ans. </span><o:p></o:p></span></span></div>
<div class="MsoListParagraph" style="margin-bottom: .0001pt; margin-bottom: 0cm; margin-left: 18.15pt; margin-right: 0cm; margin-top: 6.0pt; mso-layout-grid-align: none; mso-list: l0 level1 lfo1; mso-pagination: none; text-autospace: none; text-indent: -17.85pt;">
<span class="Apple-style-span" style="font-family: inherit;"><span lang="EN-US">-<span style="font: normal normal normal 7pt/normal 'Times New Roman';"> </span></span><span lang="EN-US" style="color: #272725;">Ils sont à un stade de leur vie et de leur carrière où les enjeux de
pouvoir ont disparu. Ils sont <b style="mso-bidi-font-weight: normal;">plus
sereins, plus fidèles à l’organisation</b>. Les Glissades des Pays d’en Haut
l’a bien compris. En 2000, le centre de glissades sur tube et de rafting des
Laurentides a pris un virage à 180 degrés dans la gestion de ses ressources
humaines. Pour diminuer son taux de roulement, la PME a décidé d’améliorer le
climat de travail et de recruter plus de retraités. « Les travailleurs
plus âgés sont plus fidèles que les jeunes, qui sont plus nomades. Encore
faut-il savoir prendre soin d’eux », indique Nicolas Raymond,
copropriétaire de l’entreprise.</span><span lang="EN-US"><o:p></o:p></span></span></div>
<div class="MsoListParagraph" style="margin-bottom: .0001pt; margin-bottom: 0cm; margin-left: 18.15pt; margin-right: 0cm; margin-top: 6.0pt; mso-layout-grid-align: none; mso-list: l0 level1 lfo1; mso-pagination: none; text-autospace: none; text-indent: -17.85pt;">
<span class="Apple-style-span" style="font-family: inherit;"><span lang="EN-US">-<span style="font: normal normal normal 7pt/normal 'Times New Roman';"> </span></span><span lang="EN-US" style="color: #272725;">Enfin les seniors ont une <b style="mso-bidi-font-weight: normal;">forme
de créativité très complémentaire aux plus jeunes</b>. Galenson, un économiste
,a démontré en étudiant comment les oeuvres majeures des artistes se
positionnent dans leur carrière, que ceux dont les oeuvres fameuses datent du
début de leur carrière sont ceux qui ont introduit des révolutions (ex. Mozart,
Picasso ou Celine), au contraire ceux dont les oeuvres maitresses datent de la
fin de leur carrière sont ceux qui ont amené à un niveau de perfection un
courant artistique existant (ex. Beethoven, Mark Twain). Conclusion : les deux
formes de créativité sont complémentaires : les jeunes apportent les ruptures,
les anciens le raffinement. On a besoin d’un pont entre les générations.</span><span lang="EN-US"><o:p></o:p></span></span></div>
<div class="MsoListParagraph" style="margin-bottom: .0001pt; margin-bottom: 0cm; margin-left: 18.15pt; margin-right: 0cm; margin-top: 6.0pt; mso-layout-grid-align: none; mso-list: l0 level1 lfo1; mso-pagination: none; text-autospace: none; text-indent: -17.85pt;">
<span class="Apple-style-span" style="font-family: inherit;"><span lang="EN-US">-<span style="font: normal normal normal 7pt/normal 'Times New Roman';"> </span></span><span lang="EN-US" style="color: #272725;">Je pose souvent la question à des jeunes : Qu’est ce que les boomers ont
que vous enviez dans votre vie professionnelle. Ils répondent essentiellement
deux choses : Les seniors maitrisent mieux la complexité (1) des organisations
et (2) de la vie. Ils ont une forme de sagesse que les jeunes leur envie. Ils
aiment avoir accès à cette connaissance.</span><span lang="EN-US"><o:p></o:p></span></span></div>
<div class="MsoNormal" style="margin-bottom: 12.0pt; mso-layout-grid-align: none; mso-pagination: none; text-autospace: none;">
<span class="Apple-style-span" style="font-family: inherit;"><br /></span></div>
<div class="MsoNormal" style="margin-bottom: 12.0pt; mso-layout-grid-align: none; mso-pagination: none; text-autospace: none;">
<span class="Apple-style-span" style="font-family: inherit;"><span lang="EN-US" style="color: #272725;">Pour toutes ces raisons les seniors,
voire les retraités apportent une véritable valeur ajoutée dans une équipe. Alors
comment les motiver ? Comment leur donner envie de continuer à travailler alors
que </span><span lang="EN-US">Les incitatifs financiers ont peu d'effet auprès de personnes qui ont
déjà payé leur maison et dont les enfants sont partis ?</span></span><br />
<span class="Apple-style-span" style="font-family: inherit;"><span lang="EN-US"><br /></span></span></div>
<div class="MsoNormal" style="margin-bottom: 12.0pt; mso-layout-grid-align: none; mso-pagination: none; text-autospace: none;">
<span lang="EN-US" style="font-family: inherit;"><b>2. Un senior, comment ça se motive ?</b></span><br />
<b style="mso-bidi-font-weight: normal;"><span lang="EN-US"><br /></span></b><br />
<b style="mso-bidi-font-weight: normal;"><span lang="EN-US">2.1. Proposer un contexte de travail adapté.</span></b></div>
<div class="MsoNormal">
<span lang="FR-CA" style="font-family: inherit;">Le
corps vieillit. On voit mien bien, le dos et les articulations sont plus
fragiles. IL faut aménager l’espace de travail. <o:p></o:p></span></div>
<div class="MsoNormal">
<span class="Apple-style-span" style="font-family: inherit;"><span lang="FR-CA">SEB,
une entreprise d’électroménager française a mis en place une démarche originale
pour sensibiliser les dirigeants et aider à réfléchir à l’adaptation du poste
de travail</span><span lang="EN-US"> et l’organisation du travail dans son ensemble.</span><span lang="FR-CA"> L</span><span lang="EN-US">e vieillissement
est reproduit en baissant le son et la lumière et des conditions de stress sont
reproduites à l’identique. <o:p></o:p></span></span></div>
<div class="MsoNormal">
<span class="Apple-style-span" style="font-family: inherit;"><br /></span></div>
<div class="MsoNormal">
<span class="Apple-style-span" style="font-family: inherit;"><span lang="EN-US">Chez Glissade des Pays d’en Haut, <span style="color: #272725;">pour attirer les seniors, qui représente aujourd’hui
environ le quart de ses effectifs, il a fallu adapter le contexte de travail :
chalets chauffés, rotation rapide aux postes de travail extérieurs, vêtements
de haute qualité fournis, etc.</span></span><span lang="FR-CA"><o:p></o:p></span></span></div>
<div class="MsoNormal">
<span class="Apple-style-span" style="font-family: inherit;"><br /></span></div>
<div class="MsoNormal" style="mso-layout-grid-align: none; mso-pagination: none; text-autospace: none;">
<span lang="EN-US" style="font-family: inherit;">Autre exemple extrême : une bannière pharmaceutique
américaine a mis en place une « snowbird
policy » grâce à laquelle ses employés seniors peuvent changer de région
en fonction de la saison (l’hiver en Floride et l’été dans les montagnes).</span><br />
<br /></div>
<div class="MsoNormal" style="margin-bottom: 12.0pt; mso-layout-grid-align: none; mso-pagination: none; text-autospace: none;">
<b style="mso-bidi-font-weight: normal;"><span lang="EN-US">2.2. Permettre une conciliation vie personnelle – vie
professionnelle</span></b></div>
<div class="MsoNormal">
<span lang="EN-US" style="font-family: inherit;">A ce stade de leur vie, les seniors ont envie de
profiter de la vie, de leurs petits-enfants, des loisirs entre amis tant que la
santé va bien. Ils sont peut-être encore plus sensibles à la conciliation vie
personnelle et vie professionnelle. La flexibilité des horaires, le temps partiel
sont des incontournables. <o:p></o:p></span></div>
<div class="MsoNormal">
<span class="Apple-style-span" style="font-family: inherit;"><br /></span></div>
<div class="MsoNormal">
<span class="Apple-style-span" style="font-family: inherit;"><span lang="EN-US">De plus en plus d’entreprises s’y mettent. D’ailleurs
le gouvernement propose de nouvelles mesures pour le faciliter. Glissade des
Pays d’en Haut par exemple <span style="color: #272725;">propose des horaires à
la carte. </span></span><span lang="FR-CA"><o:p></o:p></span></span></div>
<div class="MsoNormal">
<span class="Apple-style-span" style="font-family: inherit;"><br /></span></div>
<div class="MsoNormal" style="margin-bottom: 12.0pt; mso-layout-grid-align: none; mso-pagination: none; text-autospace: none;">
<span lang="EN-US" style="font-family: inherit;">La possibilité de graduellement réduire son temps de
travail est une des raisons clés des scores records d’emploi des ainés que l’on
observe dans les pays scandinaves. Mais cela nécessite une révolution des
esprits, une remise en cause d’une visino binaire qui scinde le travail (le moment
où l’on est payé pour exploiter ses talents) et la retraite (le moment où l’on
fait du bénévolat).</span><br />
<b><br /></b><br />
<b style="mso-bidi-font-weight: normal;"><span lang="EN-US">2.3. Gérer le développement professionnel tout au long de
la vie</span></b></div>
<div class="MsoNormal" style="margin-bottom: 12.0pt; mso-layout-grid-align: none; mso-pagination: none; text-autospace: none;">
<span lang="EN-US" style="font-family: inherit;">Autre changement de regard à effectuer : le fait de
penser qu’un senior n’a plus d’avenir et qu’en conséquence il n’est pas
pertinent d’investir dans sa formation et le développement de sa carrière. Quoi
de plus déprimant et démotivant pour quelqu’un de sentir qu’on ne croit plus en
lui dans son organisation. (Ce qui fait que souvent il s’investit dans la vie
associative au dehors)<o:p></o:p></span></div>
<div class="MsoNormal" style="margin-bottom: 12.0pt; mso-layout-grid-align: none; mso-pagination: none; text-autospace: none;">
<span lang="EN-US" style="font-family: inherit;">Plusieurs entreprises commencent à mettre en place des
entretiens de carrière adaptés à ces populations pour gérer la fin de leur
carrière et trouver les formes de contribution les plus adaptées.<o:p></o:p></span></div>
<div class="MsoNormal">
<span class="Apple-style-span" style="font-family: inherit;"><span lang="EN-US" style="color: #272725;">Le cabinet de consultant </span><span lang="FR-CA"><span lang="EN-US" style="color: #154c6a; text-decoration: none;">KPMG</span></span><span lang="EN-US" style="color: #272725;"> insiste sur ce point « Nous offrons diverses options de carrière
qui s’échelonnent tout au long du cycle de vie de l’employé ». Les
retraités peuvent même continuer à agir comme consultants ou travailler
seulement quelques mois par année, en période de pointe</span><span lang="FR-CA"><o:p></o:p></span></span></div>
<div class="MsoNormal" style="margin-bottom: 5.0pt; mso-layout-grid-align: none; mso-pagination: none; text-autospace: none;">
<span class="Apple-style-span" style="font-family: inherit;"><br /></span></div>
<div class="MsoNormal" style="margin-bottom: 5.0pt; mso-layout-grid-align: none; mso-pagination: none; text-autospace: none;">
<span lang="EN-US" style="color: #4e4239; font-family: inherit;">Thales a un mécanisme original pour
aider la carrière de ses seniors ; Thales Missions et Conseil. Pour une durée maximale de 18 mois, une
trentaine de salariés par an, experts
dans un domaine, en difficulté dans leur job, et en majorité de +50 ans,
intègrent la structure et deviennent des consultants internes du Groupe. Ils effectuent des missions diverses dans tous les recoins du
groupe, répondent à des besoins de tutorat, de coaching. A la sortie, au
delà de l’expertise renforcée ou acquise, ces séniors retrouvent un poste dans le groupe (90%), d’autres deviennent consultants externes ou
partent finalement en retraite.</span></div>
<div class="MsoNormal" style="margin-bottom: 12.0pt; mso-layout-grid-align: none; mso-pagination: none; text-autospace: none;">
<b><br /></b><br />
<b style="mso-bidi-font-weight: normal;"><span lang="EN-US">2.4. Gérer la transmission de la connaissance</span></b></div>
<div class="MsoNormal" style="margin-bottom: 12.0pt; mso-layout-grid-align: none; mso-pagination: none; text-autospace: none;">
<span lang="EN-US" style="font-family: inherit;">Les seniors ont ce que j’appelle le syndrome des
grands parents. Ils veulent transmettre la connaissance qu’ils ont accumulée.<o:p></o:p></span></div>
<div class="MsoNormal" style="margin-bottom: 12.0pt; mso-layout-grid-align: none; mso-pagination: none; text-autospace: none;">
<span lang="EN-US" style="font-family: inherit;">C’est ce que permettent les mécanismes de tutorat et
de coaching. Lorsque quelqu’un d’expérience accompagne un jeune en dehors de la
voie hiérarchique<o:p></o:p></span></div>
<div class="MsoNormal" style="margin-bottom: 12.0pt; mso-layout-grid-align: none; mso-pagination: none; text-autospace: none;">
<span lang="EN-US" style="font-family: inherit;">Dans son complexe du Nouveau-Mexique qui regroupe 5500
personnes, INTEL a instauré un
processus de tutorat entre employés. La démarche consiste à associer deux
personnes en fonction des connaissances spécifiques qu'il leur faut partager.
Rien n'est laissé au hasard. Une base de données recense les connaissances et
les capacités dévoilées par chaque collaborateur. Les détails de la relation
font l'objet d'un contrat qui donne un cadre à la relation. Par exemple un
cadre nouvellement arrivé peut apprendre, d'une assistante administrative,
l'art d'utiliser les réseaux informels qui irriguent l'entreprise.<o:p></o:p></span></div>
<div class="MsoNormal" style="margin-bottom: 12.0pt; mso-layout-grid-align: none; mso-pagination: none; text-autospace: none;">
<span lang="EN-US" style="font-family: inherit;">Dans ce but Areva a mis en place des « entretiens d’expérience ». Ils
débutent 24 à 36 mois avant le départ en retraite. Le futur retraité y discute
avec son gestionnaire d’organisation et de formalisation de la transmission du
savoir, et de possibilité de continuation de contribution post-départ à la
retraite. Ce second point est vraiment intéressant. Areva a constaté que
plusieurs de ses anciens employés intervenaient comme consultants pour des
entreprises nucléaires pendant la retraite. Plutôt que de perdre cette
compétence, l’entreprise propose à ses retraités de rejoindre une communauté de
référents seniors qui seront mis à contribution en interne. D’autre part, elle
a créé une société de service qui permet aux retraités d’intervenir comme
consultants sous le chapeau d’Areva. <o:p></o:p></span></div>
<div class="MsoNormal" style="margin-bottom: 12.0pt; mso-layout-grid-align: none; mso-pagination: none; text-autospace: none;">
<span lang="EN-US" style="font-family: inherit;">Il existe deux difficultés majeures en la matière.</span><br />
<br />
(1) Identifier les connaissances qu’il est pertinent de
transférer. D’ailleurs il y a deux questions intéressant que chacun devrait se
poser :<br />
- Quelles sont les connaissances que j’ai, qui ne sont formalisées nulle part
(dans aucun guide de procédures, aucun intranet, etc.) et qui seraient utiles
aux plus jeunes si je pars à la retraite ?<br />
- Quelles sont les connaissances fomalisées nulle part, dont j’aurais besoin
dans mon travail et qui sont détenues par d’autres ?<br />
<span lang="EN-US"><span style="font: normal normal normal 7pt/normal 'Times New Roman';"><br /></span></span><br />
<span lang="EN-US"><span style="font: normal normal normal 7pt/normal 'Times New Roman';"><span class="Apple-style-span" style="font-family: Times; font-size: small;">(2) </span></span></span><span lang="EN-US">Trouver le bon format de partage. En effet, par
réflexe les seniors se mettent dans une relation prof/élève et les jeunes
apprennent dans l’action. Si les choses ne sont pas bien faites on se retrouve
dans une relation du type : “Vieux qui raconte ses guerres vs. Jeune qui pense
tout savoir et qui n’est pas intéressé à écouter”.</span></div>
<div class="MsoNormal" style="mso-layout-grid-align: none; mso-pagination: none; text-autospace: none;">
<span lang="EN-US" style="font-family: inherit;">Pour toutes ces raisons, pousser les seniors vers la
sortie est une erreur économique et humaine. Cependant pour motiver les
seniors, souvent désabusés par l’image que leur renvoie leur milieu de travail,
il est nécessaire de casser des façons de voir bien ancrées et mettre en place
des façons de faire différentes qui permettent aux ainés de poursuivre leur
épanouissement professionnel dans un équilibre entre leur vie personnelle et le
travail.<o:p></o:p></span></div>
<div class="MsoNormal" style="mso-layout-grid-align: none; mso-pagination: none; text-autospace: none;">
<span lang="EN-US" style="font-family: inherit;"><br /></span></div>
<div class="MsoNormal" style="mso-layout-grid-align: none; mso-pagination: none; text-autospace: none;">
<span lang="EN-US" style="font-family: inherit;"><br /></span></div>
<div class="MsoNormal" style="mso-layout-grid-align: none; mso-pagination: none; text-autospace: none;">
<span lang="EN-US" style="font-family: inherit;"><b>3. Mais quelques nuances...</b></span></div>
<div class="MsoNormal">
<span class="Apple-style-span" style="font-family: inherit;"><br /></span></div>
<div class="MsoNormal">
<span class="Apple-style-span" style="font-family: inherit;"><span lang="FR-CA">Cependant
ce discours très positif mérite quelques nuances. </span><span lang="EN-US" style="color: #4f4f3f;">Jean-Yves Duyck et </span><span lang="EN-US" style="color: #4f4f3f;">Serge Guérin dans leur recherche distinguent
quatre types de seniors :</span><span lang="FR-CA"><o:p></o:p></span></span></div>
<div class="MsoNormal">
<span class="Apple-style-span" style="font-family: inherit;"><br /></span></div>
<div class="MsoListParagraphCxSpFirst" style="margin-bottom: 15.0pt; margin-left: 18.0pt; margin-right: 0cm; margin-top: 0cm; mso-add-space: auto; mso-layout-grid-align: none; mso-list: l0 level1 lfo1; mso-pagination: none; text-autospace: none; text-indent: -18.0pt;">
<span class="Apple-style-span" style="font-family: inherit;"><span lang="EN-US">-<span style="font: normal normal normal 7pt/normal 'Times New Roman';"> </span></span><span lang="EN-US"><b>Les "attentistes"</b>. </span>Ils sont bien intégrés dans leur contexte professionnel, performants,
mais restent passifs. Leur projet de vie : partir à la retraite au plus vite,
quelles que soient leurs compétences. Dans la mesure où ils sont le sentiment
que leurs compétences ne sont pas prises en considération.</span></div>
<div class="MsoListParagraphCxSpMiddle" style="margin-bottom: 15.0pt; margin-left: 18.0pt; margin-right: 0cm; margin-top: 0cm; mso-add-space: auto; mso-layout-grid-align: none; mso-pagination: none; text-autospace: none;">
<span lang="EN-US" style="font-family: inherit;">
<o:p></o:p></span></div>
<div class="MsoListParagraphCxSpMiddle" style="margin-left: 18.0pt; mso-add-space: auto; mso-layout-grid-align: none; mso-list: l0 level1 lfo1; mso-pagination: none; text-autospace: none; text-indent: -18.0pt;">
<span class="Apple-style-span" style="font-family: inherit;"><span lang="EN-US">-<span style="font: normal normal normal 7pt/normal 'Times New Roman';">
</span></span><span lang="EN-US"><b>Les "dépassés"</b>. Ils </span><span lang="EN-US">ne possèdent plus assez compétents pour être compétitifs dans des
environnements de travail qui évoluent très vite. bouleversés en particulier
par les nouvelles technologies. Ils se sentent mis à l’écart, cantonnés dans
des rôles d’exécution et sentent que « leurs jours professionnels sont comptés ». <br style="mso-special-character: line-break;" />
<br style="mso-special-character: line-break;" />
<o:p></o:p></span></span></div>
<div class="MsoListParagraphCxSpMiddle" style="margin-left: 18.0pt; mso-add-space: auto; mso-layout-grid-align: none; mso-list: l0 level1 lfo1; mso-pagination: none; text-autospace: none; text-indent: -18.0pt;">
<span class="Apple-style-span" style="font-family: inherit;"><span lang="EN-US">-<span style="font: normal normal normal 7pt/normal 'Times New Roman';">
</span></span><span lang="EN-US"><b>Les "rebondissants"</b>. Ceux qui voient de nouvelles opportunités professionnelles. Ils ne voient pas
l’âge comme un problème et se voient poursuivre longtemps et rebondir en
relevant de nouveaux défis.</span></span></div>
<div class="MsoListParagraphCxSpMiddle" style="margin-left: 18.0pt; mso-add-space: auto; mso-layout-grid-align: none; mso-list: l0 level1 lfo1; mso-pagination: none; text-autospace: none; text-indent: -18.0pt;">
<span lang="EN-US" style="font-family: inherit;">
<br style="mso-special-character: line-break;" />
<o:p></o:p></span></div>
<div class="MsoListParagraphCxSpLast" style="margin-left: 18.0pt; mso-add-space: auto; mso-layout-grid-align: none; mso-list: l0 level1 lfo1; mso-pagination: none; text-autospace: none; text-indent: -18.0pt;">
<span class="Apple-style-span" style="font-family: inherit;"><span lang="EN-US">-<span style="font: normal normal normal 7pt/normal 'Times New Roman';">
</span></span><span lang="EN-US"><b>Les "florissants"</b>. </span><span lang="EN-US">Ils poursuivent une carrière ascendante au sein de leur entreprise et
que la plupart d’entre eux envisagent de travailler jusqu’à 65 ans.<o:p></o:p></span></span></div>
<div class="MsoNormal" style="mso-layout-grid-align: none; mso-pagination: none; text-autospace: none;">
<span class="Apple-style-span" style="font-family: inherit;"><br /></span></div>
<div class="MsoNormal" style="mso-layout-grid-align: none; mso-pagination: none; text-autospace: none;">
<span lang="EN-US"><span class="Apple-style-span" style="font-family: inherit;">Et comme toujours sur le
sujet de l’emploi, se méfier des chiffres globaux, et s’intéresser aux
inégalités. On constate alors un phénomène classique de précarisation des
personnes expérimentées les moins qualifiées et qui travaillent parce que leurs
ressources financières sont insuffisantes. Comme toujours derrière la question
du travail se trouvent des questions politiques. </span><span class="Apple-style-span" style="font-family: 'Times New Roman';"><o:p></o:p></span></span></div>Jean-François Rougèshttp://www.blogger.com/profile/03722366181277147700noreply@blogger.com4tag:blogger.com,1999:blog-5585974199793794004.post-79090632376988516602012-05-29T12:13:00.001-07:002012-05-29T12:22:50.589-07:00Le jeu à la conquête du travailTexte de ma chronique Radio dans l'émission L'Après-midi porte conseil conseil. On peut entendre la chronique <a href="http://www.radio-canada.ca/emissions/lapres-midi_porte_conseil/2011-2012/chronique.asp?idChronique=222682">ici</a>.<br />
<br />
Peut-être comme près de 18 millions d’internautes, avez-vous vu cette vidéo où l’on voit à une sortie de métro un escalier transformé en piano. Chaque marche est une touche qui joue la note quand on marche dessus. Parce que c’est amusant les gens délaissent l’escalier mécanique à côté et font de l’exercice sur le piano géant en s’amusant à produire des mélodies plus ou moins cohérentes. C’est une opération menée par Volkswagen. Plusieurs sont visibles sur le site <a href="http://www.blogger.com/www.thefuntheory.com">Thefuntheory.com</a><br />
<br />
<iframe allowfullscreen="" frameborder="0" height="225" src="http://www.youtube.com/embed/2lXh2n0aPyw" width="400"></iframe><br />
<br />
Google a affiché des énigmes sur des panneaux géants au bord des routes. Chaque bonne réponse menait à une autre énigme qui vous rapprochait de l’adresse où envoyer votre CV.
<a href="http://www.ellicom.net/ppo/PPOMain.html">Tapis Rouge</a> est une application en 3D dans laquelle l’internaute réalise diverses missions au sein d’une compagnie de création de films d’animation. L’étudiant québécois découvre ainsi de manière stimulante les différents métiers du secteur des technologies de l’information et de la communication. Un secteur qui souffre cruellement d’une pénurie de talents.<br />
<br />
<iframe allowfullscreen="" frameborder="0" height="315" src="http://www.youtube.com/embed/nkd0RD2BDZc" width="420"></iframe><br />
<br />
<b>Les exemples de colonisation du travail par le jeu se multiplient.</b><br />
<br />
Selon Gartner, la moitié des entreprises utilisera le jeu d’ici 2015. Pourtant qui n’a pas entendu cette phrase « Au travail ! On n’est pas là pour s’amuser ». Pendant longtemps le jeu était perçu comme l’antithèse du travail. Que se passe-t-il donc ?
Plusieurs phénomènes expliquent la colonisation du travail par le jeu. Dans le fond nous sommes tous restés de grands enfants.<br />
<br />
- Parce que le jeu est naturel. Notre cerveau adore jouer. Ainsi le Centre des grands brûlés de Washington a créé le jeu SnowWorld dans lequel les victimes du feu doivent lancer des boules de neige à des pingouins dans un environnement en 3D. Cette simple immersion virtuelle a permis de réduire de moitié leur sensation de la douleur. Steve Couture, PDG de Frima Studio à Québec, résume bien la situation : “On n'arrête pas de jouer parce qu'on vieillit, on vieillit parce qu'on arrête de jouer”<br />
<br />
- Parce qu’est arrivée sur le marché du travail une génération de trentenaires qui ont grandi avec les jeux vidéo.<br />
<br />
- Parce que le jeu est de plus en plus présent dans nos vies : nous jouons comme consommateurs, comme internautes.<br />
<br />
- Parce que jouer est efficace : de nombreuses études scientifiques démontrent que le jeu est un stimulant qui donne plus envie de faire une tâche (comme l’affirme le site thefuntheory ; « fun is the easiest way to change people’s behaviour for the better”), qu’on apprend mieux, que les jeux en réseau développent la capacité à développer des relations sociales entre les individus.<br />
<br />
- Parce que certaines interfaces de travail empruntent aujourd'hui les mécanismes du jeu. Par exemple avions, grues, et certains outils chirurgicaux se contrôlent par des joysticks.<br />
<br />
<br />
<b>Il faut distinguer deux types de pratiques.</b><br />
<br />
- Les jeux sérieux. C’est à dire des jeux dont l’objectif est essentiellement l’apprentissage.<br />
- La ludification. C’est à dire l’application des principes de jeu à des situations non ludiques.<br />
<br />
Un exemple de jeu sérieux : le comité de main d’œuvre du commerce de détail du Québec a créé un monde virtuel, Zone Détail. Les superviseurs ou les employés s’y créent un avatar et se trouvent confrontés à des situations réalistes de gestion d’un commerce de détail. Même chose dans le shôtels Hilton Garden Inn.<br />
<br />
Un exemple de ludification : RedCritter Tracker est un outil de pilotage de projet en méthode Agile qui introduit la ludification. Par exemple les membres de l’équipe gagnent des badges et des récompenses en fonction des tâches accomplies. Il en existe cinquante différents, dont certains, les plus prestigieux, ne peuvent être attribués qu’à une seule personne. Des classements sont publiés. Les badges sont fièrement affichés sur le profil de chacun et les points peuvent être dépensés dans le magasin de récompenses, elles bien réelles (des cartes cadeux à des diners avec les dirigeants).<br />
<b><br /></b><br />
<b><br /></b><br />
<b>A quoi cela peut servir ?</b><br />
<br />
<i><b>A recruter</b></i><br />
<br />
L’Oréal a lancé "<a href="http://www.reveal-thegame.com/">Reveal</a>", un jeu vidéo en ligne qui propose aux joueurs des mises en situation professionnelles. Cela permet d’identifier les meilleurs. L’Oréal présélectionne ainsi un tiers de ses stagiaires.<br />
<br />
L'Oréal organise aussi le "<a href="http://www.brandstorm.loreal.com/">L'Oréal Brandstorm</a>", jeu d'entreprise qui réunit tous les ans 50 000 étudiants de 280 universités et de 45 pays. Par équipes de trois ils s’affrontent dans la gestion d’une marque. Le sujet en 2012 : inventer un noveau produit pour la marque The Body Shop : depuis la conception du produit, de son emballage jusqu’à la stratégie marketing et de mise en marché. Là encore un excellent moyen pour faire parler de la marque et repérer les meilleurs talents.<br />
<br />
<i><b>A former </b></i><br />
<br />
L’avantage du jeu c’est qu’il permet d’essayer des choses sans risque, et que derrière son personnage, on peut se désinhibe et que l’on peut se révéler à soit même.
Comme on le fait avec les simulateurs de pilotage d’avion, on peut créer un monde virtuel dans n’importe quel métier pour que les gens se créent un avatar et expérimentent des situations nouvelles pour développer leurs compétences, leurs réflexes, leur confiance en eux, dans des contextes stimulants, amusants et réalistes.
Les avantages par rapport à la salle de classe : c’est concret, ce n’est pas ennuyeux, c’est accessible en tout temps et en tout lieu : entre deux clients pour quelques minutes, à l’hôtel en voyage d’affaires, depuis la maison un jour où l’on travaille de chez soi.<br />
<br />
<i><b>A créer de la reconnaissance et du lien</b></i><br />
<br />
Par exemple chez Frima Studio, entreprise de Québec qui crée des jeux vidéos, l’intranet s’est ludifié. Les employés cumulent des points en fonction des tâches qu’ils effectuent. Ils se récompensent aussi entre eux. Ces points sont échangeables contre des services facilitant la vie (cuisine, plomberie, garde d’enfants, etc.). Un classement est effectué en fonction des Frimachievements dans plusieurs catégories. Ce n’est pas la performance brute qui est récompensée. Ainsi les catégories sont l’autonome, l’aidant naturel, le socialiste (celui qui s’investit dans le club social)..<br />
<br />
Chez Zappos le distributeur de chaussures lorsque les employés allument leurs ordinateurs, avant d’entrer le mot de passe, ils doivent essayer de croiser un nom et une photo de collègue qui apparaît de manière aléatoire. Le système enregistre et publie les scores de tout le monde.
Un outil clé pour créer de la reconnaissance dans ce contexte est le badge que l’on gagne quand la communauté reconnait votre contribution dans un domaine.<br />
<br />
Pensez aux jeux massivement multijoueurs comme World of Warcraft. On pourrait très bien imaginer un univers virtuel de ce type à l’intérieur d’une entreprise dans laquelle chacun jouerait son rôle. Il y aurait des espaces d’apprentissage, des lieux de socialisation, des espaces de travail collaboratif, un laboratoire de test de nouveaux produits (comme Nike et bien d’autres l’avaient fait dans Second Life.<br />
<b><br /></b><br />
<b><br /></b><br />
<b>Quel joueur, quelle joueuse êtes-vous ?</b><br />
<br />
Si le jeu est naturel nous sommes chacun un ou une joueuse. Richard A Bartle, un pionnier de l’industrie du jeu vidéo a identifié quatre profils de joueurs dans les jeux vidéos multijoueurs en ligne qui peuvent nous aider à savoir quel type de joueur nous serions dans notre travail.<br />
<br />
- <b>Le faiseur</b> : celui qui joue pour réaliser des tâches, accumuler points et récompenses en réalisant de nouvelles missions. Dans une entreprise il adore les badges et le principe d’accumation de points contre récompenses.<br />
<br />
- <b>L’explorateur</b> : il cherche à découvrir de nouvelles choses, à explorer les zones cachées des mondes virtuels. En entreprise il va être à l’affut des nouveautés, il va farfouiller partout, essayer tout ce qu’il peut.
<br />
<br />
- <b>Le socialiseur</b> : il joue pour socialiser, le jeu est un espace pour rencontrer du monde et échanger. En entreprise il va adorer tous les mécanismes de socialisation et de collaboration.<br />
<br />
- <b>Le compétitif</b> : il veut battre les autres, gagner est son obsession. En entreprise il adore les classements.<br />
<br />
<b><br /></b><br />
<b>Conclusion </b><br />
<br />
Les mécanismes de jeu dans le travail ne sont pas nouveaux. Les employés de Rona portaient des badges pour récompenser leurs compétences ou leur fidélité avant que l’on parle de ludification. Mais on constate une extension du domaine du jeu dans le travail.
Nous aimons jouer, même si nous ne sommes pas tous les mêmes joueurs. En jouant nous sommes plus motivés, nous apprenons mieux, nous créons de nouveaux espaces de socialisation. Alors profitons en.Jean-François Rougèshttp://www.blogger.com/profile/03722366181277147700noreply@blogger.com2tag:blogger.com,1999:blog-5585974199793794004.post-23263490230538908362012-04-04T20:07:00.008-07:002012-04-04T20:29:21.083-07:00TaskRabbit, c'est étrange et pourtant ça marcheTaskRabbit est une entreprise étonnante. Créée en 2008, l'entreprise compte aujourd’hui 500 coursiers à San Francisco, New-York, Boston, Los Angeles, San Antonio, Chicago, Austin, Seattle, et Orange County, réalisant 3000 tâches par mois (un chiffre d’affaires autour de 4 millions par mois à la mi-2011). En décembre 2011, l’entreprise a levé 17,8 millions de dollars pour financer son développement international. Donc ça marche. <br /><br />Le principe est simple. D’un côté des personnes souhaitant embaucher quelqu’un pour réaliser une tâche. De l’autre les coursiers. Ceux-ci sont référencés puisqu’ils sont évalués par leurs clients après chaque tâche. Les tâches sont très variées : identifier les bons restos à Paris pour un voyage, accompagner les enfants à l’école, faire la cuisine. 6% des demandes concernent l’assemblage de meubles IKEA. TaskRabbit propose une offre spécifique destinée aux entreprises pour prendre en charge les petites tâches qui rencontre un succès inattendu. La demande la plus folle ? "Aide moi à écrire une lettre d'amour à mon ex-copine pour la reconquérir" et "Aide moi à mettre tout le bureau de mon collègue dans du papier bulle". <br /><br />Tout cela est hautement "internetisé". On peut ainsi suivre en direct la carte des tâches réalisées.<br /><br /><a href="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEgpKsWcHzy7RpO68KQzUVsJdZCwBcko8RrjD7kXWzBtgb0yldQgC42hYQ7ftm-K_grhf3xemmoM7frC-3UkoaiPuXjOhVb5dvQe5shm5jFzgly3_3l8dsU4WbbiU7b-Quwaw-7XcUDM4AQ/s1600/maptaskraabit.png"><img style="display:block; margin:0px auto 10px; text-align:center;cursor:pointer; cursor:hand;width: 320px; height: 225px;" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEgpKsWcHzy7RpO68KQzUVsJdZCwBcko8RrjD7kXWzBtgb0yldQgC42hYQ7ftm-K_grhf3xemmoM7frC-3UkoaiPuXjOhVb5dvQe5shm5jFzgly3_3l8dsU4WbbiU7b-Quwaw-7XcUDM4AQ/s320/maptaskraabit.png" border="0" alt=""id="BLOGGER_PHOTO_ID_5727752270454893218" /></a><br /><br />Pour inscrire la tâche sur le site, les clients peuvent utiliser leur téléphone intelligent pour prendre une photo et enregistrer un mémo vocal, pas de rédaction laborieuse. Ils reçoivent alors des offres de différents coursiers avec des CV, des délais d’intervention et des tarifs différents, parmi lesquelles ils choisissent.<br />Une fois la tâche réalisée vient le temps du paiement. L'appareil photo du téléphone intelligent est utilisé pour scanner la carte de crédit du client. L'application extrait les informations - numéro de carte, date etc. pour le paiement, L’entreprise prend une commission de 12% à 30%.<br /><br /><a href="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEhXCUJMggFp_cCJIpoFxUpRe2eGuBKhvVbuTeEvM6nvA8zuLgVivp_IsXtIMa4-u_yzKlMlndVk98dp3IDJOP6mpNexWydGsJbD4sYQOm-bBoMtiEanRYZwkrUZlEkL1fknlgeMm7KDpzQ/s1600/taskrabbit-infographic.jpeg"><img style="display:block; margin:0px auto 10px; text-align:center;cursor:pointer; cursor:hand;width: 320px; height: 180px;" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEhXCUJMggFp_cCJIpoFxUpRe2eGuBKhvVbuTeEvM6nvA8zuLgVivp_IsXtIMa4-u_yzKlMlndVk98dp3IDJOP6mpNexWydGsJbD4sYQOm-bBoMtiEanRYZwkrUZlEkL1fknlgeMm7KDpzQ/s320/taskrabbit-infographic.jpeg" border="0" alt=""id="BLOGGER_PHOTO_ID_5727750852199918946" /></a>Source : <a href="http://bostinno.com/2011/10/04/what-is-the-funniest-task-on-taskrabbit-full-qa-with-director-of-marketing-infographic/">www.bostinno.com</a><br /><br />TaskRabbit utilise des principes de gamification pour fidéliser les coursiers. Comme dans un jeu vidéo ceux-ci progressent de niveau en niveau en fonction de leurs comportements et décisions à toutes les étapes du processus :<br />- 15 points si l’on est à moins de 15% du prix maximum fixé par le client.<br />- 15 points si l’on propose une offre dans les 30 minutes suivant son dépôt.<br />- 3 points par courriel envoyé à des amis les enjoignant de rejoindre l’équipe des coursiers de TaskRabbit.<br />- Des points en fonction des évaluations clients.<br />Plus on monte, plus il est difficile de progresser dans les niveaux. 60 points sont nécessaires pour passer du niveau 0 au niveau 1, alors qu’il en faut 1700 pour passer du niveau 20 au 21.<br />A l’été 2011, le coursier le plus élevé était un ancien officier de l’armée américaine de 58 ans. Il était au niveau 21. Progresser dans les niveaux donne accès à des bénéfices (un t-shirt au niveau 5, des cartes de visite à son nom au niveau 10).<br /><br />Une fois par mois, TaskRabbit organise une soirée pour permettre aux coursiers de se socialiser et de partager leurs expériences. Après s’être suivis virtuellement sur leurs profils, ils ont l’occasion de se rencontrer en chair et en os.<br /><br />Evidemment ce type de job n'est pas fait pour tout le monde. Il attire un certain type de personnalités qui ressemblent à Leah Burque, la fondatrice, elle-même coursier de niveau 10, que le magasine Wired décrit comme : « des assistants personnels de célébrités en puissance ». Les plus acharnés s’impliquent à plein temps et génèrent jusqu'à 5000$ par mois.<br /><br /><a href="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEi0XOXpCLDrAvGDHxmUkF4U3zdq8v70knwNPvnLXgSSWJwmgBq9-N8GPIndxg81Qduk-SmEmunbFPE2_oJuUqDXtBoRI6G6_hf6ofrrMBMcI2HDtcu99LGt3qtQvLGpaYJPoYK1xIy9gI8/s1600/Taskrabbiter1.png"><img style="display:block; margin:0px auto 10px; text-align:center;cursor:pointer; cursor:hand;width: 320px; height: 194px;" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEi0XOXpCLDrAvGDHxmUkF4U3zdq8v70knwNPvnLXgSSWJwmgBq9-N8GPIndxg81Qduk-SmEmunbFPE2_oJuUqDXtBoRI6G6_hf6ofrrMBMcI2HDtcu99LGt3qtQvLGpaYJPoYK1xIy9gI8/s320/Taskrabbiter1.png" border="0" alt=""id="BLOGGER_PHOTO_ID_5727752587431513570" /></a><br /><a href="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEjTIpZQDhVkhHVho0XXOrbbKm9fC3yGy21kK4YuXgGjmDcmMxaNE_ZJQTty3e_iTwxAU8QJ2BokDDmGcdHQsatHahHJGVj2nfK8LaXKmu_luufhsHK9ywiNfzqZImxx-2F8pWOgmPx71aE/s1600/Taskrabbiter2.png"><img style="display:block; margin:0px auto 10px; text-align:center;cursor:pointer; cursor:hand;width: 320px; height: 192px;" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEjTIpZQDhVkhHVho0XXOrbbKm9fC3yGy21kK4YuXgGjmDcmMxaNE_ZJQTty3e_iTwxAU8QJ2BokDDmGcdHQsatHahHJGVj2nfK8LaXKmu_luufhsHK9ywiNfzqZImxx-2F8pWOgmPx71aE/s320/Taskrabbiter2.png" border="0" alt=""id="BLOGGER_PHOTO_ID_5727752577528567010" /></a><br /><br />Une conférence de Leah Busque qui présente TaskRabbit et l’inscrit dans une vision renouvelée de ce qu’est le voisinage, du réseau social au réseau de service :<br /><br /><iframe width="400" height="233" src="http://www.youtube.com/embed/r4P63-8uS58" frameborder="0" allowfullscreen></iframe><br /><br />Pour découvrir <a href="http://joshrunstasks.posterous.com/">le site personnel de Josh</a> dans lequel il raconte sa vie de coursier chez TaskRabbit.Jean-François Rougèshttp://www.blogger.com/profile/03722366181277147700noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-5585974199793794004.post-90062051052552715942012-03-22T04:24:00.002-07:002012-06-08T02:36:39.437-07:00Infiltrations stratégiques d'eaux internet (où l'on voit que l'internet n'est pas mort)Anecdote vécue hier matin.<br />
Départ de Québec, direction Fort de France. Voyage compliqué : plusieurs segments de vols et compagnie aériennes. Brouillard sur Québec ce matin. Le premier vol est annulé. Tout s’effondre : il faut trouver une solution alternative.<br />
<br />
<span style="font-weight: bold;">Dysfonctionnement d’une brique 1 :</span> L’agente d’Air Canada farfouille dans son système : mais ne trouve rien de très efficient. On propose des alternatives : Air France, Miami, Pointe à Pitre, Air Caraibes, Santa Domingo. Elle ne trouve rien. Pour une bonne raison : son système n’intègre pas toutes les correspondances, pas les petites compagnies, etc. Bilan : rien de satisfaisant.<br />
<br />
<span style="font-weight: bold;">Solutions du linternet 1 : </span>J’ai ouvert mon ordi, connecté sur Expedia, entré les villes de départ, d’arrivée. 20 secondes plus tard : un itinéraire s’affiche, idéal, presque direct, mais combinant deux compagnies : Air Canada et Air France.<br />
<br />
<span style="font-weight: bold;">Expedia : 1 – Système de réservation Air Canada : 0</span><br />
Commentaire de l’agente d’Air Canada : « Achetez les sur Expedia, c’est plus simple et trois fois moins cher que ce que je peux vous vendre »<br />
<br />
<br />
<span style="font-weight: bold;">Dysfonctionnement d'une brique 2.</span> Nous décidons d’appeler l’agence de voyage en Martinique qui a émis les billets, eux vont trouver. Mon collègue qui a les numéros sur son cellulaire tente un appel. Bloqué : pas d’accès outre-mer. Il vient de changer de compagnie téléphonique, l’option n’a pas été activée. Appel au service client de Bell : pour activer l’option, le gars doit demander à quelqu’un d’autre, quelque part. L’attente commence. Interminable, six minutes plus tard le téléphone sonne, mon collègue répond et perd la ligne avec Bell.<br />
Résultat : toujours pas capable d’appeler Bell. <br />
<br />
<span style="font-weight: bold;">Solutions du linternet 2 :</span> Se connecter sur le wifi de l’aéroport et utiliser Skype.<br />
<br />
<span style="font-weight: bold;">Skype : 1 – Bell : 0</span><br />
Pas de commentaire du gars de Bell, il devait toujours attendre sa réponse.<br />
<br />
<br />
Bell et Air Canada sont deux entreprises sérieuses qui payent très cher leurs systèmes d’information. Mais on voit bien avec cette anecdote comment Internet s’est montré beaucoup plus efficace. Deux remarques sur les enjeux organisationnels des entreprises traditionnelles face au net : comment l’internet fissure les silos.<br />
<br />
-<span style="font-weight: bold;"> Internet fonctionne dans une logique d’interconnexion entre les systèmes et les bases de données. </span>Les entreprises traditionnelles fonctionnent encore en silos. Elles tentent de les ouvrir mais c’est complexe, en particulier pour des raisons de concurrence. Le réflexe vient vite d’essayer de garder le client captif. Cela crée un espace pour des intermédiaires, des courtiers du type Expedia, qui eux sont capables d’interconnecter les bases de données pour proposer un service à valeur ajoutée au client.<br />
<br />
-<span style="font-weight: bold;">Pour être efficace dans un métier de service, il faut que l’agent ait les marges de décision et d’action</span> pour les actes standards : incompréhensible que l’agent de Bell ne puisse pas activer seul l’option internationale en deux minutes.<br />
Mais les silos laissent des traces dans les organisations. Les processus sont rarement fluides, ils ressemblent plus à des courses d’obstacles. L’interface devrait être transparente pour le client : un seul interlocuteur pour une réponse unique.<br />
C’est pourquoi je préfère utiliser le plus souvent possible une machine, un site web plutôt que de parler à un humain pour des services de base. Les silos sont plus facilement cassés dans les systèmes informatiques. Les puces n’ont pas de désir de protection de leur territoire. <br />
<br />
Je serais cynique, je finirais par me dire qu’Air Canada devrait donner accès à Expedia à ses employés .Jean-François Rougèshttp://www.blogger.com/profile/03722366181277147700noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-5585974199793794004.post-75602968892986691622012-03-15T16:36:00.007-07:002012-06-08T02:34:11.807-07:00L’entreprise sans chef, c’est possible. Morning Star l’a fait.Que diriez vous d’une entreprise où :<br />
<br />
- Personne n’a de chef, chacun est un manager,<br />
- Chacun négocie ses responsabilités avec ses pairs,<br />
- Chacun est responsable d’acheter sur les budgets de l’entreprise ce dont il a besoin pour faire ce qu’il a à faire, sans aucune validation,<br />
- Chacun peut même décider d’embaucher les personnes dont il a besoin,<br />
- Les salaires sont décidés en concertation avec les pairs.<br />
<br />
Vous en rêvez ? <a href="http://www.morningstarco.com/">Morning Star </a>l’a fait ?<br />
<br />
<br />
<span style="font-weight: bold;">Qui sont donc ces hippies post-modernes ?</span><br />
<a href="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEh-3n1cBj_ov1hs6kZ2iNIhtM7g12KbGR9orRqjQGe-dINuKDMkEDLFgHiZLwzNWaucNPged8_jS7LYIEJbS46JMdZTOHPuA_Di3H7S7c8auGxHJQbE_VffERzcvdCb-dL9YU9O0dcesAI/s1600/images.jpeg"><img alt="" border="0" id="BLOGGER_PHOTO_ID_5720275220609665938" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEh-3n1cBj_ov1hs6kZ2iNIhtM7g12KbGR9orRqjQGe-dINuKDMkEDLFgHiZLwzNWaucNPged8_jS7LYIEJbS46JMdZTOHPuA_Di3H7S7c8auGxHJQbE_VffERzcvdCb-dL9YU9O0dcesAI/s320/images.jpeg" style="cursor: hand; cursor: pointer; display: block; height: 120px; margin: 0px auto 10px; text-align: center; width: 239px;" /></a><br />
<br />
Loin de la start-up financée à travers des rondes successives, par des investisseurs crédules, Morning Star est le leader mondial dans la transformation des tomates. L’entreprise fondée en 1970 agit comme sous-traitant pour de nombreuses marques. Elle produit entre 25% et 30% des tomates transformées utilisées aux Etats-Unis. Trois usines, 400 employés à temps plein, 700 millions de dollars de chiffre d’affaires par an, beaucoup d’équipement lourd dans un secteur intensif en capital. Morning Star c’est aussi une compagnie de transport qui déplace autour de deux millions de tonnes de tomates par an et une entreprise de récolte.<br />
Et le succès ne se dément pas. Sa croissance est plus rapide que la concurrence. Sur la base de ses études de benchmarking, Morning Star se considère comme le transformateur de tomates le plus efficace au monde. Ce qui lui permet d’autofinancer en grande partie sa croissance. <br />
<br />
Un article de Gary Hamel publié dans le numéro de décembre 2011 de la Harvard Business Review nous fait découvrir cette entreprise qui présente une petite originalité : elle n’a pas de hiérarchie (si ce n’est un président fondateur Chris Rufer qui est plus une référence, un recours, qu’un dirigeant). C’est une organisation parfaitement plate. <br />
<br />
On critique souvent la hiérarchie. Hamel liste les arguments :<br />
1. Ca coûte cher.<br />
2. Cela augmente le risque de prendre des décisions catastrophiques pour deux raisons : (1) plus la décision est importante, moins il y a de monde qui a le statut suffisant pour la contester, (2) les managers les plus puissants sont ceux qui sont les plus éloignés du terrain.<br />
3. Cela ralentit la prise de décision et l’adaptation.<br />
4. Cela déresponsabilise les employés à la base, qui doivent valider tout ce qu’ils font. Ce sont pourtant ceux dont on attend le plus de réactivité opérationnelle.<br />
<br />
Alors comment faire fonctionner une entreprise sans hiérarchie ? A la lecture de l’article, je retiens quatre conditions pour réussir cette auto-organisation : <span style="font-weight: bold;">sens partagé + autonomie + coordination + feed-back.</span><br />
<br />
<br />
<span style="font-weight: bold;">1. Sens partagé </span><br />
<br />
L’autonomie de chacun est maximale. Chacun est libre d’organiser son travail comme il l’entend, d’acheter tout ce dont il a besoin pour fonctionner ou de déclencher un processus d’embauche. Pour éviter que cela parte dans tous les sens, la première condition est de partager un projet fort qui donne la direction et permet à chacun de s’aligner. <br />
<br />
La mission de Morning Star s’énonce ainsi : « produire des produits et service autour de la tomate qui répondent systématiquement aux attentes de qualité de service de nos clients ». C’est en l’ayant en tête que chaque employé doit formaliser sa mission individuelle qui décrit sa contribution à la mission de l’entreprise <br />
<br />
<br />
<span style="font-weight: bold;">2. Autonomie</span><br />
<br />
Chez Morning Star, l’autonomie et l’empowerment ne sont pas des mots vains. Il n’y a pas de définition de postes. A chacun d’inventer son utilité en fonction du projet global, de ses objectifs, de ses talents et de ses compétences qui évoluent avec le temps. Et chacun est responsable de se donner les moyens (compétence, ressources, outils, etc.) pour réaliser sa mission. <br />
<br />
Au quotidien, chacun a la liberté d’engager les dépenses pour acheter ce dont il a besoin pour fonctionner. Personne ne doit autoriser ces dépenses. Evidemment ceux qui achètent les mêmes choses se regroupent. Chacun peut aussi déclencher une embauche s’il en a besoin pour réussir sa mission. <br />
<br />
L’entreprise mise aussi sur la créativité de tous. N’importe qui peut proposer des améliorations dans n’importe quel domaine. Une façon radicale de briser les paradigmes ! Grand soin est pris des idées nouvelles. Un comité d’anciens agit comme coach.<br />
<br />
<br />
<span style="font-weight: bold;">3. Coordination</span><br />
La coordination entre les employés repose sur plusieurs mécanismes qui créent du collectif. <br />
<br />
<span style="font-style: italic;"><span style="font-weight: bold;">Premier niveau de coordination : les relations individuelles</span></span><br />
Chaque année chacun prend entre 20 et 60 minutes pour négocier des accords appelés CLOU (Colleague Letter of Understanding) avec les collègues avec lesquels il est le plus en relation dans l’exécution de sa mission. Chaque CLOU comporte : livrables, objectifs chiffrés, engagements réciproques de livraison, etc. Au total 3000 CLOU sont signés tous les ans dans l’ensemble de l’entreprise. <br />
<br />
Chacun doit aussi bâtir un plan d’affaires incluant ses besoins financiers, ainsi qu’une analyse du retour sur investissement (ROI) projeté. Dans le cas où il prévoit un investissement important, le salarié va aller se concerter avec ses collègues, puisqu’il devra coordonner son plan avec ceux des autres.<br />
<br />
<span style="font-style: italic;"><span style="font-weight: bold;">Deuxième niveau de coordination : les relations entre unités d’affaires<span style="font-style: italic;"></span></span></span><br />
Morning Star compte 23 unités d’affaires qui, elles aussi, contractualisent leurs relations (ex. prix, volumes, planification de la livraison).<br />
Tous les ans, en février, chaque unité d’affaires a 20 minutes pour présente son plan pour l’année à venir à ses pairs (20 min. de présentation). Ceux-ci peuvent investir un argent virtuel dans les stratégies les plus prometteuses. Les unités qui ne reçoivent pas beaucoup d’investissements savent qu’elles n’ont pas convaincu et qu’elles seront sous observation. Pas de validation donc, ou de veto, mais de l’interinfluence. <br />
<br />
Ces relations contractuelles entre employés et entre équipes tissent un réseau d’interdépendance qui créent de la cohérence.<br />
<br />
<br />
<span style="font-weight: bold;">4. Feed-back</span><br />
<br />
La mise à disposition d’outils de feed-back est indispensable pour permettre un ajustement continu autonome, puisqu’il n’y a pas de manager pour scruter minutieusement les fichiers excel.<br />
<br />
Les individus ont accès à un maximum d’information en fonction de leurs objectifs. Les unités d’affaires reçoivent deux fois par mois leurs résultats et sont classées en fonction de leur niveau de performance. <br />
<br />
Tous les ans, en janvier, un processus de feed-back permet à chaque salarié et chaque unité d’affaires de justifier sa performance au regard de ses CLOU, de proposer des plans d’amélioration, ainsi que de recevoir du feed-back de ses collègues. Et les discussions sont poussées. Généralement il faut presque une journée pour traiter le cas d’une unité d’affaires. <br />
<br />
La philosophie de Morning Star est de rendre l’information est accessible à tous pour permettre à chacun de comprendre le fonctionnement global, de mesurer son impact personnel, de négocier des CLOU pertinents et de s’ajuster en continu.<br />
<br />
<br />
<span style="font-weight: bold;">Les questions que l’on se pose</span><br />
<br />
Evidemment le modèle amène à se poser quelques questions réflexes :<br />
<br />
<span style="font-style: italic;"><span style="font-weight: bold;">Question : comment se gèrent les désaccords ?<span style="font-style: italic;"></span></span></span><br />
Réponse : dans un premier temps, un médiateur intervient. S’il y a contestation, un jury de six collègues se penche sur la question. Et si le désaccord demeure, cela remonte jusqu’au président qui tranche.<br />
<br />
<span style="font-style: italic;"><span style="font-weight: bold;">Question : comment se décident les salaires ? <span style="font-style: italic;"></span></span></span><br />
Réponse : à la fin de l’année, chacun s’auto-évalue en fonction de ses résultats. Huit comités sont élus pour couvrir l’ensemble des unités d’affaires. Ils décident du salaire octroyé à chaque employé. Et cela marche plutôt bien : les salaires sont de 10 à 15% plus élevés que chez les concurrents.<br />
<br />
<span style="font-style: italic;"><span style="font-weight: bold;">Question : s’il n’y a pas de hiérarchie, comment gérer la progression de carrière ?<span style="font-style: italic;"></span></span></span><br />
Réponse : les experts sont reconnus par les autres employés, et ils gagnent plus. Mais c’est effectivement un enjeu pour ceux qui quittent et se font embaucher ailleurs sans beau titre ronflant.<br />
<br />
<br />
<span style="font-weight: bold;">Deux conditions de réussite majeures</span><br />
<br />
Pour réussir durablement deux conditions de réussite me paraissent clés. <br />
<br />
Tout d’abord le projet global doit être incarné. Chris Rufer, le fondateur est toujours président. Il est le recours suprême, celui qui porte la culture de l’entreprise. On peut se demander comment se prépare sa succession.<br />
<br />
D’autre part, tout le monde n’est pas fait pour être à l’aise dans ce type de modèle. Chez Morning Star, on constate qu’un an est nécessaire à un nouvel embauché pour devenir performant dans ce mode de gestion. Et il n’est pas facile de s’y faire. Ainsi 50% des nouveaux embauchés quittent dans les deux ans qui suivent. <br />
<br />
Dans une organisation en croissance, on comprend qu’il s’agit là de deux enjeux majeurs.<br />
<br />
<br />
<span style="font-weight: bold;">Conclusion : allez, osez !</span><br />
<br />
Evidemment le modèle de Morning Star n’est pas transposable partout, tout de suite. Mais il a pour moi deux intérêts majeurs :<br />
<br />
1. On ne pourra plus nous dire qu’une hiérarchie est par essence nécessaire pour faire fonctionner un groupe humain. Ecoutez bien managers et gestionnaires autour de vous, au fond d’eux mêmes ils en sont persuadés.<br />
<br />
2. On peut rendre une organisation plus performante si on va vers plus d’auto-organisation. Mais pour cela il est nécessaire de réunir les quatre conditions en même temps : le partage d’un projet, l’autonomie, la coordination des activités et le feed-back. Pensez combien de projets de délégation, d’empowerment ou autre ont échoué par manque de l’un ou l’autre de ces ingrédients.Jean-François Rougèshttp://www.blogger.com/profile/03722366181277147700noreply@blogger.com2tag:blogger.com,1999:blog-5585974199793794004.post-83287683835841973002012-01-23T02:44:00.000-08:002012-06-08T02:36:25.376-07:00Tendances à l'oeuvre : mobilité, réseaux sociaux, crowdsourcing, gamificationL’opération décrite dans le vidéo ci-dessous illustre à merveille plusieurs tendances lourdes qui vont bouleverser le monde des affaires dans les années qui viennent. Les deux premières sont devenues (déjà des classiques) : mobilité et réseaux sociaux, les deux autres sont plus nouvelles : crowdsourcing et gaming. <br />
<br />
L’opération consistait à sensibiliser les jeunes habitants de Stockholm à l’utilisation du condom, ce qu’ils semblent rechigner à faire. L’effet final dépasse les objectifs de 98% : 39% des jeunes habitants de Stockholm affirment avoir une vision plus positive de l’utilisation du condom. <br />
<br />
L’opération s’appuie sur un constat sur l’évolution des comportements, en particulier chez les jeunes : les gens sont de moins en moins réceptifs aux messages, en revanche ils sont accessibles si on les met en situation d’être acteurs en cohérence avec les messages. Cela se constate dans la philanthropie par exemple. Les gens sont plus généreux lorsqu’ils participent à un événement (comme une course de 10 km), plutôt que dans des dons à distance.<br />
<br />
<iframe allowfullscreen="" frameborder="0" height="225" mozallowfullscreen="" src="http://player.vimeo.com/video/32788295?title=0&byline=0&portrait=0" webkitallowfullscreen="" width="400"></iframe><br />
<a href="http://vimeo.com/32788295">The Sex Profile</a> from <a href="http://vimeo.com/user4506815">ESTER</a> on <a href="http://vimeo.com/">Vimeo</a>.<br />
<br />
<br />
<span style="font-weight: bold;">1. Mobilité</span><br />
<br />
C’est parce qu’elle utilise un téléphone mobile que l’opération peut entrer dans le lit des jeunes. Imaginez la scène avec le PC familial.<br />
<br />
Avec les outils mobiles (téléphones intelligents et tablettes) les possibilités de relation entre les entreprises et leurs clients évoluent radicalement. Les individus peuvent être atteints :<br />
- n’importe où et n’importe quand. <br />
- et surtout de manière souvent plus pertinente. Puisque le point de contact n’est plus extérieur (guichet automatique, panneau publicitaire, etc.), un acte pour lequel il faudrait sortir du flot de son agenda, comme faire un détour pour aller à un guichet de banque par exemple, puisqu’il s’inscrit au contraire dans le rythme de vie du client, au moment où il en a besoin (que l’on pense à la publicité géolocalisée ou à l’achat de musique ou de livre au moment où on le veut). La mobilité permet d’entrer dans l’intimité du client. C’est un outil clé pour développer des relations de proximité. <br />
<br />
<span style="font-weight: bold;">Des questions à se poser : </span><br />
- Quels sont les moments précis où mes clients auraient besoin de nous (pour de l’information ou des transactions) ? Sommes-nous accessibles à ces moments particuliers ?<br />
<br />
<br />
<span style="font-weight: bold;">2. Réseaux sociaux</span><br />
<br />
L’expérience montre aussi le levier que constituent les réseaux sociaux. En effet pour 50 000 condoms distribués 5900 personnes ont déposé les données sur leurs ébats sur le site (un taux de réponse de 11,8%, en plein cœur de cible) ce qui est très important. On peut supposer que nombre de répondants n’avaient pas reçu le condom originel, mais avaient été attirés par la suite, en bénéficiant de l’effet levier de la recommandation via les réseaux sociaux : <br />
<br />
1. <span style="font-weight: bold;">L’effet viral</span> permet une diffusion naturelle de l’information au sein des communautés. Parce que l’information provient de pairs elle a plus d’impact. Elle n’est pas vécue comme une intrusion mais comme une invitation, un partage. <br />
2. <span style="font-weight: bold;">L’effet d’émulation</span> fait que l’on s’implique parce que les membres de sa communauté s’impliquent. Pouvoir se comparer a un effet d’entraînement important. Quand s’ajoute un effet de gaming (voir plus loin) l’impact est maximal.<br />
<br />
Cette façon de fonctionner est une rupture importante par rapport au marketing traditionnel. L’entreprise doit initier une conversation et laisser les communautés s’en emparer. Elle ne peut plus contrôler tout ce qui se dit d’elle. Ce que Loic Le Meur explique très clairement dans cette entrevue. <br />
<br />
<iframe allowfullscreen="" frameborder="0" height="233" src="http://www.youtube.com/embed/YRuBF5yI04Q" width="400"></iframe><br />
<br />
<span style="font-weight: bold;">Des questions à se poser :</span><br />
- Pourquoi un de mes clients parlerait-il de mon entreprise au sein de sa communauté ? <br />
- En quoi un individu peut-il se valoriser auprès de sa communauté de faire affaire avec mon entreprise ou de véhiculer un message de mon entreprise ? <br />
<br />
<br />
<span style="font-weight: bold;">3. Crowdsourcing</span><br />
<br />
Le crowdsourcing est le fait pour une organisation de solliciter une communauté pour produire de l’information ou réaliser des tâches : dit autrement l’organisation fait faire plutôt qu’elle fait. <br />
<br />
L’opération est un exemple excellent de l’avantage du crowdsourcing. Les données recueillies n’auraient pas été accessibles par une enquête classique, dans laquelle on aurait questionné les jeunes par un questionnaire sur leurs pratiques. En matière de sexualité, les réponses auraient été peu fiables. L’astuce a été de proposer un outil pour recueillir l’information produite par les jeunes eux-mêmes. <br />
<br />
Cette approche peut changer les façons de réaliser les études de marché d’une manière beaucoup plus ethnologique, en comprenant les besoins derrière les attentes exprimées par les clients. <br />
Par exemple une entreprise (de mémoire Salomon, mais je n’ai pas retrouvé la source) proposait régulièrement à une cohorte de jeunes clients d’utiliser des appareils photos qu’elle leur offrait de photographier dans leur environnement ce qu’ils aimaient / ce qu’ils n’aimaient pas. L’analyse des photos permettait de mieux comprendre leur univers, et les tendances émergentes. <br />
<br />
<span style="font-weight: bold;">Des questions à se poser :</span><br />
- Quels sont les aspects de la vie de mes clients que je souhaiterais mieux comprendre et auxquels nous n’avons pas accès habituellement ? Comment pourrions-nous inciter nos clients à nous en parler ? <br />
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<span style="font-weight: bold;">4. Gamification</span><br />
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Dernier levier qui explique le succès de la campagne : son aspect ludique.<br />
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La « gamification » est selon moi une tendance profonde en marche. Le jeu est de plus en plus utilisé dans toutes sortes de domaines : recrutement, formation, motivation, etc. Je reviendrai bientôt sur ce sujet, sur lequel je mène actuellement quelques réflexions.<br />
L’idée est de susciter des comportements en proposant une expérience ludique. <a href="http://www.thefuntheory.com/">VolksWagen par exemple s’en est emparé</a> dans de multiples situations, dont celle décrite dans le vidéo ci-dessous. <br />
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<iframe allowfullscreen="" frameborder="0" height="233" src="http://www.youtube.com/embed/2lXh2n0aPyw" width="400"></iframe><br />
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<span style="font-weight: bold;">Des questions à se poser :</span><br />
- Comment développer la dimension ludique dans mes relations avec mes clients ? <br />
- Sur quelles dimensions ludiques pourrais-je mettre mes clients en compétition les uns avec les autres ?Jean-François Rougèshttp://www.blogger.com/profile/03722366181277147700noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-5585974199793794004.post-42953260940368985912011-12-20T22:27:00.000-08:002011-12-20T22:34:16.957-08:00Promesses et désillusions<a href="http://www.radio-canada.ca/emissions/lapres-midi_porte_conseil/2011-2012/chronique.asp?idChronique=192384">Chronique 6 pour l'émission de Dominique Poirier "L'après midi porte conseil" sur les ondes de Radio Canada.</a><br /><br />Ma série de chronique a regardé l’évolution du travail avec beaucoup d’optimisme. Je voudrais pour conclure cette série avoir un regard plus critique. J’ai énoncé plusieurs promesses, qui entraînent quelques désillusions dans la réalité socio-économique actuelle. Il pourrait sembler que j’ai survendu trois sujets :<br />- L’économie de la connaissance<br />- Les emplois de qualité<br />- L’épanouissement personnel au travail.<br />Pourtant ma conclusion sera une réaffirmation d’une vision optimiste.<br /><br /><br /><span style="font-weight:bold;">1. L’économie de la connaissance ne protège pas des délocalisations</span><br /><br />Nous avons basculé dans une économie de la connaissance, une économie post-industrielle dans laquelle l’activité économique repose essentiellement sur la circulation et le traitement de l’information et de la connaissance : le passage de la chaîne de montage à l’ordinateur ou de l’industrie au service en quelque sorte. <br />La vision traditionnelle est que dans la répartition mondiale du travail, les pays occidentaux ont une longueur d’avance en matière en la matière : de meilleures universités, plus de brevets, d’innovation, de produits haut de gamme, etc. Et pour éviter les délocalisations d’emplois vers des pays à moindres coûts du travail, il faudrait créer des emplois à forte valeur-ajoutée et à haut niveau de diplôme. <br /><br />La promesse : un travail à forte valeur-ajoutée, à haut niveau de diplômes est un incontournable dans l’économie du futur. Ce n’est pas faux. Mais l’équation est incomplète.<br />Robert Reich, universitaire, secrétaire du travail de Clinton entre 92 et 97, introduit une variable supplémentaire : la technologie. Prenons l’exemple d’un hôpital. Si l’on suit la logique de l’économie de la connaissance, les métiers les moins à risques seraient ceux à plus forte valeur-ajoutée, donc les chirurgiens. Or avec le développement de la télémédecine, ce sont justement ceux qui sont délocalisables, alors que l’on aura toujours besoin des infirmières et des préposés auprès des patients. Dans le domaine du droit, plusieurs entreprises en Inde proposent de rédiger les contrats pour des entreprises américaines. La commande est envoyée le soir, les indiens travaillent pendant la nuit (avec le décalage horaire) et quand les Américains rentrent au bureau le contrat est prêt. En revanche on a toujours besoin de la femme de ménage qui nettoie les bureaux pendant la nuit. <br />Donc première désillusion, ce n’est pas le cas dans tous les métiers, mais avoir un métier à haute valeur-ajoutée ne garantit pas la pérennité. Le progrès technologique redistribue les cartes.<br /><br /><br /><span style="font-weight:bold;">2. On promettait les emplois de qualité et on a les emplois atypiques</span><br /><br />Un des mythes de l’économie de la connaissance est qu’elle génère des emplois de qualité. Ce n’est pas faux. Mais par pour tout le monde. En fait on voit à travers de multiples indicateurs un écart se creuser entre une population d’inclus, techno, diplômés, ouverts sur le monde, et une population au service de ces emplois. <br />Autre caractéristique, une part croissante des emplois créés sont atypiques : temps partiel, travailleurs autonomes. Au Québec, ils représentaient 16,7% en 1976 contre 37% en 2009 selon l’Institut de la statistique du Québec. Evidemment cela peut être un choix, mais pour beaucoup le temps partiel est subi, le choix du travail autonome est lié à l’incapacité à trouver un travail salarié. Cette situation touche particulièrement les femmes. Cette évolution est un des facteurs qui explique les tensions sur la classe moyenne. Une statistique, en 2006 40% des travailleurs montréalais gagnaient moins de 20 000 $ par an.<br /><br />Tout en bas de l’ordre social, pour reprendre l’expression marxiste, il y a le sous-prolériat, le lumpenproletariat. Nous les connaissons tous, ils font le ménage, servent dans les cafétérias en bas des tours à bureaux, livrent des colis, etc. C’est parmi eux que l’on trouve des travailleurs pauvres qui ont plusieurs emplois, à temps partiel pour essayer de joindre les deux bouts. Aux Etats-Unis en 2010, selon le Census Bureau, 21 millions de personnes vivent dans des familles de travailleurs pauvres. Selon la théorie marxiste le sous-prolétariat n’a ni conscience de classe, ni conscience politique. Dit avec des mots d’aujourd’hui cela veut dire qu’ils n’ont pas de revendications collectives, pas de syndicats et qu’ils ne votent pas. On ne les entend pas. Ils ont manqué le train du travail moderne. <br /><br /><br /><span style="font-weight:bold;">3. On promet l’épanouissement personnel et on a le stress et la dépression</span><br /><br />Autre promesse que j’ai largement diffusée au cours des cinq premières chroniques. Le travail sera de plus en plus un espace d’épanouissement personnel. Or que constate-t-on ? <br />Le mal-être au travail se développe si l’on prend comme indicateurs le stress au travail. <br /><a href="http://www.oecd.org/dataoecd/18/0/49227202.pdf">L’OCDE vient juste de publier un rapport intitulé : « Mal être au travail ? Mythes et réalités sur la santé mentale au travail »</a>. Elle estime que le coût est de l’ordre de 3% à 4% du produit intérieur brut dans l’Union Européenne. L’OCDE estime qu’une pension d’invalidité sur trois dans certains pays, un sur deux est motivée par des problèmes mentaux, un chiffre en augmentation. Au Canada, le stress et les problèmes de santé mentale représentent 40 % des demandes d’invalidité au long terme. Chez les travailleurs temporaires et chez les salariés les moins qualifiés l’impact est encore plus important. <br /><br />Le mal-être au travail n’est pas nouveau. Cependant les sociologues du travail constatent une évolution forte. Dans l’économie industrielle, dans les usines où l’organisation du travail était conçue pour que l’esprit puisse s’échapper pendant que les bras s’activaient dans des tâches répétitives et monotones et où l’individu n’avait pas de pouvoir de décision, les maladies mentales étaient liées à un clivage entre corps et esprit : abrutissement, la peur de l’autorité, etc.<br />Dans le monde du travail actuel, c’est nous l’avons abordé à plusieurs reprises dans ces chroniques, l’individu dans son intégralité (sa tête, ses bras, son cœur) qui est mobilisé. On a besoin de lui au complet pour qu’il puisse réussir sa tâche. L’ouvrier de demain sur sa chaîne de production sera polyvalent, membre d’équipe autonomes, innovacteur. Il l’est déjà dans les entreprises les plus performantes. Dès lors il n’a pas d’espace pour protéger son individualité. Il est totalement impliqué dans son travail. Toute critique, toute non performance, toute remise en question, le touche au plus profond de lui. Pour ceux qui ne peuvent résister, qui ont peur de ne pas être à la hauteur, le burn-out et la dépression sont au bout. Et cela peut aller jusqu'au suicide. <br />L’épanouissement personnel est-il une fausse promesse du futur du travail ? <br /><br /><br /><span style="font-weight:bold;">4. Alors que faire ?</span><br /><br />Un fossé qui se creuse entre les inclus et les autres (et des travailleurs pauvres qui partent à la dérive), entre les bons emplois et les emplois aliénants, et un travail qui pour beaucoup n’est pas épanouissant, mais stressant, angoissant, voire destructeur. Alors que faire ? La vision positive du travail que j’ai essayé de présenter pendant cinq chroniques, basée sur des études sérieuses et des expériences d’entreprises à succès, est-elle une imposture ? Au contraire. <br />Pour s’inscrire dans la division internationale du travail et créer des emplois à forte valeur-ajoutée, non délocalisables et épanouissant, il est nécessaire de miser sur la formation initiale et tout au long de la vie. Apprendre, se développer fera de plus en plus partie de la carrière. Ainsi au Danemark, le concept de flexsécurité qui inspire plusieurs pays européens, est basé sur une facilité à licencier pour les entreprises, un dialogue développé entre entreprises et syndicats forts, une prise en charge des salariés par l’Etat dans des conditions avantageuses pour ne pas qu’il y ait une rupture de salaire et des incitations à se former pour reprendre un emploi. Cette logique accompagne les mutations économiques, ce que l’on appelle la destruction créatrice qui est le moteur de l’économie de marché. (Au Danemark la durée moyenne dans une même entreprise est de 7 ans). Les modes d’apprentissage doivent aussi évoluer en s’appuyant, en particulier, sur de nouveaux outils. <br />Pour créer de la valeur ajoutée, générer de la productivité, et justifier l’écart de salaires avec les pays à faible coût de main d’œuvre, il faut miser sur l’innovation, pour exporter des produits, des savoir-faire, des services, ou des brevets qu’on ne trouve pas ailleurs. Cela suppose de mobiliser l’énergie de chacun, de faire de chaque employé un innovacteur qui propose de nouvelles idées, essaye de nouvelles choses. C’est une évolution assez fondamentale du mode de gestion dans les organisations. <br />Pour que cela soit possible, il faut que les individus soient bien dans leurs têtes. Le bonheur au travail sera un levier de performance dans le futur. Les entreprises seront de plus en plus responsables de créer un environnement qui permet aux individus de s’épanouir, ce qui suppose de mettre à leur disposition des outils de développement personnel (coach de vie, mentorat, etc.). Par exemple British Telecom a fait de l’état mental et du bien-être des employés un critère dans l’appréciation des gestionnaires.<br /><br /><br />Nous sommes en train de vivre cette mutation. Les choses sont plus avancées dans certaines organisations. Mais des tendances lourdes se dégagent. Il n’y a pas, à mon avis, d’autre voie de réussite économique que d’imaginer des organisations du travail qui en font un lieu d’épanouissement personnel, avec la complexité que cela suppose, puisque chacun est différent. <br /><br />Il restera une catégorie d’exclus, ceux qui ne peuvent embarquer. La prise en charge de cette population est une question politique : c’est une question de vivre ensemble. Mais cela ne remet pas en question ma vision optimiste de l’avenir du travail.Jean-François Rougèshttp://www.blogger.com/profile/03722366181277147700noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-5585974199793794004.post-3710378981649683062011-12-19T19:54:00.000-08:002011-12-19T20:12:30.214-08:00Travailler c’est apprendre (et inversement)<a href="http://www.radio-canada.ca/emissions/lapres-midi_porte_conseil/2011-2012/chronique.asp?idChronique=191073">Cinquième chronique dans l'émission de Dominique Poirier, "l'après midi porte conseil" (Radio Canada).</a><br /><br />Nous avons beaucoup évoqué durant les chroniques précédentes les défi de changement auquel fait face tout individu au travail. On a plus de choses à apprendre, plus rapidement, et de manière continue. Au cœur de l’enjeu d’adaptation se trouve la compétence. Hors sur ce front aussi les choses changent. <br /><br />Le contenu des apprentissages évolue : <br />• des connaissances explicites aux connaissances tacites, <br />• du savoir-faire au savoir-être, et l’on voit apparaître un terme qui est intéressant, le savoir devenir, <br /><br />Les façons d’apprendre évoluent : <br />Dans un monde en changement accéléré on ne peut plus apprendre de la même façon. Dans le modèle ancien où la connaissance s’accumulait et où les outils changeaient au rythme de la vie humaine, on pouvait apprendre, en caricaturant un peu, « une bonne fois pour toute ». Dans cette logique on allait à l’école, à l’université, on avait un diplôme, sésame précieux pour entrer dans le monde du travail et s’y faire une place. On passait le reste de sa vie à se perfectionner. Ce modèle évolue. On parle aujourd’hui d’apprentissage tout au long de la vie : retourner à l’école, prendre le temps de se former tout au long de son travail. <br /><br /><br /><span style="font-weight:bold;">1. Ce qu’il faut apprendre</span><br /><br />Avec un environnement qui évolue, les connaissances à maîtriser changent. Il y a d’ailleurs beaucoup de choses qui auront changé avant même qu’on les maîtrise. J’insisterai sur deux dimensions qui me paraissent décisives pour le futur.<br /><br /><span style="font-weight:bold;">L’information tacite</span><br />Dans les entreprises les intranets et les classeurs dégorgent de recueils de procédures. Pourtant fréquemment, les employés ont l’impression que l’information n’est pas accessible. Et en effet, 70% à 75% de l’information est tacite, non formalisable, inscrite dans le corps ou le cœur, plus que dans le papier (il n’y a pas de procédure écrite pour expliquer comment gérer ses émotions face à un client en colère). Or c’est justement cette information qui permet aux entreprises de se différencier de leurs concurrents : les procédures pour cuire un hamburger sont les mêmes mais les attitudes face aux clients différencient les restaurants de restauration rapide. <br /><br />Transmettre cette information tacite est donc capital pour les organisations. Mais comment faire ? Le mode traditionnel de transmission : formalisation des connaissances puis transmission de celui qui sait à celui qui apprend est inopérant. <br /><br /><span style="font-weight:bold;">Le savoir devenir</span><br />Ce qu’il faut apprendre pour être performant dans un travail s’est enrichi. Au delà du savoir-faire, le savoir-être a pris de l’importance (il touche les attitudes et comportements) et on voit apparaître un champ nouveau : le savoir devenir. C’est à dire savoir se projeter dans le futur, imaginer ce que l’on veut être, identifier les remises en question de que l’on faire, les connaissances que l’on doit développer. Compte tenu de la vitesse des changements, « apprendre à apprendre » et « savoir devenir » sont deux compétences clés que chacun doit développer. <br /><br />Pendant longtemps les services de ressources humaines des entreprises avaient pris la responsabilité de la formation des employés, ils définissaient les plans de formation, et un jour on était convoqué à un stage. Aujourd’hui de plus en plus d’entreprises renvoient aux individus une part plus ou moins grande de la responsabilité du développement de leurs compétences (le fameux savoir-devenir). Evidemment la contrepartie de cette responsabilisation des individus est de leur proposer un projet qui a du sens pour eux, pour qu’ils puissent donner une direction cohérente à leurs efforts.<br /><br /><br /><span style="font-weight:bold;">2. Les façons d’apprendre : De l’école à l’apprentissage dans l’action</span><br /><br />La façon dont nous apprenons change. <br /><br /><span style="font-weight:bold;">Apprendre dans l’action</span><br />Si je contraste les choses de manière caricaturale :<br />Replongeons nous dans notre monde d’avant l’informatique. A l’époque apprendre c’était transmettre une connaissance formelle. Dans l’univers mécanique dans lequel les engrenages cassent si on ne les tourne pas dans le bon sens. Pour ne pas briser les machines, on lisait les modes d’emploi avant d’essayer. De plus le savoir était moins accessible, pas d’internet, de wikipedia, la transmission du savoir se faisait dans une relation maître – élève, celui qui sait vers celui qui apprend.<br /><br />Aujourd’hui comment fait-on pour apprendre à faire fonctionner un objet ? Prenons par exemple un appareil photo numérique. On commence par appuyer sur un bouton et l’on voit ce que ça donne. Dans une logique d’essai-erreur, en allant sur internet, dans des forums voir ce qu’en disent les autres utilisateurs, on finit par apprendre à s’en servir. Avec l’électronique le coût de l’essai est nul. Si votre ordinateur plante, il n’est pas brisé. Il suffit de le rebooter. <br /><br />Cela illustre une évolution fondamentale dans les façons d’apprendre. On apprend de plus en plus (les jeunes tout particulièrement) dans l’action, dans une logique d’essai-erreur et non plus dans une transmission explicite sachant - apprenant. Cela redonne de l’importance au jeu comme mode d’apprentissage. Les serious games se multiplient. Bombardier par exemple a recours à un jeu sérieux pour intégrer les nouveaux arrivants. Tout le monde s’y met : L’Oréal pour recruter, ou, en France, la fédération de la Métallurgie (FGMM-CFDT) avec « <a href="http://www.majobaventure.fr">Majobaventure, dans la jungle de l’entreprise</a> », <br /><br />Mais comment apprendre dans des environnements où l’erreur n’est pas possible ? Le cas s’est posé dans les écoles d’infirmières du Québec. L’apprentissage théorique passait mal. Mais dans ce métier, l’apprentissage par essai-erreur pose problème. La solution : la simulation. Au Québec, plusieurs écoles d’infirmières utilisent le Sim Man, un mannequin bourré d’électronique qui permet d’expérimenter la plupart des gestes de l’infirmière. <br /><br /><iframe width="420" height="315" src="http://www.youtube.com/embed/D5HrOdHPPyo" frameborder="0" allowfullscreen></iframe><br /><br />Autre outil de simulation : le développement de mondes virtuels. Un rapport de l’OCDE daté de juin 2011, conclut à l’efficacité de cette méthode d’apprentissage. Par exemple, au Québec, le comité de main d’œuvre du commerce de détail a créé un monde virtuel, Zone Détail. Les superviseurs s’y créent un avatar et se trouvent confrontés à des situations réalistes de gestion d’un commerce de détail. <br /><br /><iframe width="400" height="233" src="http://www.youtube.com/embed/QvsxUVCBuFg" frameborder="0" allowfullscreen></iframe><br /><br />Première tendance : un apprentissage de plus en plus dans l’action. Seconde dimension : on apprend de plus en plus dans l’échange avec ses pairs.<br /><br /><span style="font-weight:bold;">Apprendre avec les pairs</span><br />La situation se déroule dans une compagnie aéronautique. Evidemment dans ce genre de métier, les retours d’expérience sont des incontournables. Ils sont accessibles dans une base de données. Constat : les jeunes ingénieurs ne les fréquentent pas assez et reproduisent les mêmes erreurs que dans les projets antérieurs. Donc les gestionnaires se réunissent (probablement entre boomers) et se posent la question : comment faire pour que les jeunes ingénieurs regardent plus la base de données de retours d’expérience. Et la solution vient : faisons jeune, mettons de la vidéo au lieu des textes. Les jeunes ça n’aime pas lire, mais de la vidéo, ça devrait les toucher. Mais non les jeunes ingénieurs n’y allaient pas plus. <br />En fait dans la jeune génération, on ne cherche pas l’information, mais celui qui a l’information. Ils auraient préféré pouvoir entrer en contact avec ceux ayant vécu la situation. Cela met en évidence le besoin d’apprendre en relation avec les autres. <br /><br />Concrètement le mentorat, le tutorat, le coaching sont des façons de transmettre entre pairs. C’est dans la relation, hors d’un rapport hiérarchique, que la connaissance se transmet. Cela peut prendre des formes vraiment étonnantes.<br />Lorsque GE s'est lancé dans sa transformation E-business, Jack Welsh a imposé aux gestionnaires du groupe de suivre un programme de mentorat avec des salariés de moins de 30 ans afin de les initier à l'Internet et de se laisser inspirer par le regard de cette génération. Ils ont ainsi passé ensemble une heure par semaine pendant plusieurs mois. Autre exemple : Déplaçons nous en Californie dans une usine d’Intel. Un travail approfondi a été réalisé pour identifier qui sait quoi, connaissances explicites ou tacites. C’est entré dans une base de données. Lorsque quelqu’un a besoin de développer un savoir, le logiciel propose un coach. Un contrat est réalisé entre eux, avec un plan de travail, pour permettre la transmission des connaissances. C’est ainsi qu’une adjointe administrative a mentoré un nouveau gestionnaire sur le sujet des réseaux informels, l’organigramme fantôme, qu’elle connaissait très bien.<br /><br />Autre possibilité : mettre en place dans les entreprises des outils inspirés des réseaux sociaux grâce auxquels les employés peuvent communiquer entre eux, poser des questions et trouver des réponses, des sortes de twits internes (comme chez Best Buy, ou IBM). Il est aussi pertinent de mettre en place des communautés de pratiques dans lesquelles des gens de même métiers ou partageant les mêmes problèmes sont mis en relation les uns avec les autres pour échanger de l’information, dans des rencontres virtuelles ou physiques. Cela se répand de plus en plus à l’interne dans les organisations (Hydro-Québec) ou entre organisations (ex. wiki de pratiques de veille dans le secteur de la santé et des services sociaux). Cette logique peut aller très loin. Atos est une entreprise oeuvrant dans les technologies de l’information. Elle compte 74 000 employés partout sur la planète. Elle a annoncé qu’elle se donnait 18 mois pour abandonner le fonctionnement par courriels à l’interne. Les courriels seront remplacés par des outils collaboratifs : un outil de chat et un wiki internes.<br /><br /><br /><span style="font-weight:bold;">Conclusion</span><br /><br />L’enjeu de compétence est incontournable. Tout le monde le sait et pourtant les organisations sont souvent hésitantes à faire les efforts nécessaires. Deux angoisses justifient cette frilosité : « on va les former et ils vont partir ailleurs », et « ça coûte cher et on doit livrer ». Je rappelle cette merveilleuse phrase de je ne sais pas qui : « si vous trouvez que la compétence coûte cher, essayez l’incompétence ». J’ajoute que la capacité des individus à vivre les changements et à innover est fortement liée à la perception qu’ils ont de leurs compétences. <br /><br />Je suis convaincu que :<br />- Le développement des compétences prendra une place de plus en plus grande,<br />- Les modes d’apprentissages vont évoluer. Le « on the job learning » prendra de plus en plus d’importance par rapport aux formations classiques dans des stages. On ne pourra plus opposer productivité et formation. <br />- Chaque individu sera de plus en plus responsable du développement de ses compétences. Le savoir devenir sera une compétence à développer.<br />- De nouveaux outils se développeront : serious games, simulateurs, mondes virtuels. Ils permettront un apprentissage dans l’action, ludique, responsabilisant et s’intégrant dans l’organisation du travail.Jean-François Rougèshttp://www.blogger.com/profile/03722366181277147700noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-5585974199793794004.post-18619576021286685372011-12-07T09:31:00.000-08:002011-12-07T09:35:36.243-08:00La carrière buissonnière<a href="http://www.radio-canada.ca/emissions/lapres-midi_porte_conseil/2011-2012/chronique.asp?idChronique=189752">Quatrième chronique dans l'émission "l'après-midi porte conseil" de Dominique Poirier (Radio Canada)</a>. Thème de cette semaine : La carrière buissonnière. <br /><br />L’évolution du travail sur la carrière tient en quatre passages : <br /><br />Les deux premiers traitent de l’évolution du rapport au travail dans la vie.<br />- Du workholic au lifeholic <br />- De la logique de faire carrière à la logique de l’épanouissement <br /><br />Les deux autres s’intéressent à l’évolution des modes de gestion des carrières.<br />- De l’entreprise à vie à plusieurs vies en entreprises<br />- De la voie royale aux chemins de traverse<br /><br /><br /><span style="font-weight:bold;">Une évolution de la place de la carrière dans la vie</span><br /><br />Pour comprendre les évolutions de la nation de carrière, il faut s’intéresser à l’évolution de la place du travail dans la vie des gens. <br /><br />Pendant longtemps, la plupart des gens travaillaient pour gagner sa vie. Pendant la période de croissance de l’après guerre, travailler avait un sens : par le travail on accédait à une meilleure vie. Les choses sont moins certaines aujourd’hui. <br /><br />Le rapport moral au travail était aussi différent. S’oublier dans son travail, sacrifier une partie de sa vie à sa carrière était socialement valorisé. <br /><br />Enfin, le rapport de chacun au travail a changé. Pendant les années de l’économie industrielle de l’après-guerre (jusque dans les années 70), le travail avait une dimension collective (nouvelles protections collectives, développement du syndicalisme, socialisation par l’appartenance à l’entreprise). Dans les années 80, la société de consommation a développé l’individualisme, état dans lequel le regard extérieur est déterminant dans le sens que l’on donne à sa vie. En réaction, aujourd’hui, l’individuation (le fait de devenir de plus en plus soi-même) prend de la place. L’épanouissement est une ambition légitime, en particulier dans les jeunes générations. <br /><br />Ainsi on ne travaille plus uniquement pour gagner sa vie, mais pour s’épanouir. On était workholic, on devient lifeholic. Entre carrière et épanouissement personnel, de plus en plus les gens arbitrent en faveur de leur épanouissement. Indice marquant : il est de plus en plus difficile de convaincre les employés de devenir gestionnaires. <br /><br />Connaissez vous les mompreneurs ? Elles illustrent parfaitement cette tendance.<br />Ce sont de jeunes mères qui décident de quitter leur emploi pour partir en affaires. Elles veulent redevenir maîtresses de leurs destins, de leurs horaires et mieux concilier leur vie professionnelle avec leur vie familiale. Souvent, mais pas toujours, elles gagnent moins que dans leur ancien poste, leurs perspectives de carrière sont moins évidentes, mais elles font le choix de l’épanouissement personnel. Selon Valérie Froger qui a écrit un livre sur le sujet, elles seraient plus de cinq millions aux États-Unis et huit cent mille au Canada. Il faut savoir qu’au Canada, trois PME sur cinq sont créées par des femmes, dont 80 % sont des mères.<br /><br /><br /><span style="font-weight:bold;">Les nouveaux itinérants, sans entreprises fixes</span><br /><br />Pendant longtemps on pouvait passer sa vie professionnelle dans la même entreprise, et parfois dans le même métier. Cette réalité est aujourd’hui transformée. Aucune entreprise ne peut plus garantir un emploi à vie : parce que les aléas économiques et parce que personne ne sait ce que seront les métiers dans 10 ans. Les outils que nous utiliserons n’ont pour une bonne part pas encore été inventés. Nous savons tous que nous exercerons plusieurs métiers dans notre vie. <br /><br />Ce que les entreprises peuvent promettre c’est de créer un contexte qui permet le développement de l’individu, qui assure son employabilité (le fait qu’il ou elle continue à avoir de la valeur sur le marché professionnel). Cela change radicalement la vision de la carrière. La fidélité, le dévouement à une organisation en échange de la sécurité de l’emploi c’est fini. Le contrat de carrière c’est un engagement de l’individu en échange d’opportunités d’épanouissement. Dans certaines entreprises, Danone pendant longtemps par exemple, les gestionnaires avaient pour objectif de former et d’exporter des talents (ils étaient évalués sur ce critère dans leurs objectifs annuels). Certaines entreprises se voient comme des écoles : elles attirent les meilleurs, les forment, utilisent leur énergie et leur engagement et puis un jour beaucoup partent (ex. P&G, GE, Danone, L’Oréal, etc.). <br />Nous passons d’une entreprise à vie à plusieurs en entreprises : la même si elle nous permet de nous renouveler, ou plusieurs.<br /><br /><br /><span style="font-weight:bold;">La carrière buissonnière </span><br /><br />Alors comment gérer les carrières dans ce contexte ? L’impact pour les gens de ressources humaines est majeur. Pendant longtemps les gens subissaient les choix des entreprises. Ils étaient mutés, on leur proposait des promotions qu’ils ne pouvaient pas refuser, etc. Aujourd’hui ils se révoltent. Voyez comme il est difficile dans certaines entreprises de trouver des employés qui veulent passer gestionnaires : beaucoup de troubles pour pas grand chose. Dans le futur parce que les entreprises auront de plus en plus besoin de talents pour réussir, cette dépendance va continuer à se réduire, les employés vont reprendre du pouvoir. <br /><br /><span style="font-weight:bold;">Permettre aux individus de se comprendre, les aider à défricher leurs chemins de vie et de carrière.</span><br />- Certaines entreprises mettent en place des entretiens de carrière différents de l’entretien d’évaluation de la performance afin de permettre aux gestionnaires de comprendre les projets de vie de leurs employés et de les aider dans ce cheminement. <br />- Le mentorat, interne à l’organisation, ou externe est aussi un moyen de réfléchir aux tortueux chemins de l’épanouissement personnel dans le travail. Chez Bombardier par exemple il existe un programme de mentorat. Il est volontaire et permet de travailler sur ce que l’on appelle dans le jargon RH les savoir-être. <br />- Zappos a aussi engagé un « coach de vie » à temps plein qui aide les employés à se fixer des objectifs et des stratégies de développement personnel et à mieux gérer l’équilibre vie privée – vie professionnelle. <br />- On voit aussi les organisations qui se soucient d’accompagner les employés à des moments clés de leur vie. Aujourd’hui cela commence à se faire par des formations à la retraite. Dans le futur cela touchera à mon avis d’autres aspects clés : devenir parent, etc.<br /><br /><span style="font-weight:bold;">Permettre aux employés d’essayer des choses différentes</span><br />Par exemple chez Zappos : Le processus de gestion de carrière est à la fois très structuré et très souple. Il intègre les aspirations des individus. Un processus est très significatif. Les personnes qui changent de départements ont une période d’essai de six mois durant laquelle ils peuvent décider de retourner dans leur poste d’origine s’ils ne s’y plaisent pas.<br />La participation à des groupes transversaux qui travaillent sur des sujets spécifiques est un moyen dans les grandes entreprises d’amener les individus à se rencontrer, et à voir ce qui se passe ailleurs. <br /><br /><span style="font-weight:bold;">Multiplier les chemins de traverse</span><br />La linéarité des carrières est morte. Pour s’épanouir les individus auront des parcours de plus en plus chaotiques, alternant des phases de travail intense, de retour aux études, des moments d’implication dans la vie familiale, voire d’expérimentation pro-perso. Certains signes montrent que c’est déjà commencé. <br />- A l’université Laval où j’étudie on assiste par exemple à une explosion des formations de perfectionnement professionnel. Desjardins a par exemple un programme qui permet à certains de ses employés de poursuivre leurs études : certificats, MBA, etc. <br />- La priorité à l’implication familiale s’impose peu à peu dans la gestion des employés. Les congés parentaux se développent. Autre exemple, la banque TD donne jusqu’à huit semaines de congé sans solde aux employés qui doivent prendre soin d’un membre de leur famille gravement malade.<br />- Les années sabbatiques sont aujourd’hui plus fréquentes. Certaines entreprises accompagnent même leurs employés qui souhaitent profiter de ce moment pour créer une entreprise. <br />- Les employés de TD peuvent utiliser des congés payés pour faire du bénévolat dans la collectivité pendant les heures de travail normales. Plus fort chez Patagonia les employés ont la possibilité de passer jusqu’à deux mois par année dans un organisme écologique à but non lucratif de leur choix, et ce, tout en gardant leur salaire courant et leurs avantages sociaux<br /><br /><br /><span style="font-weight:bold;">Conclusion : Pour des entreprises, gérer ces cheminements très individualisés est une difficulté importante.</span><br /><br />Mais elles n’ont pas le choix si elles veulent susciter l’engagement de leurs employés. Les individus ne se sacrifieront plus pour leur carrière. Ils arbitreront de plus en plus en faveur de l’épanouissement qui passe par un éclatement des carrières. <br />Elles ont aussi beaucoup à y gagner : des gens plus engagés, plus motivés, riches de nouveaux regards, de nouvelles idées, de nouveaux réseaux. Cela fait aussi évoluer le rôle du gestionnaire. Dans son rôle de jardinier que nous évoquions lors de la dernière chronique, il a pour mission d’aider l’employé à y voir clair dans ses questionnements sur sa carrière et de l’accompagner dans le débroussaillage des chemins de traverse de la carrière buissonnière.Jean-François Rougèshttp://www.blogger.com/profile/03722366181277147700noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-5585974199793794004.post-69365815281916440622011-12-01T06:35:00.000-08:002011-12-07T09:36:28.308-08:00L'imaginaction au travail<a href="http://www.radio-canada.ca/emissions/lapres-midi_porte_conseil/2011-2012/chronique.asp?idChronique=188322">Troisième chronique dans l'émission de Dominique Poirier "L'après midi porte conseil</a>". <br /><br />Cette chronique avait pour thème l’évolution des rôles de l’employé et du gestionnaire (en français du Québec) ou du collaborateur et du manager (en français de France). Pour résumer je dirais que l’on passe d’une organisation du travail dans laquelle le gestionnaire avait pour mission de planifier, organiser, diriger, contrôler, à une organisation du travail où chacun est acteur de l’organisation du travail au sein de son équipe pour atteindre les objectifs fixés. C’est selon moi une évolution fondamentale : chacun passe d’un rôle de rouage à un rôle de moteur. On parle d’entreprise 2.0. Concrètement cela veut dire quoi ? Trois pistes :<br /><br /><br /><span style="font-weight:bold;">1. De la hiérarchie à la wirearchie (l’expression est de <a href="http://www.wirearchy.com/">Jon Husband</a>).</span><br /><br />La hiérarchie traditionnelle est profondément remise en cause. Les chefs savent de moins en moins, cela va trop vite. Les individus sont de plus en plus responsabilisés. Aussi la légitimité du hiérarchique repose-t-elle de moins en moins sur son expertise technique, celle qui faisait qu’on le choisissait, sur le mode : « Tu es le meilleur, tu seras contremaître et tu leurs diras quoi faire ». <br /><br />La vieille organisation du travail se structurait autour de modes d’interaction statutaires. A une époque pas si lointaine (et certains réflexes ont la vie dure), on ne pouvait travailler avec quelqu’un d’autre sans demander l’autorisation à son hiérarchique. Interagir avec un membre de l’équipe d’à côté nécessitait un aller-retour par voie hiérarchique. Dans les organisations les plus performantes aujourd’hui, le mode d’organisation est basé sur le réseau et l’interconnexion des individus. Il repose sur la capacité des équipes à s’organiser en étant supportées, accompagnées, coachées, recadrées par des gestionnaires pour atteindre des objectifs partagés. <br /><br />On retrouve là un mode d’organisation des communautés propre à l’internet. Contrairement aux idées reçues, une communauté sur Internet n’est pas anarchique. Dans toute communauté des formes de hiérarchies s’installent. Ce qui les caractérise sur Internet, c’est qu’elles émergent de l’interaction des membres de la communauté. Les membres les plus utiles, les plus compétents, les plus impliqués sont reconnus et prennent naturellement le leadership. Ils deviennent des personnes de référence qui influencent fortement l’évolution de la communauté. Sur Internet la légitimité se construit. Dans une hiérarchie traditionnelle, la légitimité est donnée par les statuts. Les jeunes en particulier, sont très sensibles à ces modes de fonctionnement. Pour eux, la légitimité de la hiérarchie repose davantage sur l’utilité perçue par l’individu et la communauté que sur le pouvoir lié au statut.<br /><br />Dans ce contexte, le rôle des gestionnaires évolue. Une question difficile à laquelle un gestionnaire doit répondre est la suivante : « Suis-je utile à mon équipe et à chacun de ses membres ? Quelle est ma valeur-ajoutée ? Est-ce qu’ils me choisiraient comme leader ? ». Dans les entreprises avec lesquelles nous travaillons, nous voyons émerger quatre rôles pour les gestionnaires : <br />- guide (celui qui donne du sens, qui amène à se sentir utile), <br />- capitaine de bateau (celui qui est responsable de l’équipe, qui arbitre, mais qui fait partie de l’équipage et qui est aussi dans l’action), <br />- jardinier (en charge de la croissance et du développement des individus et de la dynamique collective) <br />- et entrepreneur (celui qui développe son activité, amène son équipe à innover). Dans ce contexte l’attitude des gestionnaires évolue : ils sont de moins en moins ceux qui dictent, et de plus en plus ceux qui animent ; de moins en moins ceux qui savent, et de plus en plus ceux qui questionnent.<br /><br /><br /><span style="font-weight:bold;">2. De l’exécution à l’imaginaction. </span><br /><br />L’organisation traditionnelle du travail faisait des individus des exécutants. Cela ne tient plus, les organisations ont besoin de réactivité, d’adaptation locale face aux clients, d’innovation. <br /><br />Il faut donner la possibilité aux individus de s’emparer des règles de fonctionnement pour les faire évoluer. Mon exercice préféré en la matière : Chez Banknorth Group, un "<span style="font-style:italic;">Stupid Rules contest</span>” est organisé tous les ans. Lors de cette compétition les employés sont invités à identifier les règles ou fonctionnements de l'entreprise les plus stupides. Par la suite, si le point identifié est abandonné ou modifié, l'employé reçoit une valorisation financière.<br /><br />Il faut aussi être capable de recueillir et de traiter le foisonnement d’idées qui restent généralement inexploitées dans l’organisation. De nombreuses entreprises ont mis en place des plateformes sur lesquelles les employés peuvent déposer leurs idées, réagir aux idées des autres et voter pour les meilleures. C’est pour l’organisation un excellent moyen de collecter et de faire émerger les meilleures idées. Citons par exemple ExcentriQ chez Desjardins ou au CHUQ. <br /><br /><br /><span style="font-weight:bold;">3. Du savoir centralisé à l’intelligence collective.</span><br /><br />Les organisations ont encore une tendance à sanctifier la connaissance explicite qui vient d’en haut. Exemples classiques : On écrit des processus bien formalisés qu’on réunit sur un intranet pour faire moderne. Tout le monde se plaint que ce n’est pas à jour, qu’il y a toujours des exceptions, etc. Autre exemple on ne capte par la connaissance informelle, qui résulte de l’action quotidienne des employés dans l’organisation et hors de l’organisation : les attentes des clients, le nouveau gadget technologique, ce que fait un concurrent. Comme si l’entreprise décidait de jouer du violon avec des moufles. Les gestes pour produire les notes seront justes, mais il manquera un peu de précision et de nuance. Naturellement les entreprises cherchent de plus en plus à capter cette intelligence collective. Les nouveaux outils de collaboration le permettent. Exemples.<br /><br />En s’inspirant de wikipedia, plusieurs entreprises créent des wikis internes. Les connaissances se construisent et s’actualisent à partir des savoir des individus. Par exemple : GCPedia dans les ministères fédéraux du Canada (en novembre 2011 27,264 utilisateurs inscrits, 15,388 articles, 10,555,063 pages vues) ou chez MMA.<br /><br />En créant des réseaux internes (type Facebook ou LinkedIn pour faire image) sur lesquels les individus créent leurs profils pour se regrouper en communautés autour de sujets qui les intéressent : problématiques métiers ou réflexions plus prospectives, voire des sujets de simple socialisation. <br /><br /><br /><span style="font-weight:bold;">Conclusion : Etre un individu en T, un innovacteur et une étincelle d’intelligence collective</span><br /><br />Quel que soit son métier, quel que soit son niveau hiérarchique, le rôle que chacun va jouer dans son travail évolue et va de plus en plus évoluer dans la mesure où les organisations ont besoin de valeur-ajoutée et que la valeur-ajoutée est dans la tête et le cœur des employés. <br /><br />Cette évolue se joue sur trois plans : <br />- <span style="font-weight:bold;">un travail en transversa</span>l, en équipe, dans une relation différente avec sa hiérarchie. Ce qui suppose d’être sûr de soi, de son expertise, et ouvert aux autres et à leurs façons différentes de voir les choses. : Etre un travailler en T selon l’expression de Peter Drucker : une expertise (la barre verticale) et une capacité à travailler en transversal (la barre horizontale)<br />- <span style="font-weight:bold;">une exigence d’innovaction</span> : ce qui suppose de mobiliser des capacités de remise en question et d’imagination. <br />- <span style="font-weight:bold;">l’intégration aux réseaux d’intelligence collective </span>: ce qui suppose de partager ses connaissances dans une attitude d’ouverture. <br /><br />Cette évolution n’est pas neutre. Elle nécessite de remettre en cause de certains réflexes, certaines représentations traditionnelles du travail dans une relation de confiance. Bref de voir le travail différemment.Jean-François Rougèshttp://www.blogger.com/profile/03722366181277147700noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-5585974199793794004.post-26432235906616516302011-11-22T13:22:00.000-08:002011-12-07T09:37:03.889-08:00Le recâblage technologique<a href="http://www.radio-canada.ca/emissions/lapres-midi_porte_conseil/2011-2012/chronique.asp?idChronique=186969">Seconde chronique</a> dans l'émission de Dominique Poirier, "L'après-midi porte conseil".<br /><br />Nous le vivons tous, avec la micro-informatique, l’internet et le mobile, une transformation profonde est en marche. La question qui se pose est d'ailleurs : mais comment fonctionnait-on avant ? <br /><br />J'inclus un court vidéo que nous avons créé chez Groupe Forest pour lancer les discussions sur le sujet.<br /><br /><iframe width="400" height="301" src="http://www.youtube.com/embed/iR8LJVHgCyA" frameborder="0" allowfullscreen></iframe><br /><br />Cette transformation technologique a pour moi trois dimensions. <br /><br />1. <span style="font-weight:bold;">La dimension cognitive</span><br /><br />Comme Nietsche l’a constaté : « Les outils que nous utilisons pour écrire ont une part dans la façon dont nous formons nos pensées ». Le débat entre scientifiques sur la réalité et la profondeur de cette transformation fait rage. Mais plusieurs recherches en neuroscience montrent que pour une part la façon dont nos cerveaux sont câblés change. Et c’est particulièrement vrai chez les plus jeunes. <br />Par exemple selon un article de Science paru l’an dernier, qui fait la synthèse d’une cinquantaine d’études, nous développons nos capacités de visualisation spatiale.<br />Autre exemple, Gary Small, coauteur du livre « surviving the technological alteration of the moderne mind », a scanné le cerveau de 12 utilisateurs expérimentés de l’internet et 12 néophytes pendant qu’ils utilisaient Google. Il a constaté que chez premiers la zone dorsolaterale préfontale du cortex était intensément activée, contrairement aux seconds chez qui rien ne se passait. Hors cette zone est celle de la mémoire court terme et de la prise de décision. <br /><br />Quelles sont ces capacités qui se sont développées ? Une prise de décision plus rapide, une capacité de résolution des problèmes plus grande, une capacité plus grande à identifier l’information pertinente parmi une masse d’informations, une pensée plus transversale. Mais la capacité de concentration, par exemple, est moins grande.<br />Cela nous amène à remettre en question certaines idées reçues. Par exemple les jeux vidéos rendent imbécile. Hors selon une enquête parue dans une revue scientifique (Archives of Surgery), réalisée sur 33 chirurgiens. Ceux chirurgiens qui jouent à des jeux vidéo plus de trois heures par semaine font 37% d'erreurs en moins aux tests d'aptitude et sont 27% plus rapides. On m’a dit la même chose en ce qui concerne les grutiers. <br /><br /><span style="font-weight:bold;">2. La dimension sociale</span><br /><br />La façon dont les individus socialisent a beaucoup changé. Les individus s’inscrivent dans des réseaux multiples, se regroupent par centres d’intérêts plutôt que par proximité géographique. <br />Aujourd’hui on ne peut réussir qu’en équipe. Pensons aux prix Nobel, ils ne sont plus remis aujourd’hui à des individus, mais à des équipes de chercheurs. Les choses sont trop complexes. C’est la complémentarité des compétences qui est plus efficace. C’est pourquoi des thèmes comme la gestion de la diversité prennent de l’importance. Aujourd’hui l’équipe de travail dépasse l’équipe à laquelle on appartient, ses ramifications vont souvent au delà des frontières de l’entreprise. Par exemple en informatique, le recours aux communautés de programmeurs est fréquent. <br /><br />Pour les individus ces évolutions ne sont pas neutres. Passer d’un travail individuel à un travail d’équipe suppose de mobiliser des compétences transversales d’ouverture, de communication, d’interinfluence que l’on n’a pas beaucoup dévéloppées dans la segmentation des tâches.. <br /><br /><span style="font-weight:bold;">3. La dimension organisationnelle </span><br /><br />La logique de fonctionnement a aussi changé : de moins Quand on grandit dans un monde mécanique où les choses sont rares et elles cassent si on n’a pas suivi le mode d’emploi. Il y a une séquence à suivre. Repensez au moment où avec votre stylo et votre papier nous écriviez nos travaux d’école. Nous n’avions pas intérêt à vous tromper, parce que c’était une sacrée perte de temps. Donc nous avions tout intérêt à structurer notre plan avant de commencer à écrire. Au contraire pour les plus jeunes dans un monde numérique, il suffit de rebooter l’ordinateur, de reprendre le jeu vidéo à la dernière sauvegarde, ou en utilisant un traitement de texte de savoir vaguement vers où ils veulent aller et de composer leur texte en copier/coller, en ajoutant des choses ici et en en enlevant là. Dit autrement les technologies avec lesquelles nous avons grandis nous imposaient une perspective linéaire alors que le numérique nous amène à travailler dans un mode d’essai-erreur. Nécessairement dans le premier cas, la recherche de la perfection est normale. Dans le second cas, l’imperfection est normale, puisqu’on travaille dans une logique de test. Cela fait dire à un des patrons d’une entreprise Internet à succès. « Si vous êtes fier de votre produit au moment où vous le mettez sur le marché, c’est que vous l’avez mis trop tard »<br /><br />La structure des entreprises est dictée par des besoins de coordination. Quand on n’a pas de téléphone, que tout fonctionne par écrit, la coordination passe par une hiérarchie forte, sur le modèle de l’armée. La coordination transversale est difficile, alors on organise les choses d’en haut. Avec l’internet, les courriels, les outils collaboratifs, les gens peuvent se coordonner entre eux. Ils peuvent échanger de l’information directement. Un recâblage organisationnel est possible : nous allons vers des modes d’organisation plus transversaux et moins verticaux. On pourrait faire le même constat en science politique. Cela change la nature du travail. <br /><br />Internet sera de plus en plus intégré dans le travail des individus. Et cela nous amène à aller à l’encontre de quelques idées préconçues. Par exemple : Une étude de l'université de Melbourne, démontre que divaguer sur Internet n'a pas d'impact négatif sur sa productivité. Au contraire, ceux qui surfent pour s'amuser au travail sont environ 9 % plus productifs que les autres. "De courtes pauses, permettent à l'esprit de se reposer, donc de favoriser la concentration lors d'une journée de travail, et au final, d'accroître la productivité". Cependant cette récréation numérique ne doit pas dépasser 20 % du temps de travail, selon l'étude. Vous me direz que probablement que l’effet serait le même si les gens avaient fait des pauses café. Mais cela, l’étude ne le dit pas.<br /><br /><br /><span style="font-weight:bold;">Conclusion </span><br /><br />Deux aspects me paraissent clés :<br /><br /><span style="font-weight:bold;">Il faut que chacun développe son "intuition technologique"</span><br />De plus en plus les technologies seront intégrées dans nos outils de travail. Réalisons que les outils que nous utiliserons dans cinq ans n’ont pas encore été inventés. Il ne s’agit donc pas simplement de savoir utiliser les nouveaux outils technologiques, il s’agit d’apprendre à apprendre l’usage des technologies. <br />Un des défis du travail, c’est de développer une « intuition technologique ». C’est vrai pour un dirigeant dont la stratégie sera affectée. Intégrer le fonctionnement des réseaux sociaux dans le marketing, c’est une transformation radicale de logique. C’est une autre tournure d’esprit. C’est vrai pour un employé qui verra les fondamentaux de son travail remis en cause. Pour un employé de banque, apprendre à gérer le muticanal ce n’est pas qu’une question technique. <br /><br /><span style="font-weight:bold;">Il faut développer nos capacités interpersonnelles.</span><br />La faculté à travailler dans des univers paradoxaux : dans lesquels le changement est la règle, où les choses sont toujours en mouvement. La faculté à travailler en équipe qui repose sur l’ouverture, les habiletés de communication et d’interinfluence. bref l’intelligence émotionnelle.<br /><br />Finalement c’est exigeant, mais c’est quand même une bonne nouvelle. Utilisons les technologies pour ce qu’elles sont : des extensions de notre cerveau qui libèrent de l’espace pour être créatifs, en équipe.Jean-François Rougèshttp://www.blogger.com/profile/03722366181277147700noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-5585974199793794004.post-46431790872617643472011-11-15T14:33:00.000-08:002011-12-07T09:37:47.861-08:00Le futur du travail passe-t-il par le bonheur ?Chronique aujourd'hui dans l'émission : "L'après midi porte conseil" de Dominique Poirier sur le thème "le futur du travail passe-t-il par le bonheur ?".<br />C'est audible <a href="http://www.radio-canada.ca/emissions/lapres-midi_porte_conseil/2011-2012/chronique.asp?idChronique=185566">ici</a>. <br /><br />J'avais écrit un texte pour structurer mes idées sur le sujet. C'est ci-dessous.<br /><br /><span style="font-weight:bold;">Pourquoi le bonheur ?</span><br /><br />Le bonheur est à la mode en couverture des revues. Jusqu'à l’OCDE qui mesure l’Indice de bonheur qui complète la dimension économique mesurée par le PIB. <br /><br />Dans la recherche en management le lien entre bonheur et performance est globalement soutenu, même si les résultats ne sont pas toujours éclatants (voir par exemple Hosie et Sevastos, 2009 ; Hosie et al. , 2006 et Fisher, 2003). Il faut dire que la performance et plus encore le bonheur sont deux dimensions difficiles à mesurer. <br /><br />Pourquoi vouloir le bonheur des employés ? Au delà des questions de valeurs humaniste, mais aussi pour une question de valeur : Parce que cela génère de la performance pour l’entreprise.<br /><br />Il faut réaliser la transformation du travail que nous sommes en train de vivre. Pour dire vite, un mode de travail hérité du monde industriel taylorien est en train de s’effondrer. <br />- Parce que la nature des tâches a changé : les ordinateurs, les robots remplacent les humains pour les tâches les plus répétitives. Les employés sont de plus en plus tournés vers des tâches « humaines » : imaginer, concevoir, répondre aux clients, etc.<br />- Face à la complexité et la vitesse des changements actuels on demande aux individus de la capacité de remise en question, de l'adaptation, de la résistance au stress et de l'intuition. Autant de capacités que l'on ne peut mobiliser que si l'on est complètement présent et si l'on se sent serein.<br />- Parce que les clients sont de plus en plus exigeants face des offres de produits et services de plus en plus compliquées, parce qu’ils attendent de l’attention, de la compréhension, un service personnalisé. Or, pour l’employé en posture de service, cela ne peut pas se faire sans attention à l’autre, sans empathie. Or des employés qui ne sont pas satisfaits ne peuvent pas satisfaire des clients. <br />- Autre dimension, les équipes de travail sont de moins en moins homogènes. Aujourd’hui les gens viennent de partout. Ils parlent plus ou moins bien Français, ont des traditions différentes, on s’accommode raisonnablement. On a besoin de les comprendre. Là encore cela suppose de mobiliser ses émotions. <br /><br />Dans la vieille organisation du travail on laissait littéralement son cerveau et ses émotions au vestiaire en même temps que l’on enfilait son bleu de travail. Aujourd’hui on a besoin de l’intelligence et des émotions des employés. Et on en aura de plus en plus besoin parce que les choses seront de plus en plus compliquées.<br /><br />Est-ce que cela veut dire que les gens n’étaient pas heureux au travail ? Pas nécessairement. En revanche une distinction était faite entre la vie et le travail. Ce dont témoignent des expressions comme : « travailler pour gagner sa vie ».<br /><br />Quand l’usine mobilisait uniquement les bras des employés, l’organisation du travail visait à automatiser les gestes. L’esprit pouvait s’échapper. Il devait s’échapper pour ne pas devenir fou. Pour se remettre en tête ce à quoi cela pouvait ressembler, je vous suggère de visionner cette vidéo, tournée devant les usines Wonder en France au moment de la reprise du travail à la fin de la grève de 68. <br /><iframe width="420" height="315" src="http://www.youtube.com/embed/ht1RkTMY0h4" frameborder="0" allowfullscreen></iframe><br /><br />Aujourd’hui pour être performante une entreprise a besoin des mains, du cerveau et des émotions des employés. Elle a besoin d’individus épanouis capables de mobiliser leur capacité d’imagination, d’écoute, d’empathie, et de travail en équipe. En conséquence elle ne peut plus ignorer la question du bonheur. Cela va beaucoup plus loin que la question du plaisir au travail. Le plaisir est une sensation instantanée. Le bonheur est une construction de soi dans la durée. <br /><br />Dans un monde qui fonctionne avec les règles du capitalisme, c’est probablement une bonne nouvelle : il faut rendre les gens heureux, non pas pour être gentil, mais parce que c’est plus payant.<br /><br /><br /><span style="font-weight:bold;">Un exemple extrême : Zappos</span><br /><br />Fondée en 1999, Zappos est un leader de la distribution en ligne aux Etats-Unis spécialisé depuis sa création dans la distribution de chaussures (plus de 1000 marques) qui représente encore autour de 80% de son chiffre d’affaires. Depuis quelques années l’entreprise s’est diversifiée dans la distribution de vêtements, d’accessoires, de matériel de plein air ou d’électronique.<br />- 1,2 milliards de chiffre d’affaires.<br />- 1500 employés<br />- Zappos est aussi classée parmi les « best cies to work for » depuis trois ans : 23ème en 2009, 15ème en 2010 et 6ème en 2011.<br /><br />Le succès de Zappos repose selon eux sur deux dimensions : <br />- il faut donner du bonheur aux clients, grâce à une offre pertinente mais surtout à la qualité de la relation de service que Zappos entretient avec eux, basée sur la transparence, l’authenticité et une réelle empathie. <br />- or, « on ne donne pas ce qu’on n’a pas ». Pour que les parties prenantes (employés, partenaires) impliqués dans la création et la livraison du service se soucient du bonheur des clients, il est nécessaire que Zappos s’intéresse à leur propre bonheur et crée les conditions de leur épanouissement.<br /><br />Zappos considère que ses employés sont son principal actif. L’entreprise est convaincue que la satisfaction des clients passe par la satisfaction des employés. Son CEO, Tony Hsieh, résume cette philosophie ainsi : « Zappos is not for investors. It’s for employees ». Le livre qu’il a écrit est sans ambiguïté : « Delivering Happiness ». <br /><br />Zappos s’organise pour rendre les gens heureux en répondant aux aspirations les plus élevées des individus : responsabilisation, exploitation de sa créativité, ambiance de travail agréable, reconnaissance sociale, etc. <br /><br />Comment générer du bonheur au travail ? Zappos n’a rien laissé au hasard. Quelques exemples de processus clés.<br /><br /><span style="font-weight:bold;">1. Permettre aux gens d’être eux-mêmes.</span><br />- Cela passe par de l’autonomie, du pouvoir de décision, la possibilité d’être soi-même : 700 personnes à peu près gèrent les contacts avec les clients à travers appels téléphoniques, courriels et chats. Or il n’existe pas de script pour guider la conversation entre un représentant et un client. Zappos veut générer des contacts humains. Or pour être empathique un employé doit pouvoir être lui-même et non simplement suivre une procédure. D’autre part il n’y a pas de durée limite pour traiter un appel. Le record est de cinq heures. Le seul souci doit être de tout faire pour satisfaire le client, et, au delà, le rendre heureux.<br />- Toutes les tenues vestimentaires sont admises. Et chacun est libre de décorer son espace de bureau avec les objets personnels les plus farfelus. Il se dégage ainsi des bureaux une impression de désordre qui frappe les visiteurs (voir les photos sur Internet). <br /><br /><span style="font-weight:bold;">2. Permettre aux individus de se développer, de s’épanouir en poursuivant leurs objectifs de vie. </span><br />- Le processus de gestion de carrière est à la fois très structuré et très souple. Il intègre les aspirations des individus. Un processus est très significatif. Les personnes qui changent de départements ont une période d’essai de six mois durant laquelle ils peuvent décider de retourner dans leur poste d’origine ou y être renvoyés s’ils ne font pas l’affaire. <br />- Des personnes sont dédiées à l’accompagnement des personnes : les ambassadeurs de la culture à qui l’on peut parler de ses problèmes professionnels ou personnels. <br />- Zappos a aussi engagé un « coach de vie » à temps plein qui aide les employés à se fixer des objectifs et des stratégies de développement personnel et à mieux gérer l’équilibre vie privée – vie professionnelle. La photo représente le siège situé dans le bureau de celui-ci et sur lequel les employés doivent s’asseoir. Avec l’esprit de dérision propre à l’entreprise, il symbolise le fait que tout employé est roi chez Zappos.<br /><br /><span style="font-weight:bold;">3. Permettre aux individus de socialiser.</span><br />- L’importance de la socialisation. Les équipes ont une identité. <br />Les gestionnaires doivent consacrer 10% à 20% de leur temps à socialisez ou à renforcer l’esprit d’équipe. Zappos veut que les employés aient une vie sociale commune en dehors de l’entreprise. <br /><br />Evidemment si tout le monde cherche à être heureux à sa façon, et cela peut vite tourner au bazar. Le ciment collectif, c’est la culture. Deux pratiques témoignent de la volonté forcenée de n’embaucher que des gens culturellement compatibles :<br />- Le département des RH dispose d’un droit de veto s’il pressent une difficulté à s’intégrer à la culture, et ce, quel que soit le niveau de compétence technique.<br />- Dans le processus de formation, au cours des quatre premières semaines, les futurs Zapponiens se voient offrir à deux reprises une offre de 3000$ s’ils souhaitent quitter l’entreprise. Seuls 2% à 3% des personnes choisissent cette option.<br /><br />En résumé voit dans le bonheur de ses employés un levier de performance, et s’organise pour cela. Mais ce n’est pas pour tout le monde. Il existe un bonheur à la Zappos, un moule. Le bonheur à la Zappos n’est pas fait pour tout le monde. Et l’entreprise choisit soigneusement les gens qui lui ressemblent. <br /><br />Zappos est un exemple extrême d’une entreprise qui fait du bonheur un levier de performance. Mais de plus en plus, les entreprises se penchent sur le sujet : aménagement des horaires, évolution flexible des carrières, possibilité de s’investir dans du bénévolat en dehors de l’entreprise sur son temps de travail, etc. Les exemples sont multiples. Mais il me semble que la démarche n’est pas sans risque. <br /><br /><br /><span style="font-weight:bold;">Les limites</span><br /><br />A la fin du XIXième siècle on peut retrouver quelque chose qui de premier abord ressemble à cette tendance de la recherche du bonheur au travail : les grandes industries veillaient au bonheur de leurs ouvriers : construisaient des maisons, des écoles, prenaient en charge l’éducation, etc. Dans une logique de type féodal : je donne de la protection en échange de la fidélité et du travail.<br /><br />Aujourd’hui les choses sont radicalement différentes. Je l’illustre à travers un paradoxe. D’une part les individus sont et seront de plus en plus autonomes : responsables de leur propre développement (de leurs compétences, de leur carrière, etc.), sans engagement de durée de la part de l’entreprise. D’autre part si l’on veut aligner tous ces employés frétillants en quête de leur bonheur personnel, un processus d’alignement autour du projet de l’entreprise, de sa culture et de ses valeurs est nécessaire. <br /><br />En somme, d’une part, l’individu est livré à lui-même, sans structuration institutionnelle (comme l’était le lieu de travail), livré dans le vaste monde à sa seule capacité à devenir lui-même. C’est une liberté enivrante mais aussi angoissante. <br />D’autre part les entreprises produisent des normes comportementales que je qualifierais en exagérant le trait de totalitaires, au sens propre, c’est à dire qu’elles s’immiscent dans la sphère intime de la pensée. Elles dictent des valeurs et des comportements sur lesquels les gens sont évalués. C’est très différent d’une chaîne de montage où les individus sont évalués sur le travail de leurs mains et non sur leurs pensées. <br /><br />Entre autonomie radicale (l’injonction à devenir soi-même en faisant du travail un espace de développement personnel) et totalitarisme (l’injonction à s’inscrire dans les normes définies par l’institution), il est facile de se perdre. Le risque est celui de l’injonction paradoxale : « sois toi-même mais respecte les normes ». Cela contribue à faire de certains milieux de travail des endroits délétères qui peuvent conduire au suicide. Il faut être fait fort pour saisir l’opportunité d’être soi-même au travail pour être heureux.<br /><br /><br /><span style="font-weight:bold;">Conclusion</span><br /><br />Mais n’exagérons pas les risques. Voir le lieu de travail comme un espace de bonheur. Voir le travail comme un levier d’épanouissement et d’épanouissement personnel, c’est quand même une bonne nouvelle et c’est une tendance lourde parce que les entreprises auront de plus en plus besoin d’individus épanouis et équilibrés.Jean-François Rougèshttp://www.blogger.com/profile/03722366181277147700noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-5585974199793794004.post-83949149766503047552011-10-31T06:44:00.000-07:002011-10-31T07:06:13.776-07:00Et le bonheur dans tout ça, une exploration du cas Zappos (partie 3)Dans une <a href="http://curiosites-strat.blogspot.com/2011/10/et-le-bonheur-dans-tout-ca-une.html">première partie</a>, j'ai fait ça comme il faut : j'ai présenté Zappos, rappelé que c'était un benchmark en matière de relation client et j'ai annoncé les huit règles sur lesquelles reposent, après quelques recherches, son succès. Dans la <a href="http://curiosites-strat.blogspot.com/2011/10/et-le-bonheur-dans-tout-ca-une_26.html">partie précédente</a> nous avons approfondi les deux premières règles, qui concernent plus particulièrement la façon dont Zappos gère la relation avec ses clients. <br />Dans cette dernière partie nous explorerons les coulisses de l'exploit et nous verrons comment Zappos s'organise pour réussir à créer cette expérience client exceptionnelle. Nous verrons que rien n'est laissé au hasard, mais que tout est laissé au talent et à l'engagement de ses employés.<br /><br /><br /><br /><span style="font-weight:bold;">Règle 3 : Amenez chacun à trouver du sens à son travail, à percevoir son utilité et partagez le projet et la culture de l’entreprise pour générer un alignement</span><br /><br />Les clients sont de plus en plus exigeants vis-à-vis des services : ils s’attendent à ce qu’on réponde à leurs questions face à des offres de plus en plus complexes, à recevoir des réponses personnalisées, rapides, efficaces, et en outre à ce qu’on prenne en charge leurs émotions. <br /><br />Dans ce contexte des réponses techniques sont ne sont pas suffisantes. La standardisation des comportements à travers des normes, standards, scriptes et scénarios n’est pas suffisante. Les clients veulent parler à des individus en pleine possession de leurs capacités et non à des « robots désengagés ». La réponse « je n’y peux rien, c’est la politique de la compagnie » n’est plus acceptable. <br /><br />Pour créer cette conviction intérieure qui permet à l’employé de service d’intégrer les standards et procédures pour délivrer un service de qualité il faut agir sur trois dimensions, en amenant chacun à :<br />- comprendre la dynamique des marchés et les besoins et attentes des clients.<br />- percevoir son utilité pour le client.<br />- s’approprier le projet de l’entreprise (sa mission, sa vision, ses ambitions).<br /><br />Zappos est une entreprise très ouverte sur l’extérieur qui cherche à faire rentrer au maximum le client dans ses murs, Par exemple les employés sont encouragés à échanger avec les clients. Ainsi plus de 500 employés ont des comptes pros sur Twitter sur lesquels ils abordent plusieurs sujets dont la vie de Zappos. Les clients peuvent aussi faire des visites du centre de relation client, des entrepôts ou du siège social durant lesquelles des périodes d’échanges avec les différentes équipes sont planifiées. <br /><br />Pour amener chacun à vivre la raison d’être de Zappos : le service aux clients, tout nouvel embauché doit suivre la formation de quatre semaines destinée aux membres de l’équipe du centre de contact client. <br /><br />La communication interne vise à entretenir des discussions qui aident chacun à trouver du sens. Les dirigeants ont des blogs dans lesquels ils commentent l’actualité avec un maximum de transparence, une newsletter interne « Ask anything » leur permet aussi de répondre aux questions posées par les employés. Des ambassadeurs de la culture sont aussi présents dans les équipes. Ils jouent le rôle de grands frères ou de grandes sœurs que chacun peut consulter s’il se pose des questions sur le sens de son travail. <br /><br />En fait Zappos cherche à développer l’idée que sa mission n’est pas de vendre des chaussures ou des vêtements, mais de contribuer au bien-être de l’humanité en contribuant à rendre les gens heureux. <br /><br /><br /><br /><span style="font-weight:bold;">Règle 4 : Embauchez des personnes compatibles avec la culture de service de votre entreprise.</span><br /><br />Pour Zappos, sa culture est son principal actif, la source de son avantage concurrentiel. Mais travailler chez Zappos est exigeant, la culture est forte et partagée, renforcée en permanence par des processus de socialisation. Ce n’est pas fait pour tout le monde. Le processus de recrutement occupe donc une place stratégique dans le modèle de réussite de Zappos.<br /><br />Après un tour de 45 min. dans les locaux, qui permet aux salariés d’accueillir les candidats de manière très libre, les candidats vont rencontrer une dizaine de personnes pour deux types d’entrevues :<br />- Les entrevues de compatibilité culturelle. Elles sont menées par le département des ressources humaines. <br />- Les entrevues de compétence technique. Elles sont menées par les responsables des départements qui embauchent et quelques membres de leurs équipes. <br /><br />Deux pratiques témoignent de la volonté forcenée de n’embaucher que des gens culturellement compatibles :<br />- Le département des RH dispose d’un droit de veto s’il pressent une difficulté à s’intégrer à la culture, et ce, quel que soit le niveau de compétence technique.<br />- Dans le processus de formation, au cours des quatre premières semaines, les futurs Zapponiens se voient offrir à deux reprises une offre de 3000$ s’ils souhaitent quitter l’entreprise. Seuls 2% à 3% des personnes choisissent cette option. <br /><br /><br /><br /><span style="font-weight:bold;">Règle 5 : Formez. </span><br /><br />Face à des clients dont les besoins d’information et de conseil sont toujours plus développés et à des offres de plus en plus complexes, la compétence est un enjeu de plus en plus crucial.<br /><br />Lors de l’embauche, la démarche de Zappos est très structurée et très longue :<br />- Une première étape de quatre semaines à travers laquelle passent tous les nouveaux embauchés présente l’entreprise, sa culture, et ses valeurs et prépare les personnes à intervenir dans l’équipe de gestion de la relation client. <br />- A la fin de cette première étape se tient une cérémonie de graduation puis une parade à travers les bureaux dans l’enthousiasme général.<br />- Puis les trois premières semaines de présence dans un nouveau poste constituent une période d’incubation durant laquelle des mentors accompagnent la montée en compétence des nouveaux arrivants. <br /><br /><br /><br /><span style="font-weight:bold;">Règle 6 : Accompagnez les individus dans leur épanouissement personnel<br /></span><br />Le principal actif de Zappos c’est ses employés. En effet l’entreprise est convaincue que la satisfaction des clients passe par la satisfaction des employés. Son CEO, Tony Hsieh, résume cette philosophie ainsi : « Zappos is not for investors. It’s for employees ».<br /><br />Les modes généraux de fonctionnement permettent de répondre aux aspirations les plus élevées des individus : responsabilisation, exploitation de sa créativité, ambiance de travail agréable, reconnaissance sociale, etc. Mais de manière très spécifique, Zappos a mis en place plusieurs processus spécifiques pour aider ses employés à s’épanouir : <br />- Toutes les tenues vestimentaires sont admises. Et chacun est libre de décorer son espace de bureau avec les objets personnels les plus farfelus. Il se dégage ainsi des bureaux une impression de désordre qui frappe les visiteurs (voir photos ci-dessous). <br />- Le processus de gestion de carrière est à la fois très structuré et très souple. Il intègre les aspirations des individus. Un processus est très significatif. Les personnes qui changent de départements ont une période d’essai de six mois durant laquelle ils peuvent décider de retourner dans leur poste d’origine ou y être renvoyés s’ils ne font pas l’affaire. <br />- Des personnes sont dédiées à l’accompagnement des personnes : les ambassadeurs de la culture à qui l’on peut parler de ses problèmes professionnels ou personnels. <br />- Zappos a aussi engagé un « coach de vie » à temps plein qui aide les employés à se fixer des objectifs et des stratégies de développement personnel et à mieux gérer l’équilibre vie privée – vie professionnelle. La photo représente le siège situé dans le bureau de celui-ci et sur lequel les employés doivent s’asseoir. Avec l’esprit de dérision propre à l’entreprise, il symbolise le fait que tout employé est roi chez Zappos.<br /><br /><br /> <br /><span style="font-weight:bold;">Règle 7 : Misez sur la dynamique d’équipe.</span><br /><br />Zappos est une famille, une tribu qui réunit des individus engagés dans la même cause. Cet aspect est important dans le succès de Zappos pour trois raisons :<br />- Face au client, cette solidarité est nécessaire. Elle permet de réagir plus vite et d’aller plus loin. <br />- A travers l’interinfluence des individus, cela assure un alignement des comportements. Or cette cohérence est une contrepartie indispensable à la dynamique d’empowerment.<br />- Enfin elle favorise l’épanouissement des individus qui rejoignent Zappos. Ceux-ci se sentent intégrés dans une communauté soudée. Une question clé lors de l’entretien d’embauche est la suivante : « Vous arrive-t-il de socialiser avec des personnes du travail en dehors du bureau ? ». Dans la culture Zappos réponse positive indispensable.<br /><br />De nombreux processus ont été mis en place pour favoriser la socialisation au sein de l’entreprise, et des équipes. Parmi les plus symboliques :<br />- Lorsque les employés de Zappos allument leurs ordinateurs. Avant d’entrer le mot de passe, ils doivent essayer de croiser un nom et une photo de collègue qui apparaît de manière aléatoire. Le système enregistre les scores de tout le monde.<br />- Lorsque des clients appellent le centre de contact clientèle de Zappos, ils ont l’option d’écouter pendant leur courte attente une chanson interprétée par les Zappettes, un groupe de trois employés.<br />- Sur Youtube, <a href="http://www.youtube.com/watch?v=g6WHAfWqX3s">Zappos dispose d’un canal</a> sur lequel les employés diffusent toutes sortes de vidéo en lien avec la vie de l’entreprise : entrevues avec des dirigeants ou des employés, présentation d’équipes, reportages sur les valeurs, etc.<br /><br />Parmi les plus structurantes :<br />- Les managers doivent consacrer 10% à 20% de leur temps à socialisez ou à renforcer l’esprit d’équipe.<br /><br /><a onblur="try {parent.deselectBloggerImageGracefully();} catch(e) {}" href="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEj4MyExjFGMVbKn0IU1eyxWEymTiZbLj_SB5iUtl9BegJFVR3XyBZ9KvgnlqCxUJ-vTF75Q5CJw-dVuPhIZuDUrxFl1cQG-xDNBvawwVLMMDo3z4MHb_Ge9Z9aE-e1qipg8U9G3R9gNZ5g/s1600/images.jpeg"><img style="display:block; margin:0px auto 10px; text-align:center;cursor:pointer; cursor:hand;width: 259px; height: 194px;" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEj4MyExjFGMVbKn0IU1eyxWEymTiZbLj_SB5iUtl9BegJFVR3XyBZ9KvgnlqCxUJ-vTF75Q5CJw-dVuPhIZuDUrxFl1cQG-xDNBvawwVLMMDo3z4MHb_Ge9Z9aE-e1qipg8U9G3R9gNZ5g/s320/images.jpeg" border="0" alt=""id="BLOGGER_PHOTO_ID_5669656927617056162" /></a><br /><a onblur="try {parent.deselectBloggerImageGracefully();} catch(e) {}" href="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEgXf-1DpiUz_oj6AVRdi1NDVapmyGqUcc2z7Ov7qy_qae9bZAmbWD5M0riPu9ba2nHaH_k74AHe8Caxp3G5MfMdf2wJXAriDGRoRMUJfPtyeRUG8BdG8aIi6y0lzuG-H8BBA5EG0EIOKXQ/s1600/03_Zappos-employee.jpg"><img style="display:block; margin:0px auto 10px; text-align:center;cursor:pointer; cursor:hand;width: 320px; height: 185px;" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEgXf-1DpiUz_oj6AVRdi1NDVapmyGqUcc2z7Ov7qy_qae9bZAmbWD5M0riPu9ba2nHaH_k74AHe8Caxp3G5MfMdf2wJXAriDGRoRMUJfPtyeRUG8BdG8aIi6y0lzuG-H8BBA5EG0EIOKXQ/s320/03_Zappos-employee.jpg" border="0" alt=""id="BLOGGER_PHOTO_ID_5669656923672519042" /></a><br /><br /><br /><span style="font-weight:bold;">Règle 8 : Utilisez des outils de mesure de la performance cohérents avec vos objectifs. </span><br /><br />Magré le désordre apparent Zappos est une entreprise très « disciplinée » qui suit avec beaucoup de rigueur ses indicateurs. Au delà des classiques que l’on retrouve dans toute entreprise de distribution, Zappos a adopté des instruments de mesure qui sont en cohérence avec les éléments clés de son modèle d’affaires :<br />- Lors des entretiens annuels d’appréciation, 50% de l’évaluation est basée sur le respect des dix valeurs de l’entreprise. Des grilles d’analyse très précises ont été développées pour s’assurer d’un maximum d’objectivité dans la discussion. <br />- Pour mesurer la satisfaction client, l’entreprise utilise le Net Promoter Score. Une unique question est posée aux clients : « Dans quelle mesure recommanderiez-vous notre entreprise, ses produits ou ses services, à un ami ou à un collègue ? ». L’indice est réalisé par la soustraction du taux de réponses négatives au taux de réponses positives. Pour une entreprise dont le marketing est essentiellement basé sur le bouche à oreille, cette approche est évidemment cohérente. Il faut souligner que plusieurs études montrent que cette approche est le meilleur prédicteur du taux de croissance des ventes d’une entreprise. <br /><br /><br /><br /><span style="font-weight:bold;">Conclusion</span><br />Zappos est un exemple d'organisation du travail performante qui va à l'encontre d'une représentation traditionnelle très "<span style="font-style:italic;">command and control</span>" encore très présente. Pour en avoir parlé à plusieurs de mes clients je sais qu'elle est très confrontante. Elle oblige un lâcher prise des gestionnaires. Or pour beaucoup le risque paraît trop élevé. <br /><br />Réactions possibles : <br />- "Si on les laisse faire, ils vont faire n'importe quoi", (et pourquoi le feraient-ils ? Parce qu'ils ne partagent pas votre projet ? Parce que vous les avez mal choisis ? Mal formés ? )<br />- "Si on ne standardise pas, chacun va faire les choses à sa façon" (comme si ce n'était pas déjà le cas ! Et puis faire confiance ne veut pas dire abandonner tout standard ou toute procédure)<br />- Et puis une pensée cachée : "En fait j'aime bien prendre les décisions techniques. J'aime ce métier. Et je suis plus compétent qu'eux" (est-ce que c'est ça que l'on attend de son chef ?)<br /><br />Or, comme <a href="http://curiosites-strat.blogspot.com/2010/11/rowe-partie-1.html">Best Buy</a>, Zappos nous dit : "ayez confiance dans vos équipes, après tout si vous ne pouvez pas leur faire confiance, c'est que vous avez mal exercé votre rôle de manager".Jean-François Rougèshttp://www.blogger.com/profile/03722366181277147700noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-5585974199793794004.post-30707474249601022202011-10-26T21:47:00.000-07:002011-10-26T22:00:16.593-07:00Et le bonheur dans tout ça, une exploration du cas Zappos (partie 2)Dans une <a href="http://curiosites-strat.blogspot.com/2011/10/et-le-bonheur-dans-tout-ca-une.html">première partie</a>, j'ai fait ça comme il faut : j'ai présenté Zappos, rappelé que c'était un benchmark en matière de relation client et j'ai annoncé les huit règles sur lesquelles reposent, après quelques recherches, son succès. <br />Dans cette seconde partie, nous allons approfondir les deux premières règles, qui concernent plus particulièrement la façon dont Zappos gère la relation avec ses clients. <br /><br /><br /><span style="font-weight:bold;">Règle 1 : Ne pas surpromettre. Ne garantissez que ce que vous pouvez réaliser à 100%.</span><br /><br />Si elle peut permettre d’attirer des clients à court terme, la surpromesse est une menace pour générer une satisfaction client à long terme. Ainsi en 2005 Zappos s’était mis à promettre une livraison le long suivant la commande. Cependant, incapable de tenir sa promesse à 100%, l’entreprise a vu la satisfaction client se dégrader très rapidement. Zappos a donc renoncé à sa surpromesse. L’entreprise garantit une livraison dans les cinq jours suivant la commande. En réalité, 11% des clients sont livrés en un jour, 49% en deux jours, 18% en trois jours, 21% en quatre jours et seulement 1% en cinq jours. L’impact sur la satisfaction est double :<br />- Zappos s’assure de ne promettre que des choses qu’elle peut réaliser à 100% (le bouche à oreille de quelques clients insatisfaits, amplifié par le net, est rapidement désastreux pour une entreprise qui utilise la recommandation comme principal outil marketing). <br />- Les 80% de clients qui reçoivent leurs colis dans un délai de trois jours sont surpris et satisfaits. <br /><br /><br /><span style="font-weight:bold;">Règle 2 : Pour créer une relation de service riche, créez un contexte responsabilisant afin qu’une vraie rencontre ait lieu entre vos employés et vos clients.</span><br /><br /><a onblur="try {parent.deselectBloggerImageGracefully();} catch(e) {}" href="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEjjigO9BZl13S5N3Ze-FJG-aSNFWaKDFWVEN_kdweRcWNadJrBD_wEd0vr482pG2J_KTPBorgKg75p-8i_frizlFEkjGBUVN6Porw-GHoAcBnlvuR-cOlQg3Cvt_RNdfU-8pP7mQd6xRoA/s1600/Processus+client-employ%25C3%25A9.png"><img style="display:block; margin:0px auto 10px; text-align:center;cursor:pointer; cursor:hand;width: 320px; height: 218px;" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEjjigO9BZl13S5N3Ze-FJG-aSNFWaKDFWVEN_kdweRcWNadJrBD_wEd0vr482pG2J_KTPBorgKg75p-8i_frizlFEkjGBUVN6Porw-GHoAcBnlvuR-cOlQg3Cvt_RNdfU-8pP7mQd6xRoA/s320/Processus+client-employ%25C3%25A9.png" border="0" alt=""id="BLOGGER_PHOTO_ID_5668031771665382082" /></a><br />Zappos veut que chaque contact entre un client et un représentant soit un moment fort qui crée du bonheur. Deux facteurs sont déterminants dans la relation de service. Tout d’abord le client veut sentir de l’empathie de la part de celui qui lui répond au nom de l’entreprise. Il veut qu’on s’intéresse à lieu, qu’il ne se résume pas à un numéro. Ensuite il veut que son besoin soit pris en charge et éprouver de la confiance dans le fait que ce qu’on lui a promis sera mis en œuvre. <br /><br />Pour faire face à ces enjeux Zappos a mis en place des processus de fonctionnement qui peuvent paraître extrêmes mais qui sont très cohérents avec sa mission ainsi que son credo et qui lui permettent de se différencier.<br /><br /><span style="font-weight:bold;">Créer un contexte qui permet une réelle empathie :</span><br />700 personnes à peu près gèrent les contacts avec les clients à travers appels téléphoniques, courriels et chats. Or il n’existe pas de script pour guider la conversation entre un représentant et un client. Zappos veut générer des contacts humains. Or pour être empathique un employé doit pouvoir être lui-même et non simplement suivre une procédure. D’autre part il n’y a pas de durée limite pour traiter un appel. Le record est de cinq heures. Le seul souci doit être de tout faire pour satisfaire le client, et, au delà, le rendre heureux. Cela peut vouloir dire par exemple que lorsqu’un client appelle et que Zappos ne vend pas le produit, l’employé va aller voir sur des sites concurrents pour trouver les chaussures et informer le client.<br /><br />- <span style="font-style:italic;">Le bénéfice de cette approche pour le client</span> : se sentir écouté, exister comme individu et non comme un numéro de contrat.<br />- <span style="font-style:italic;">Le bénéfice de cette approche pour l’employé</span> : pouvoir être lui-même sans avoir besoin de jouer un rôle mécanique et répétitif.<br /><br /><span style="font-weight:bold;">Créer un contexte qui permet une prise en charge efficace :</span><br />Le mode de management mis en place par Zappos est basé sur l’empowerment des représentants en contact avec les clients. Ils ont les marges de manœuvre pour proposer les réponses qui satisferont les clients. Un service de concierges est à leur disposition pour mettre en œuvre les actions plus compliquées (ex. gérer un retour de produit, envoyer des fleurs, etc.).<br /><br />- <span style="font-style:italic;">Le bénéfice de cette approche pour le client</span> : avoir une réponse immédiate, sentir que son interlocuteur a le pouvoir de répondre à son besoin. Ce qui a un effet de fidélisation à long terme.<br />- <span style="font-style:italic;">Le bénéfice de cette approche pour l’employé</span> : avoir le sentiment de pouvoir exercer son métier, se sentir utile. Ce qui a un effet de motivation à long terme.<br /><br /><br /><span style="font-weight:bold;">A venir : </span><br /><br />Dans une troisième partie nous explorerons les coulisses de l'exploit et nous verrons comment Zappos s'organise pour réussir à créer cette expérience client exceptionnelle. Nous verrons que rien n'est laissé au hasard, mais que tout est laissé au talent et à l'engagement de ses employés.Jean-François Rougèshttp://www.blogger.com/profile/03722366181277147700noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-5585974199793794004.post-12862510119020163122011-10-23T05:34:00.000-07:002011-10-26T22:02:06.863-07:00Et le bonheur dans tout ça, une exploration du cas Zappos (partie 1)Fondée en 1999, Zappos est un leader de la distribution en ligne aux Etats-Unis spécialisé depuis sa création dans la distribution de chaussures (plus de 1000 marques) qui représente encore autour de 80% de son chiffre d’affaires. Depuis quelques années l’entreprise s’est diversifiée dans la distribution de vêtements, d’accessoires, de matériel de plein air ou d’électronique.<br />- 1,2 milliards de chiffre d’affaires.<br />- Cinq sites : Zappos.com (site de vente de chaussures et quatre sites spécialisés : chaussures haut de gamme, street wear, running et outdoor).<br />- 1500 employés.<br /><br />L’ambition de Zappos est de se distinguer par l’expérience qu’elle fait vivre à ses clients.<br />Ce que l’entreprise réussit parfaitement. Elle est en effet reconnue comme un benchmark en matière de culture client. Deux indicateurs témoignent de son niveau de performance, exceptionnel dans son secteur d’activité :<br />- 75% des ventes sont réalisées par d’anciens clients.<br />- 43% des nouveaux acheteurs sont attirés par la recommandation d’un ami.<br /><br />Zappos est aussi classée parmi les « best cies to work for » depuis trois ans : 23ème en 2009, 15ème en 2010 et 6ème en 2011.<br /><br />Le moteur du succès de Zappos est décrit dans le graphique ci-dessous. Depuis toujours la mission de l’entreprise est de « live and deliver Wow ! » (vivre et livrer du Wow !). Le credo de Zappos, porté par son CEO Tony Hsieh est que pour créer le Wow :<br />- il faut donner du bonheur aux clients, grâce à une offre pertinente mais surtout à la qualité de la relation de service que Zappos entretient avec eux, basée sur la transparence, l’authenticité et une réelle empathie. <br />- or, « on ne donne pas ce qu’on n’a pas ». Pour que les parties prenantes (employés, partenaires) impliqués dans la création et la livraison du service se soucient du bonheur des clients, il est nécessaire que Zappos s’intéresse à leur propre bonheur et crée les conditions de leur épanouissement.<br /><br />Les processus d’affaires de Zappos poursuivent tous ce double objectif. Et ils sont parfois détonants. <br /><br />Zappos est une entreprise très particulière. Elle est jeune. Sa taille est réduite. Et son aventure doit beaucoup à l’influence de son créateur et CEO. Sa culture est très personnelle. <br />Si sa philosophie et certains de ses processus sont très personnels, le succès de Zappos nous apprend plusieurs choses qui peuvent nourrir la réflexion dans de nombreux autres secteurs d’activité. J'ai identifié huit règles majeures. <br /><br /><a onblur="try {parent.deselectBloggerImageGracefully();} catch(e) {}" href="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEi0zcUh8i9f51imqnN8GgAWXBuZOv_vLdGXFOBdDY5srSHwpPxVG0Jh0vSuyva8pwnmFeYE5cNNf7MJAIjrijwUnmNf19_KTK7LTZ_XJjXsav6Aov-0ULozx93rcHVKj9mMfHjTC51ANDs/s1600/Diapositive1.jpg"><img style="display:block; margin:0px auto 10px; text-align:center;cursor:pointer; cursor:hand;width: 320px; height: 240px;" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEi0zcUh8i9f51imqnN8GgAWXBuZOv_vLdGXFOBdDY5srSHwpPxVG0Jh0vSuyva8pwnmFeYE5cNNf7MJAIjrijwUnmNf19_KTK7LTZ_XJjXsav6Aov-0ULozx93rcHVKj9mMfHjTC51ANDs/s320/Diapositive1.jpg" border="0" alt=""id="BLOGGER_PHOTO_ID_5666665663729333266" /></a><br />Les deux premières règles concernent la façon dont Zappos gère la relation client. <br /><br /><span style="font-weight:bold;">Règle 1 : Ne pas surpromettre. Ne garantissez que ce que vous pouvez réaliser à 100%.<br /><br />Règle 2 : Pour créer une relation de service riche, créez un contexte responsabilisant afin qu’une vraie rencontre ait lieu entre vos employés et vos clients.</span><br /><br />Les six autres règles sont plus « internes », elles décrivent les « coulisses de l’exploit », elles décrivent comment il est possible de créer un contexte qui permet à un employé de service de répondre aux besoins des clients :<br />- Son métier a du sens, il vit une pression interne.<br />- Il est en capacité d’exercer son métier de manière satisfaisante : les processus de fonctionnement sont pertinents, les outils adaptés et il est compétent.<br />- Il est épanoui, il se sent respecté et sent que l’entreprise ne le traite pas comme un numéro. Il pourra alors reproduire ces comportements avec les clients. <br /><br /><a onblur="try {parent.deselectBloggerImageGracefully();} catch(e) {}" href="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEhx-1u-Gy0t6Dwp0cT2pp7-BuZHIUlE8VzOBhMJWr4b0CQZuWUSrG8mE4Xl4l_mulsfT5w3AVxFM-cJ1kJ-bXj8x_umx5AxqxpgeK6hoChO9WZrEn6VSTE06Nnf8fP7uA2FocAf3PcdD3A/s1600/Trois+leviers+de+mobilisation.png"><img style="display:block; margin:0px auto 10px; text-align:center;cursor:pointer; cursor:hand;width: 320px; height: 242px;" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEhx-1u-Gy0t6Dwp0cT2pp7-BuZHIUlE8VzOBhMJWr4b0CQZuWUSrG8mE4Xl4l_mulsfT5w3AVxFM-cJ1kJ-bXj8x_umx5AxqxpgeK6hoChO9WZrEn6VSTE06Nnf8fP7uA2FocAf3PcdD3A/s320/Trois+leviers+de+mobilisation.png" border="0" alt=""id="BLOGGER_PHOTO_ID_5666665879322344402" /></a><br /><span style="font-weight:bold;">Règle 3 : Amenez chacun à trouver du sens à son travail, à percevoir son utilité et partagez le projet et la culture de l’entreprise pour générer un alignement</span><br /><br /><span style="font-weight:bold;">Règle 4 : Embauchez des personnes compatibles avec la culture de service de votre entreprise.<br /><br />Règle 5 : Formez. <br /><br />Règle 6 : Accompagnez les individus dans leur épanouissement personnel<br /><br />Règle 7 : Misez sur la dynamique d’équipe.<br /><br />Règle 8 : Utilisez des outils de mesure de la performance cohérents avec vos objectifs.</span><br /><br />Dans une <a href="http://curiosites-strat.blogspot.com/2011/10/et-le-bonheur-dans-tout-ca-une_26.html">seconde partie</a> nous détaillerons les deux règles qui touchent la relation client, puis, dans une troisième partie nous étudierons les éléments qui créent à l'interne la mobilisation des employés.Jean-François Rougèshttp://www.blogger.com/profile/03722366181277147700noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-5585974199793794004.post-5991375454871281592011-09-08T18:25:00.000-07:002011-09-08T18:27:30.894-07:00Faut changer, ça presse - Réflexions sur l'avenir de la presse (Partie 4)Dans cette troisième partie <a href="http://ma14.com/blog/2011/06/defis-et-enjeux-pour-les-medias-une-reflexion-retour-du-mediacamp-montreal-2011-2/">d'une série de quatre</a> billets, publiés en collaboration avec <a href="http://ma14.com/">MA14</a>, nous explorerons une autre dimension majeure dans l’évolution actuelle des médias et de la presse en particulier : les relations avec les clients.
La question du « journalisme citoyen » est posée depuis des années. Le Printemps arabe lui a donné une nouvelle actualité. Notre réflexion n’abordera pas la question sous l’angle de la légitimité journalistique de cette évolution. <strong>Nous explorerons de manière </strong><strong>objective les différents modèles existants dans les relations entre les médias leurs</strong> <strong>clients.</strong> Nous distinguerons trois situations possibles:
<ul>
<li>Le one to many</li>
<li>Le customer to business</li>
<li>Le community to business</li>
</ul>
<a href="http://ma14.com/blog/wp-content/uploads/2011/07/Diapositive1.jpg"><img class="aligncenter size-medium wp-image-2382" title="Diapositive1" src="http://ma14.com/blog/wp-content/uploads/2011/07/Diapositive1-300x225.jpg" alt="" width="300" height="225" /></a>
Le <em>one-to-many</em> décrit la posture traditionnelle des médias<strong>. Du contenu est produit et diffusé largement sans permettre aux clients d’y réagir </strong>autrement que par le fameux courrier des lecteurs. La chaîne de TV, le journal papier, fonctionnait sur ce mode. Le support importe peu, certains sites internet restent dans cette logique. Cyberpresse par exemple ne permet pas aux lecteurs de réagir en ligne et n’utilise aucun des outils qui permettent d’interagir avec ces derniers.
<a href="http://ma14.com/blog/wp-content/uploads/2011/07/Diapositive2-1.jpg"><img class="aligncenter size-medium wp-image-2383" title="Diapositive2 (1)" src="http://ma14.com/blog/wp-content/uploads/2011/07/Diapositive2-1-300x225.jpg" alt="" width="300" height="225" /></a>
Le principe du<em> C2B</em> est d’impliquer le client dans la production de contenu. Cette logique s’est imposée avec les outils de l’internet 2.0. Avec les blogs, YouTube, Twitter, Facebook, etc.,<strong> Les internautes se sont habitués à ce qu’on leur demande leur avis, voire à produire </strong><strong>leur propre contenu.</strong> Cette tendance a évidemment un impact majeur sur les médias.
L’implication du consommateur peut être plus ou moins importante :
<span style="text-decoration: underline;">Type 1. Réagir au contenu proposé.</span>
<ul>
<li>Procédé courant : ouvrir des articles aux commentaires des lecteurs…. ce qui présente certaines limites. On peut ainsi constater la tendance naturelle à l’insulte dès que les discussions d’échauffent. Notamment en traitant l’autre de fasciste ou nazi. Selon la règle énoncée par<a href="http://fr.wikipedia.org/wiki/Loi_de_Godwin"> Godwin</a> en 1990 au sujet du réseau Usenet : « Plus une discussion en ligne dure longtemps, plus la probabilité d'y trouver une comparaison impliquant les nazis ou Adolf Hitler s'approche de 1. »</li>
<li>Certains sites comme <a href="http://www.lemonde.fr/">Le Monde</a>, <a href="http://www.liberation.fr/">Libération</a>, proposent ainsi un classement des articles les plus vus ou les plus commentés. Quant au <a href="http://www.nytimes.com/">New York Times</a>, il base son classement sur les « most e-mailed » et « most viewed ». C’est une façon de s’appuyer sur la communauté des lecteurs pour faire émerger les sujets les plus pertinents pour la communauté de lecteurs.</li>
</ul>
<span style="text-decoration: underline;">Type 2 : En orientant la production du contenu</span>
<ul>
<li><a href="http://www.lefigaro.fr/">Le Figaro</a> par exemple propose sur son site une <a href="http://plus.lefigaro.fr/tag/info-a-la-demande">« Info à la demande »</a>. Il s’agit d’un sondage qui propose aux internautes de sélectionner le thème qu’ils souhaitent avoir approfondir par le journal. « La rédaction du Figaro travaillera sur le sujet le plus sollicité et publiera le résultat de ses recherches vendredi pour les abonnés Mon Figaro. »</li>
<li>Plusieurs médias proposent aussi à leurs lecteurs d’envoyer en amont les questions qu’ils souhaitent qu’un journaliste pose aux personnalités interviewées. La encore ce vieux procédé est remis au goût du jour par l’Internet et les SMS.</li>
<li>Enfin avec la téléréalité et le principe du vote, les spectateurs se sont habitués à influer sur le déroulement des émissions.</li>
</ul>
<span style="text-decoration: underline;">Type 3 : En participant à la production du contenu (du crowdsourcing)</span>
L’implication du lecteur dans la production du contenu peut être plus ou moins importante. Le phénomène n’est pas né avec Internet. Nous nous souvenons tous des radios demandant aux automobilistes de leur indiquer les accidents et les dangers sur la route. Mais la démocratisation des outils de production du contenu, et le direct rendu possible par les téléphones mobiles, ont multiplié le recours aux lecteurs dans la production du contenu. Les formes sont multiples :
<ul>
<li>Par exemple le site du journal gratuit 20 min. propose aux lecteurs, en partenariat avec Kodak, de devenir des « Reporters Mobiles » en envoyant photos ou vidéos. Les meilleures sont publiées sur <a href="http://www.20minutes-vos-images.fr/fr/vendre-photos.html">le site du journal </a>(autour de 150 000 vues).</li>
<li>Plusieurs journaux (Le Monde, Libération, 20 minutes, Cyberpresse, Les Affaires) proposent des plateformes d’accueil de blogues de lecteurs dont les productions lorsqu’elles sont pertinentes sont intégrées sur les pages d’accueil du site parmi les articles, juste signalés par un pictogramme. Ces contributeurs réguliers sont des journalistes qui approfondissent les thèmes qui les intéressent, ou des lecteurs qui partagent leur expertise sur un thème particulier. Sur ces sites, une rubrique dédiée dans les colonnes de droite des sites permet aussi d’accéder à l’ensemble des productions des blogues hébergés par le journal. Le site du Monde consacre une rubrique particulière à ces contributions externes intitulée<a href="http://proxynetas.appspot.com/www.lemonde.fr"> « L’actualité vue par les abonnés : Vos meilleures contributions sélectionnées par la rédaction du Monde.fr </a>». 20minutes.fr propose une page « <a href="http://www.20minutes.fr/lecteurs.php">Une des lecteurs</a> » qui regroupe les différentes formes de contribution de crowdsourcing sous quatre catégories : Reporter mobile, Débats, Les blogs, et Vous interviewez.</li>
</ul>
Même si c’est la situation la plus courante,<strong> le crowdsourcing n’est pas uniquement créé sur Internet pour Internet</strong>. Le contenu créé sur le public peut alimenter d’autres supports.
<ul>
<li>Certaines revues utilisent Internet pour recueillir du contenu qui sera publié dans la version papier de la revue. L’Equipe magasine par exemple lance des débats sur son site Internet Lequipe.fr dont les résultats ne seront accessibles uniquement sur papier.</li>
<li>Certaines émissions TV sont entièrement bâties à partir du contenu produit par le public. On pense immédiatement à l’inusable et internationale « <a href="http://fr.wikipedia.org/wiki/Vid%C3%A9o_Gag">Videogag </a>» ou de manière plus subtile à feu l’émission de Canal + : « <a href="http://lesfilmsfaitsalamaison.blog.canalplus.fr/">Les films faits à la maison</a> » qui diffusait le meilleur des vidéastes.</li>
<li>Une des expériences les plus extrêmes en la matière a été la défunte revue Vendredi créée en France en 2008 par <a href="http://fr.wikipedia.org/wiki/Jacques_Rosselin">Jacques Rosselin,</a> fondateur de « <a href="http://www.courrierinternational.com/">Courrier International</a> » et qui sélectionner et publier toutes les semaines sur papier les meilleurs articles de blogues.</li>
</ul>
<a href="http://ma14.com/blog/wp-content/uploads/2011/07/Diapositive3.jpg"><img class="aligncenter size-medium wp-image-2384" title="Diapositive3" src="http://ma14.com/blog/wp-content/uploads/2011/07/Diapositive3-300x225.jpg" alt="" width="300" height="225" /></a>
Un troisième type de rapport est de <strong>faire du média un lieu de rencontre d’une </strong><strong>communauté d’individus regroupés autour d’un même intérêt</strong>, lequel peut être pointu (le sport par exemple) ou très général (l’actualité). Dans ce cas, une partie de l’intérêt pour l’individu va au-delà du contenu proposé par le média, et réside dans l’interaction avec les autres membres de la communauté. Nous avons identifié trois exemples sophistiqués qui illustrent bien le concept :
<ul>
<li><a href="http://www.rds.ca/">RDS.ca</a> a ainsi développé une communauté nommée « <a href="http://legrandclub.rds.ca/communaute/accueil">Le grand club</a> ». Chaque membre crée sa page, multiplie les liens avec des « coéquipiers » qui peuvent s’abonner à son fil de publications. Des groupes thématiques sont aussi créés.</li>
<li><a href="http://www.lequipe.fr/">L’Equipe </a>a créé « <a href="http://www.lequipe.fr/Fonctions/EmpireOfSports.html">Empire of Sports</a> », la plus grande communauté de sportifs virtuels au monde. A la fois centre d’information (avec on module d’information en temps réel Infolive), jeu (un jeu PC gratuit avec des compétitions organisées dans 6 sports) et espace de rencontre (1 centre d’entraînement, des évènements en phase avec l’actualité sportive, la présence des avatars de plusieurs sportifs de renommée internationale, etc.). Nous n’avons pas pu trouver de statistiques sur le nombre de membres.</li>
<li>En lien avec son histoire et ses valeurs, Libération a beaucoup travaillé cet aspect en proposant à sa communauté de Libénautes des fonctionnalités de type réseau social. Chacun crée son profil, le renseigne. Il est possible d’accéder à l’ensemble des commentaires que le ou la <a href="http://www.liberation.fr/politiques/010119727-a-quoi-vote-le-libenaute">Libénaute</a> a posté, de lui envoyer un courriel, d’envoyer son profil à un ami ou de l’ajouter à ses favoris pour suivre toutes ses interventions en réaction à un article ou dans les forums.</li>
</ul>
<strong>Conclusion : des interactions à inventer. </strong>
Il n’y a évidemment pas de bonne façon d’interagir avec ses lecteurs. Sur ce sujet, les
trois critères demeurent :
<ul>
<li><strong>Les comportements des clients / lecteurs </strong>: quelle valeur a pour eux les échanges avec la communauté ? La communauté d’utilisateurs du média a-t-elle des affinités communes : parce que les individus partagent le positionnement politique du journal, sont des passionnés d’un sujet précis (la chasse, les voitures d’occasion, le hockey), ou pour tout autre raison ?</li>
<li><strong>L’évolution technologique</strong> : les nouveaux outils multiplient les plateformes d’échange, de plus en plus mobiles et en direct, et avec elles les possibilités de faire vivre des communautés. Dans le futur quel pourrait-être par exemple, l’impact de la géolocalisation ou de la réalité virtuelle ?</li>
<li><strong>Le positionnement :</strong> en fonction de sa mission, de son histoire et de ses valeurs, les formes d’interaction entre le media et sa communauté vont varier. Par exemple, Libération a beaucoup travaillé sur le sujet, parce que la dimension de partage communautaire est au cœur de son histoire et de la raison d’être de sa création. Ainsi dans les années 70 les clavistes étaient chargées de taper à la machine les articles manuscrits des journalistes. Elles avaient pris l’habitude de commenter ces articles au cœur du texte, déposant leurs avis entre crochets typographiques et signant NDLC (Note de la claviste).</li>
</ul>
<strong>L’exemple du Post.fr.</strong>
Le <a href="http://www.lepost.fr/">Post .fr</a> a été lancé en 2007 par Le Monde. Son positionnement est communautaire comme l’indique sans ambiguïté sa phrase de présentation : « Sur Le Post, suivez toute l'actualité et le meilleur du Web, partagez vos news et vivez l'info en groupe ! ».
Concept : le site est une plateforme qui permet à une communauté de gens intéressés par l’actualité de déposer leurs articles et d’y réagir (ce qui ne va pas sans poser de questionnement sur la qualité de l’information déposée).
Le Post propose plusieurs types d’information :
<ul>
<li>Des articles rédigés par les journalistes de la rédaction du site.</li>
<li>Des articles déposés par des internautes et qui sont sélectionnés par la rédaction du site (ils portent alors la mention : « choisi par la rédaction du Post ».</li>
<li>Des articles déposés et non validés par la rédaction. Ce sont des articles d’information qui explorent des éléments d’actualité peu couverts (souvent locaux), de curation à partir de sources multiples faisant la part belle à la vidéo, ou d’opinion.</li>
<li>Des pages personnelles sont crées par les internautes. Elles regroupent l’ensemble de leurs publications, des réactions à leurs Post, ainsi que leurs réactions sur des Post des autres.</li>
<li>Certains internautes ont un statut spécial. Ce sont des « blogueurs invités ». Ceux- ci ont une renommée sur la toile et sont conviés à commenter régulièrement l’actualité.</li>
</ul>
En décembre 2010 le site avait une audience de 2 821 000 visiteurs uniques selon <a href="http://www.mediametrie.fr/">Mediametrie-Nielsen-Netratings</a>, ce qui en fait le leader du marché des « pure players » français devant Rue89, Slate ou Mediapart. Pourtant la question de sa survie a été posée au début de 2011. Les résultats économiques ne semblant pas totalement satisfaisants.
Jean-François Rougèshttp://www.blogger.com/profile/03722366181277147700noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-5585974199793794004.post-52147756740527754082011-06-27T10:51:00.000-07:002011-06-27T11:33:59.513-07:00Faut changer, ça presse - Réflexions sur l'avenir de la presse (partie 3)<em>Dans ce post, rédigé en collaboration avec <a href="http://ma14.com/blog/">MA14</a>, nous allons explorer un deuxième axe de l’espace stratégique dans lequel jouent les médias. Il s’agit des supports de diffusion. Internet, téléphones intelligents constituent de nouveaux outils qui ont bouleversé le monde des médias. Ce billet est <a href="http://ma14.com/blog/2011/06/defis-et-enjeux-pour-les-medias-une-reflexion-retour-du-mediacamp-montreal-2011-2/">le deuxième d'une série de quatre</a>.<br /></em><br /><br />Nous distinguons cinq types de présence que nous allons illustrer par des exemples : papier, en ligne, coexistence, continuité et virtuel.<br /><br />Une précaution avant de commencer : nous pensons qu’il n’existe pas de modèle idéal. Les cinq types décrivent un univers des possibles. A chaque média en fonction de sa clientèle, de sa mission, d’inventer la combinaison qui lui correspond.<br /><br /><br /><h3>Papier.</h3><br />Cette catégorie concerne les journaux et revues qui n’existeraient qu’en version papier. Si vous avez des exemples, nous sommes curieux, <strong>c’est une espèce en voie de disparition</strong>. ;-) Pourtant il est encore possible de créer une publication papier et de réussir.<br /><br />L’excellente revue XXI mise sur la qualité et l’originalité de son contenu (par exemple un reportage en BD) ainsi que sur la beauté de sa mise en page avec un effort important d’illustration, pour être un « objet » qui justifie un format papier.<br /><br /><iframe frameborder="0" width="317" height="240" src="http://www.dailymotion.com/embed/video/x3ayah"></iframe><br /><a href="http://www.dailymotion.com/video/x3ayah_bande-annonce-xxi_news" target="_blank">BANDE-ANNONCE XXI</a> <i>par <a href="http://www.dailymotion.com/rollinpublications" target="_blank">rollinpublications</a></i><br /><br /><br /><h3>En ligne.</h3><br />Le média (journal, revue) est présent sur Internet ou dans des applications pour tablettes ou téléphones intelligents, mais ne développe<strong> pas de contenu spécifique pour ce canal.</strong> La cible visée au départ du projet n’était pas l’internaute, mais le lecteur papier traditionnel que l’on emmenait ainsi sur un nouveau support.<br /><br />Exemple : la publicité du <a title="Journal de Québec " href="http://http://lejournaldequebec.canoe.ca/">Journal de Québec</a> ci-dessous s’adresse au lectorat papier :<br /><p style="text-align: center;"><a href="http://ma14.com/blog/wp-content/uploads/2011/06/IMG_03672.jpg"><img class="size-large wp-image-2142 aligncenter" title="pub journal le soleil" src="http://ma14.com/blog/wp-content/uploads/2011/06/IMG_03672-1024x768.jpg" alt="" width="324" height="244" /></a></p><br /><p style="text-align: center;">« Votre quotidien en format électronique ! Le même contenu que la version imprimée ».</p><br /><strong>La valeur-ajoutée de l’Internet est de garantir l’accessibilité au contenu du journal de n’importe où.</strong> De très nombreux journaux développent des applications pour téléphones intelligents ou tablettes qui sont des sélections d’articles disponibles sur le site ou dans le journal. (voir par exemple l’application iPad de <a href="http://www.geo.fr/dossier-geo/nouvelle-edition-geo-ipad-suisse-86299">Geo</a>).<br /><br /><a onblur="try {parent.deselectBloggerImageGracefully();} catch(e) {}" href="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEjtL-uWX-AMaNAcaZWkOfrpdqnmHFlxrczauua3wyOdICoGyWET8vWsd3Qrr_ZijZQIJy-yIZWRFQnu5GZIWVu2NiILvqPZQmEMF44b0OfqaBkGz2meXPBiHWoycinHl7jB_mpVx0kFnqc/s1600/IMG_0108.PNG"><img style="display:block; margin:0px auto 10px; text-align:center;cursor:pointer; cursor:hand;width: 240px; height: 320px;" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEjtL-uWX-AMaNAcaZWkOfrpdqnmHFlxrczauua3wyOdICoGyWET8vWsd3Qrr_ZijZQIJy-yIZWRFQnu5GZIWVu2NiILvqPZQmEMF44b0OfqaBkGz2meXPBiHWoycinHl7jB_mpVx0kFnqc/s320/IMG_0108.PNG" border="0" alt=""id="BLOGGER_PHOTO_ID_5622966566851794770" /></a><br /><br /><br /><h3>Coexistence.</h3><br /><strong>Le média et son site internet ont deux vies parallèles qui se croisent peu.</strong> Chacun a sa vie propre. Cela résulte souvent de la façon dont la présence Internet s’est développée. Dans plusieurs cas, les sites Internet ont été développés en dehors des murs comme des jeunes pousses. A l’époque les sites étaient essentiellement des expérimentations, des façons d’explorer un nouveau territoire. Des équipes dédiées ont été bâties, avec leurs budgets et leurs objectifs économiques propres.<br /><br />Le site de <a title="Libération" href="http://http://www.liberation.fr/">Libération</a> est un bon exemple.<br /><br /><img class="aligncenter" src="http://www.guim.fr/blog/WindowsLiveWriter/Libelabo.png" alt="" width="206" height="119" /><br /><br />LibeLabo propose beaucoup decontenus spécifiques : podcasts sur de multiples sujets, curation, etc. Ce contenu était peu en lien avec les sujets traités dans le journal, et peu valorisé dans la version papier. De plus en plus on constate cependant une convergence. Sur Libelabo on trouve par exemple plusieurs éléments de « making of » du journal.<br /><br /><br /><h3>Continuité.</h3><br />La présence sur les différents supports est <strong>synergique</strong>. On retrouve sur l’Internet ou dans l’application pour téléphones intelligents ou tablettes des éléments complémentaires qui permettent d’approfondir les articles dans la version papier.<br /><br />Autre exemple, le lecteur reçoit des SMS qui lui permettent de suivre les sujets d’actualité qui l’intéressent. Ainsi <a title="magazine Wired" href="http://www.wired.com/magazine/">Wired</a> propose sur son site des vidéos complémentaires, et des animations multimédia sur sa <a title="application ipad du magazine Wired" href="http://itunes.apple.com/us/app/wired-magazine/id373903654?mt=8">version tablettes</a>. En retour la version papier renvoie les lecteurs vers le site. Ainsi L’Express ou L’Actualité signalent dans leurs articles papier, le contenu complémentaire disponible sur le site (version intégrale des entrevues, articles complémentaires, vidéos, etc.). Ou,dans une intégration plus avancée présente du contenu qui a été développé sur le site.<br /><br /><img class="aligncenter" src="http://brandexperiential.files.wordpress.com/2010/03/digital-wired-edition-mockup-front.jpg?w=278&h=415" alt="" width="278" height="415" /><br /><br />Cela a un impact sur le métier du journaliste. Dans plusieurs médias<strong> le journaliste a la mission de créer du contenu pour les différents supports</strong>. Au delà de l’article il doit produire un document sonore ou vidéo. Il devient aussi preneur de son et caméraman,voire monteur. Cette évolution est une question qui suscite beaucoup de discussions parmi les journalistes qui regrettent que ces nouvelles tâches <strong>consomment beaucoup de temps et nuisent à l’approfondissement des sujets.</strong><br /><br /><br /><h3>Virtuel.</h3><br />Certains médias se sont récemment développés dans un format uniquement virtuel. Les sites d’information de ce type sont multiples : <a href="http://www.slate.com/">Slate.com</a> (et ses déclinaisons locales),<a href="http://www.mediapart.fr/">Mediapart</a>, <a href="http://www.rue89.com/">Rue 89</a>, <a href="http://www.lepost.fr/">Le Post</a>, etc.<br /><br />Depuis peu, on voit apparaître des médias spécifiquement dédiés aux tablettes. Le mogulmondial des médias, Murdoch a ainsi créé <strong>le <a href="http://www.thedaily.com/">Daily</a> avec un succès plus que mitigé</strong> (vendu uniquement par abonnement au coût de 99 cents par semaine), en embauchant une centaine de journalistes.<br /><br /><iframe width="370" height="230" src="http://www.youtube.com/embed/KHILJBw-104" frameborder="0" allowfullscreen></iframe><br /><br /><strong>Quel support prévilégier?</strong><br /><br /><br />Il n’y a évidemment pas de solution parfaite dans l’équilibre des supports de diffusion. Les choses sont en constante évolution. Plusieurs facteurs ont de l’influence :<br /><ul><br /> <li>L’évolution technologique :</li><br /></ul><br />Internet, les SMS, puis les téléphones intelligents, puis les tablettes, sont autant de nouvelles opportunités de toucher les lecteurs/ internautes. Si le papier n’est pas condamné, on constate cependant un détournement de la consommation média vers les supports numériques.<br /><ul><br /> <li>Les évolutions des attentes des lecteurs / internautes :</li><br /></ul><br />De plus en plus mobiles ,de plus en plus sensibles à l’image et à la vidéo, ils changent. Leur façon de consommer le contenu média aussi. Évidemment cette évolution n’est pas homogène. Le média doit s’adapter aux habitudes de consommation de ses clients et à leurs évolutions.<br /><ul><br /> <li>Le positionnement du média :</li><br /></ul><br />En fonction de la mission qu’il se donne, le médiava choisir tel ou tel support. Quand il retransmet du sport, par exemple, il est logique qu’il propose un service de suivi des scores par SMS. Quand le médiapropose des articles de réflexion thématiques, avec la volonté de s’abstraire dela course de l’actualité pour prendre de la perspective, il est assez logique d’êtreprésent sous un format papier.<br /><br /><br /><h3>L'exemple du Guardian</h3><br />Le 16 juin, le <a href="http://www.guardian.co.uk/">Guardian</a>, journal de qualité de la gauche anglaise,<a href="http://www.lemonde.fr/actualite-medias/article/2011/06/18/le-numerique-devient-la-priorite-du-guardian_1537720_3236.html"> à annoncé une mutation de son modèle économique</a> pour faire face à une baisse de 31% de ses ventes depuis mars 2006 et à des pertes financières importantes.<br /><br /><img class="aligncenter" src="http://www.computerarts.co.uk/__data/assets/image/366440/art116guardian455.jpg" alt="" width="455" height="303" /><br /><ul><br /> <li>Les comportements des clients</li><br /></ul><br />Du lundi au vendredi la moitié des lecteurs du Guardian lisent le journal le soir. Le site du journal, leader au Royaume-Uni est la première source d’information toute la journée.<br /><ul><br /> <li>L’évolution technologique</li><br /></ul><br />Le Guardian va privilégier le site gratuit et les applications tablettes et téléphones mobiles payantes (L’application iPhone étant très rentable). La pagination de semaine sera réduite. L’édition du samedi et l’Observer, hebdomadaire qui sort le dimanche, seront maintenus à l’identique. L’objectif est de doubler les revenus du numérique d’ici 2016.<br /><ul><br /> <li>Le positionnement</li><br /></ul><br />Dans son évolution, le Guardian renforce son positionnement de journal de référence. Ainsi le journal papier en semaine sera uniquement consacré aux commentaires, à l’analyse et aux articles longs, délaissant l’actualité immédiate accessible sur Internet et sur applications.Jean-François Rougèshttp://www.blogger.com/profile/03722366181277147700noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-5585974199793794004.post-47209411500404865272011-06-23T07:08:00.000-07:002011-06-24T08:46:49.854-07:00Réaction au dossier du Point sur la grande distributionJe viens de finir le "dossier" du Point de cette semaine intitulé "Enquête sur un mal français - Le racket des grandes surfaces". Plusieurs articles le constituent. Après une page d'introduction, le premier analyse les pratiques d'analyse du comportement d'achat des clients (et les motivations qu'il y a derrière). Le second décrit la pratique de "management catégoriel", c'est à dire le fait de confier à un industriel la responsabilité de la gestion d'un rayon. Un vrai/faux est présenté dans un troisième. Un quatrième décrit le piège dans lequel les franchisés sont enfermés lorsqu'il s'agit de revendre leur commerce ou de changer de bannière. Le cinquième explore comment les enseignes séparent les activités foncières et de commerce pour générer de la rentabilité. Un dernier article relate l'histoire d'un agriculteur asphyxié par les centrales d'achat et qui a écrit un livre sur le sujet. Au bas des pages, un droit de réponse à Serge Papin, PDG de Système U qui réagit en un tiers de page aux questions posées par l'ensemble du dossier.<br /><br />Le travail journalistique est documenté, il pose des problèmes qui sont réels. Il me laisse cependant avec un sentiment de malaise. On peut probablement reprocher beaucoup de choses à la grande distribution, mais là, les choses me paraissent biaisées, à charge et n'aident pas à comprendre à mon avis la réalité du secteur. Mais font des enseignes des épouvantails machiavéliques.<br /><br /><span style="font-weight:bold;">Première réaction sur l'expression "le mal français". </span><br />Rappelons que les enseignes de la grande distribution françaises sont parmi les plus puissantes au monde. Et que la grande distribution a contribué fortement à une évolution de la consommation. Rappelons que la croissance française est portée par la consommation. Le mal français a quand même quelques intérêts.<br /><br /><span style="font-weight:bold;">Seconde réaction sur l'angle de traitement du dossier. </span><br />Dans son introduction Sophie Coignard écrit : "L'enquête menée par Le Point auprès de certains d'entre eux suggère que l'esclavage comparé à leur condition (elle parle des franchisés) revêtirait presque un aspect humain". Ce genre de phrase me laisse toujours dans l'étonnement le plus grand. Il a le mérite, à défaut de nuance, de présenter d'entrée l'angle du dossier. Pas sûr qu'il en vend la crédibilité. <br /><br /><span style="font-weight:bold;">Troisième réaction. Le dossier présente plusieurs pratiques de types très différents sans les distinguer.</span> <br />L'analyse des comportements et des intentions des consommateurs sur le lieu de vente par des techniques d'observation, d'entrevues avec des psy, de filmage et d'eye-tracking, ne sont pas limitées à la grande distribution. Elles s'appliquent dans tous les secteurs. "Big Brother" pour reprendre l'expression de l'introduction, n'est pas spécifiquement dans les hypers. Le vendeur de lessive fait tout autant d'études que l'enseigne. Il s'agit d'une évolution profonde du marketing (voir par exemple l'article de Wired : "<a href="http://www.wired.com/magazine/2011/04/st_essay_persuasion_profiling/">Mind Reading - The new profiling technique that learns exactly what makes you tick and buy</a>"). <br />La séparation entre la gestion immobilière et le commerce résultent d'une adaptation stratégique à une loi. Au contraire certaines pratiques qui sont analysées dans le dossier dans la relation avec les franchisés et les fournisseurs sont de l'ordre du juridique et semblent résulter d'une stratégie délibérée de faire tourner la situation à son avantage. Il est frappant sur ce dernier sujet que les distributeurs n'aient pas d'espace pour réagir (peut-être parce qu'ils ne l'ont pas souhaité, ce n'est pas mentionné). <br /><br /><span style="font-weight:bold;">Quatrième réaction sur le fond : de l'importance de comprendre le modèle de profit. </span><br />La culture économique est peu développée dans la population. Elle l'est à un niveau macro, comme à un niveau micro. Le dossier n'aide pas à la développer. Il aborde, peut-elle sans le savoir, la question du modèle de profit des distributeurs (comment ils réalisent des bénéfices). <br />Il aborde le sujet en montrant comment les distributeurs font des marges importantes sur deux produits : les pommes (chiffres cités : 1,78€ sur un prix de vente de 2,5€) et une tranche de jambon (49%), laissant entendre que c'est abusif. Hors une donnée m'apparaît essentielle pour réfléchir sereinement à cette question : quel est le résultat annuel dégagé par les distributeurs ? Le chiffre est donné dans un autre article : le résultat net moyen peine à dépasser 1,5% du chiffre d'affaires. Dit autrement, au final les distributeurs ne font pas beaucoup d'argent. Beaucoup moins que la plupart des secteurs. Le dossier n'aborde absolument pas cet aspect des choses. S'il y a racket comme le suggère la une de la revue, il est finalement peu payant. <br />Où passe donc la marge ? Réponse évidente : dans les coûts de gestion de l'enseigne. Entretenir un magasin ouvert longuement durant la journée (ce qui facilite la vie des clients), bien entretenu, avec une grande diversité de l'offre, tout sous un même toit, et des produits toujours frais (ce qui génère des pertes), a un coût. La publicité dans un univers très concurrentiel a un coût.<br /><br />Raisonner en terme de marge réalisée sur les produits n'a pas de sens. Cela entretient la confusion entre marge et bénéfices. Par exemple : le coût de fabrication d'une bouteille de Ricard ou de Red Bull est très faible. La marge brute industrielle (la différence entre le prix de vente hors taxe et, pour simplifier, le coût de fabrication) est absorbée par les opérations marketing indispensables pour vendre le produit. On peut toujours dire que Ricard pourrait baisser sa marge, vendre sa bouteille moins cher et mieux rémunérer ses employés et ses fournisseurs. Cela impliquerait de réduire les investissements en marketing / publicité, et donc à terme de réduire les ventes. <br /><br /><span style="font-weight:bold;">Conclusion</span><br /><br />Je ne travaille pas dans la grande distribution. Mes activités comme consultant dans ce secteur sont anecdotiques. Je ne cherche pas à défendre les enseignes. Le dossier met en évidence certaines pratiques qui paraissent au moins désagréables. <br />Mais je suis dérangé par cette approche journalistique, qui me paraît destinée à vendre du papier en choquant, et qui ne cherche pas à expliquer vraiment le fond des choses, laissant le lecteur dans une incompréhension véritable des enjeux. <br />Qu'il y ait un problème de structuration de la distribution, certainement. C'est un sujet clé sur lequel il faut réfléchir. En particulier dans un pays dont la croissance est tirée par la consommation. Qu'il y ait un racket des grandes surfaces, pas convaincu. Quand on fait 1,5% de résultat net, on essaie surtout de survivre par tous les moyens, avec beaucoup de dégâts collatéraux.Jean-François Rougèshttp://www.blogger.com/profile/03722366181277147700noreply@blogger.com2tag:blogger.com,1999:blog-5585974199793794004.post-12154734535297189812011-06-17T08:51:00.000-07:002012-06-08T02:34:34.457-07:00La transformation d'eBayDans le magasine Wired de juin, un article surprenant de James Surowiecki : « Going… going… gone. Auctions were supposed to be the new way to buy and sell everything. It didn’t turn out that way – just ask eBay ». Le post ci-dessous est une adaptation de ce texte. <br />
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eBay est une pépite créée en 1995. Fille du premier boom de l’Internet, elle a prospéré même pendant l’explosion de la bulle. En quelques années l’entreprise est devenue une référence avec son modèle de grand bazar où les achats se faisaient par enchères. Elle réalisait en 2010 9,2 milliards de dollars de chiffre d’affaires.<br />
Aujourd’hui les enchères ne représentent que 31% du chiffre d’affaires de eBay. La plupart des ventes sur le site s’effectuent par le bouton « buy it now » avec un prix fixe comme sur n’importe quel site de vente en ligne. Le modèle enchères répond de plus en plus à des usages de niches pour certaines catégories de produits, par exemple il représente 80% à 85% pour les voitures usagées. Les enchères sont particulièrement pertinentes lorsque des personnes ont des opinions différentes sur la valeur d’un bien et que les vendeurs manquent de connaissance sur la demande, situation caractéristique sur le marché des objets de collection. <br />
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<span style="font-weight: bold;">Pourquoi les internautes se sont-ils détournés des enchères ?</span><br />
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<span style="font-weight: bold;">Le désenchantement de l’expérience eBay</span><br />
A ses débuts, participer à une enchère sur eBay avait ce que les économistes appellent un « bénéfice hédoniste ». L’enchère était une compétition. D’ailleurs ne dit-on pas gagner une enchère plutôt qu’acheter un produit. C’était ludique, stimulant, voire addictif. Utiliser eBay était en soi une expérience.<br />
Mais le « snipping » (de l’anglais familier « faire une bonne affaire ») s’est développé. Cette pratique consiste à placer des enchères au dernier moment pour l’emporter. Dès lors pourquoi attendre sept jours pour se faire coiffer au dernier moment, systématiquement et sans pouvoir rien y faire. En outre, les internautes sont des plus en plus sensibles à l’efficacité et à la rapidité. Passer du temps pour acheter, suivre l’évolution d’une enchère, n’intéresse plus grand monde. <br />
Les internautes se sont lassés. L’expérience eBay s’est désenchantée. <br />
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<span style="font-weight: bold;">Des prix qui s’alignent sur ceux du marché</span><br />
Cet intérêt pour les enchères se doublait du sentiment de faire une bonne affaire. Ainsi une étude de 2005 montre que lorsque les internautes avaient le choix entre un prix fixe en dessous du marché et une enchère, une majorité choisissaient de tenter leur chance. <br />
Hors peu à peu les internautes se sont rendu compte qu’au final cela leur coûtait plus cher que prévu : ils se laissaient emporter dans les enchères, et multipliaient les soumissions sur des objets qu’ils n’avaient pas prévus. <br />
En outre l’avantage prix de eBay s’est réduit. Un effet d’apprentissage collectif a joué, aidé par la multiplication des sites de comparaison des prix. Au cours du temps, les internautes ont appris la valeur des choses. Les prix fixés par les enchères se mirent à être de plus en plus justes, et les bonnes affaires de plus en plus rares. Un vendeur d’électronique sur eBay a réalisé une étude concluant que pour des iPods Touch le prix fixe et les enchères variaient de 2$ dans un sens ou dans l’autre. <br />
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<span style="font-weight: bold;">Le développement de la concurrence et de modèle alternatifs</span><br />
A ses débuts la grande diversité des biens était un avantage concurrentiel pour eBay. Aujourd’hui la vente en ligne s’est développée. Une multitude de distributeur en ligne et de spécialistes se sont développés. Ceux-ci sont excellemment référencés dans Google (avec la création d’adresses uniques pour chaque référence). Ainsi si à la fin des années 90 quelqu’un qui cherchait un objet rare avait pour réflexe de se rendre sur eBay, il commence aujourd’hui par Google pour trouver la liste des vendeurs existants et les comparateurs de prix. <br />
Le modèle des enchères permettait à eBay d’entretenir l’idée de la bonne affaire. Hors depuis quelques années, la vente promotionnelle s’est développée massivement sur Internet à travers des modèles alternatifs : ventes privées, ventes groupées, ticketing, etc. (pensons à vente-privée.com, Groupon, etc.). Depuis 10 ans, le consommateur a pris du pouvoir, et se sent moins prisonnier du prix fixé par le vendeur. Il a trouvé des alternatives aux enchères de eBay.<br />
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<span style="font-weight: bold;">Un modèle de facturation attaqué par Amazon</span><br />
L’ancienne structure de facturation de eBay aux vendeurs était un pourcentage sur le prix de vente du produit et non du montant total de la facturation au client qui inclut les frais de transport ce qui encourageait ces derniers à maintenir des frais de shipping élevés. <br />
eBay a connu une déstabilisation concurrentielle forte le jour où Amazon a choisi de réinvestir une partie de l’argent mis en marketing dans la livraison sans frais. <br />
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Enfin, dans le respect de l’esprit démocratique de eBay, certaines (rares) fraudes ont été mal gérées ce qui a terni l’image de la marque . <br />
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<span style="font-weight: bold;">Conclusion</span><br />
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L’évolution de eBay est une revue de l’histoire de la consommation sur Internet. Elle montre comment :<br />
- Les internautes sont devenus des consommateurs de plus en plus rationnels pour qui les critères de l’efficacité et du prix sont devenus primordiaux.<br />
- La concurrence s’est multipliée avec des modèles d’affaires très diversifiés et parfois étonnants (pensons à Groupon par exemple). <br />
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Face à ces enjeux, l’entreprise a su se réinventer sous trois axes :<br />
- Un ciblage des enchères sur des marchés de niches (en particulier les objets de collection).<br />
- Une évolution vers la vente en ligne classique sur le modèle d’Amazon pour exploiter son image et sa base client.<br />
- Une diversification vers des métiers nouveaux et très rentables : StubHub (vente de tickets), vente promotielle (Half.com) et surtout Paypal. <br />
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eBay va très bien, merci.Jean-François Rougèshttp://www.blogger.com/profile/03722366181277147700noreply@blogger.com0