Curiosités stratégiques

Tendances à l'oeuvre : mobilité, réseaux sociaux, crowdsourcing, gamification

2012-01-23T02:44:00.000-08:00

L’opération décrite dans le vidéo ci-dessous illustre à merveille plusieurs tendances lourdes qui vont bouleverser le monde des affaires dans les années qui viennent. Les deux premières sont devenues (déjà des classiques) : mobilité et réseaux sociaux, les deux autres sont plus nouvelles : crowdsourcing et gaming.

L’opération consistait à sensibiliser les jeunes habitants de Stockholm à l’utilisation du condom, ce qu’ils semblent rechigner à faire. L’effet final dépasse les objectifs de 98% : 39% des jeunes habitants de Stockholm affirment avoir une vision plus positive de l’utilisation du condom.

L’opération s’appuie sur un constat sur l’évolution des comportements, en particulier chez les jeunes : les gens sont de moins en moins réceptifs aux messages, en revanche ils sont accessibles si on les met en situation d’être acteurs en cohérence avec les messages. Cela se constate dans la philanthropie par exemple. Les gens sont plus généreux lorsqu’ils participent à un événement (comme une course de 10 km), plutôt que dans des dons à distance.

The Sex Profile from ESTER on Vimeo.

1. Mobilité

C’est parce qu’elle utilise un téléphone mobile que l’opération peut entrer dans le lit des jeunes. Imaginez la scène avec le PC familial.

Avec les outils mobiles (téléphones intelligents et tablettes) les possibilités de relation entre les entreprises et leurs clients évoluent radicalement. Les individus peuvent être atteints :
- n’importe où et n’importe quand.
- et surtout de manière souvent plus pertinente. Puisque le point de contact n’est plus extérieur (guichet automatique, panneau publicitaire, etc.), un acte pour lequel il faudrait sortir du flot de son agenda, comme faire un détour pour aller à un guichet de banque par exemple, puisqu’il s’inscrit au contraire dans le rythme de vie du client, au moment où il en a besoin (que l’on pense à la publicité géolocalisée ou à l’achat de musique ou de livre au moment où on le veut). La mobilité permet d’entrer dans l’intimité du client. C’est un outil clé pour développer des relations de proximité.

Des questions à se poser :
- Quels sont les moments précis où mes clients auraient besoin de nous (pour de l’information ou des transactions) ? Sommes-nous accessibles à ces moments particuliers ?

2. Réseaux sociaux

L’expérience montre aussi le levier que constituent les réseaux sociaux. En effet pour 50 000 condoms distribués 5900 personnes ont déposé les données sur leurs ébats sur le site (un taux de réponse de 11,8%, en plein cœur de cible) ce qui est très important. On peut supposer que nombre de répondants n’avaient pas reçu le condom originel, mais avaient été attirés par la suite, en bénéficiant de l’effet levier de la recommandation via les réseaux sociaux :

1. L’effet viral permet une diffusion naturelle de l’information au sein des communautés. Parce que l’information provient de pairs elle a plus d’impact. Elle n’est pas vécue comme une intrusion mais comme une invitation, un partage.
2. L’effet d’émulation fait que l’on s’implique parce que les membres de sa communauté s’impliquent. Pouvoir se comparer a un effet d’entraînement important. Quand s’ajoute un effet de gaming (voir plus loin) l’impact est maximal.

Cette façon de fonctionner est une rupture importante par rapport au marketing traditionnel. L’entreprise doit initier une conversation et laisser les communautés s’en emparer. Elle ne peut plus contrôler tout ce qui se dit d’elle. Ce que Loic Le Meur explique très clairement dans cette entrevue.

Des questions à se poser :
- Pourquoi un de mes clients parlerait-il de mon entreprise au sein de sa communauté ?
- En quoi un individu peut-il se valoriser auprès de sa communauté de faire affaire avec mon entreprise ou de véhiculer un message de mon entreprise ?

3. Crowdsourcing

Le crowdsourcing est le fait pour une organisation de solliciter une communauté pour produire de l’information ou réaliser des tâches : dit autrement l’organisation fait faire plutôt qu’elle fait.

L’opération est un exemple excellent de l’avantage du crowdsourcing. Les données recueillies n’auraient pas été accessibles par une enquête classique, dans laquelle on aurait questionné les jeunes par un questionnaire sur leurs pratiques. En matière de sexualité, les réponses auraient été peu fiables. L’astuce a été de proposer un outil pour recueillir l’information produite par les jeunes eux-mêmes.

Cette approche peut changer les façons de réaliser les études de marché d’une manière beaucoup plus ethnologique, en comprenant les besoins derrière les attentes exprimées par les clients.
Par exemple une entreprise (de mémoire Salomon, mais je n’ai pas retrouvé la source) proposait régulièrement à une cohorte de jeunes clients d’utiliser des appareils photos qu’elle leur offrait de photographier dans leur environnement ce qu’ils aimaient / ce qu’ils n’aimaient pas. L’analyse des photos permettait de mieux comprendre leur univers, et les tendances émergentes.

Des questions à se poser :
- Quels sont les aspects de la vie de mes clients que je souhaiterais mieux comprendre et auxquels nous n’avons pas accès habituellement ? Comment pourrions-nous inciter nos clients à nous en parler ?

4. Gamification

Dernier levier qui explique le succès de la campagne : son aspect ludique.

La « gamification » est selon moi une tendance profonde en marche. Le jeu est de plus en plus utilisé dans toutes sortes de domaines : recrutement, formation, motivation, etc. Je reviendrai bientôt sur ce sujet, sur lequel je mène actuellement quelques réflexions.
L’idée est de susciter des comportements en proposant une expérience ludique. VolksWagen par exemple s’en est emparé dans de multiples situations, dont celle décrite dans le vidéo ci-dessous.

Des questions à se poser :
- Comment développer la dimension ludique dans mes relations avec mes clients ?
- Sur quelles dimensions ludiques pourrais-je mettre mes clients en compétition les uns avec les autres ?

Promesses et désillusions

2011-12-20T22:27:00.000-08:00

Chronique 6 pour l'émission de Dominique Poirier "L'après midi porte conseil" sur les ondes de Radio Canada.

Ma série de chronique a regardé l’évolution du travail avec beaucoup d’optimisme. Je voudrais pour conclure cette série avoir un regard plus critique. J’ai énoncé plusieurs promesses, qui entraînent quelques désillusions dans la réalité socio-économique actuelle. Il pourrait sembler que j’ai survendu trois sujets :
- L’économie de la connaissance
- Les emplois de qualité
- L’épanouissement personnel au travail.
Pourtant ma conclusion sera une réaffirmation d’une vision optimiste.

1. L’économie de la connaissance ne protège pas des délocalisations

Nous avons basculé dans une économie de la connaissance, une économie post-industrielle dans laquelle l’activité économique repose essentiellement sur la circulation et le traitement de l’information et de la connaissance : le passage de la chaîne de montage à l’ordinateur ou de l’industrie au service en quelque sorte.
La vision traditionnelle est que dans la répartition mondiale du travail, les pays occidentaux ont une longueur d’avance en matière en la matière : de meilleures universités, plus de brevets, d’innovation, de produits haut de gamme, etc. Et pour éviter les délocalisations d’emplois vers des pays à moindres coûts du travail, il faudrait créer des emplois à forte valeur-ajoutée et à haut niveau de diplôme.

La promesse : un travail à forte valeur-ajoutée, à haut niveau de diplômes est un incontournable dans l’économie du futur. Ce n’est pas faux. Mais l’équation est incomplète.
Robert Reich, universitaire, secrétaire du travail de Clinton entre 92 et 97, introduit une variable supplémentaire : la technologie. Prenons l’exemple d’un hôpital. Si l’on suit la logique de l’économie de la connaissance, les métiers les moins à risques seraient ceux à plus forte valeur-ajoutée, donc les chirurgiens. Or avec le développement de la télémédecine, ce sont justement ceux qui sont délocalisables, alors que l’on aura toujours besoin des infirmières et des préposés auprès des patients. Dans le domaine du droit, plusieurs entreprises en Inde proposent de rédiger les contrats pour des entreprises américaines. La commande est envoyée le soir, les indiens travaillent pendant la nuit (avec le décalage horaire) et quand les Américains rentrent au bureau le contrat est prêt. En revanche on a toujours besoin de la femme de ménage qui nettoie les bureaux pendant la nuit.
Donc première désillusion, ce n’est pas le cas dans tous les métiers, mais avoir un métier à haute valeur-ajoutée ne garantit pas la pérennité. Le progrès technologique redistribue les cartes.

2. On promettait les emplois de qualité et on a les emplois atypiques

Un des mythes de l’économie de la connaissance est qu’elle génère des emplois de qualité. Ce n’est pas faux. Mais par pour tout le monde. En fait on voit à travers de multiples indicateurs un écart se creuser entre une population d’inclus, techno, diplômés, ouverts sur le monde, et une population au service de ces emplois.
Autre caractéristique, une part croissante des emplois créés sont atypiques : temps partiel, travailleurs autonomes. Au Québec, ils représentaient 16,7% en 1976 contre 37% en 2009 selon l’Institut de la statistique du Québec. Evidemment cela peut être un choix, mais pour beaucoup le temps partiel est subi, le choix du travail autonome est lié à l’incapacité à trouver un travail salarié. Cette situation touche particulièrement les femmes. Cette évolution est un des facteurs qui explique les tensions sur la classe moyenne. Une statistique, en 2006 40% des travailleurs montréalais gagnaient moins de 20 000 $ par an.

Tout en bas de l’ordre social, pour reprendre l’expression marxiste, il y a le sous-prolériat, le lumpenproletariat. Nous les connaissons tous, ils font le ménage, servent dans les cafétérias en bas des tours à bureaux, livrent des colis, etc. C’est parmi eux que l’on trouve des travailleurs pauvres qui ont plusieurs emplois, à temps partiel pour essayer de joindre les deux bouts. Aux Etats-Unis en 2010, selon le Census Bureau, 21 millions de personnes vivent dans des familles de travailleurs pauvres. Selon la théorie marxiste le sous-prolétariat n’a ni conscience de classe, ni conscience politique. Dit avec des mots d’aujourd’hui cela veut dire qu’ils n’ont pas de revendications collectives, pas de syndicats et qu’ils ne votent pas. On ne les entend pas. Ils ont manqué le train du travail moderne.

3. On promet l’épanouissement personnel et on a le stress et la dépression

Autre promesse que j’ai largement diffusée au cours des cinq premières chroniques. Le travail sera de plus en plus un espace d’épanouissement personnel. Or que constate-t-on ?
Le mal-être au travail se développe si l’on prend comme indicateurs le stress au travail.
L’OCDE vient juste de publier un rapport intitulé : « Mal être au travail ? Mythes et réalités sur la santé mentale au travail ». Elle estime que le coût est de l’ordre de 3% à 4% du produit intérieur brut dans l’Union Européenne. L’OCDE estime qu’une pension d’invalidité sur trois dans certains pays, un sur deux est motivée par des problèmes mentaux, un chiffre en augmentation. Au Canada, le stress et les problèmes de santé mentale représentent 40 % des demandes d’invalidité au long terme. Chez les travailleurs temporaires et chez les salariés les moins qualifiés l’impact est encore plus important.

Le mal-être au travail n’est pas nouveau. Cependant les sociologues du travail constatent une évolution forte. Dans l’économie industrielle, dans les usines où l’organisation du travail était conçue pour que l’esprit puisse s’échapper pendant que les bras s’activaient dans des tâches répétitives et monotones et où l’individu n’avait pas de pouvoir de décision, les maladies mentales étaient liées à un clivage entre corps et esprit : abrutissement, la peur de l’autorité, etc.
Dans le monde du travail actuel, c’est nous l’avons abordé à plusieurs reprises dans ces chroniques, l’individu dans son intégralité (sa tête, ses bras, son cœur) qui est mobilisé. On a besoin de lui au complet pour qu’il puisse réussir sa tâche. L’ouvrier de demain sur sa chaîne de production sera polyvalent, membre d’équipe autonomes, innovacteur. Il l’est déjà dans les entreprises les plus performantes. Dès lors il n’a pas d’espace pour protéger son individualité. Il est totalement impliqué dans son travail. Toute critique, toute non performance, toute remise en question, le touche au plus profond de lui. Pour ceux qui ne peuvent résister, qui ont peur de ne pas être à la hauteur, le burn-out et la dépression sont au bout. Et cela peut aller jusqu'au suicide.
L’épanouissement personnel est-il une fausse promesse du futur du travail ?

4. Alors que faire ?

Un fossé qui se creuse entre les inclus et les autres (et des travailleurs pauvres qui partent à la dérive), entre les bons emplois et les emplois aliénants, et un travail qui pour beaucoup n’est pas épanouissant, mais stressant, angoissant, voire destructeur. Alors que faire ? La vision positive du travail que j’ai essayé de présenter pendant cinq chroniques, basée sur des études sérieuses et des expériences d’entreprises à succès, est-elle une imposture ? Au contraire.
Pour s’inscrire dans la division internationale du travail et créer des emplois à forte valeur-ajoutée, non délocalisables et épanouissant, il est nécessaire de miser sur la formation initiale et tout au long de la vie. Apprendre, se développer fera de plus en plus partie de la carrière. Ainsi au Danemark, le concept de flexsécurité qui inspire plusieurs pays européens, est basé sur une facilité à licencier pour les entreprises, un dialogue développé entre entreprises et syndicats forts, une prise en charge des salariés par l’Etat dans des conditions avantageuses pour ne pas qu’il y ait une rupture de salaire et des incitations à se former pour reprendre un emploi. Cette logique accompagne les mutations économiques, ce que l’on appelle la destruction créatrice qui est le moteur de l’économie de marché. (Au Danemark la durée moyenne dans une même entreprise est de 7 ans). Les modes d’apprentissage doivent aussi évoluer en s’appuyant, en particulier, sur de nouveaux outils.
Pour créer de la valeur ajoutée, générer de la productivité, et justifier l’écart de salaires avec les pays à faible coût de main d’œuvre, il faut miser sur l’innovation, pour exporter des produits, des savoir-faire, des services, ou des brevets qu’on ne trouve pas ailleurs. Cela suppose de mobiliser l’énergie de chacun, de faire de chaque employé un innovacteur qui propose de nouvelles idées, essaye de nouvelles choses. C’est une évolution assez fondamentale du mode de gestion dans les organisations.
Pour que cela soit possible, il faut que les individus soient bien dans leurs têtes. Le bonheur au travail sera un levier de performance dans le futur. Les entreprises seront de plus en plus responsables de créer un environnement qui permet aux individus de s’épanouir, ce qui suppose de mettre à leur disposition des outils de développement personnel (coach de vie, mentorat, etc.). Par exemple British Telecom a fait de l’état mental et du bien-être des employés un critère dans l’appréciation des gestionnaires.

Nous sommes en train de vivre cette mutation. Les choses sont plus avancées dans certaines organisations. Mais des tendances lourdes se dégagent. Il n’y a pas, à mon avis, d’autre voie de réussite économique que d’imaginer des organisations du travail qui en font un lieu d’épanouissement personnel, avec la complexité que cela suppose, puisque chacun est différent.

Il restera une catégorie d’exclus, ceux qui ne peuvent embarquer. La prise en charge de cette population est une question politique : c’est une question de vivre ensemble. Mais cela ne remet pas en question ma vision optimiste de l’avenir du travail.

Travailler c’est apprendre (et inversement)

2011-12-19T19:54:00.000-08:00

Cinquième chronique dans l'émission de Dominique Poirier, "l'après midi porte conseil" (Radio Canada).

Nous avons beaucoup évoqué durant les chroniques précédentes les défi de changement auquel fait face tout individu au travail. On a plus de choses à apprendre, plus rapidement, et de manière continue. Au cœur de l’enjeu d’adaptation se trouve la compétence. Hors sur ce front aussi les choses changent.

Le contenu des apprentissages évolue :
• des connaissances explicites aux connaissances tacites,
• du savoir-faire au savoir-être, et l’on voit apparaître un terme qui est intéressant, le savoir devenir,

Les façons d’apprendre évoluent :
Dans un monde en changement accéléré on ne peut plus apprendre de la même façon. Dans le modèle ancien où la connaissance s’accumulait et où les outils changeaient au rythme de la vie humaine, on pouvait apprendre, en caricaturant un peu, « une bonne fois pour toute ». Dans cette logique on allait à l’école, à l’université, on avait un diplôme, sésame précieux pour entrer dans le monde du travail et s’y faire une place. On passait le reste de sa vie à se perfectionner. Ce modèle évolue. On parle aujourd’hui d’apprentissage tout au long de la vie : retourner à l’école, prendre le temps de se former tout au long de son travail.

1. Ce qu’il faut apprendre

Avec un environnement qui évolue, les connaissances à maîtriser changent. Il y a d’ailleurs beaucoup de choses qui auront changé avant même qu’on les maîtrise. J’insisterai sur deux dimensions qui me paraissent décisives pour le futur.

L’information tacite
Dans les entreprises les intranets et les classeurs dégorgent de recueils de procédures. Pourtant fréquemment, les employés ont l’impression que l’information n’est pas accessible. Et en effet, 70% à 75% de l’information est tacite, non formalisable, inscrite dans le corps ou le cœur, plus que dans le papier (il n’y a pas de procédure écrite pour expliquer comment gérer ses émotions face à un client en colère). Or c’est justement cette information qui permet aux entreprises de se différencier de leurs concurrents : les procédures pour cuire un hamburger sont les mêmes mais les attitudes face aux clients différencient les restaurants de restauration rapide.

Transmettre cette information tacite est donc capital pour les organisations. Mais comment faire ? Le mode traditionnel de transmission : formalisation des connaissances puis transmission de celui qui sait à celui qui apprend est inopérant.

Le savoir devenir
Ce qu’il faut apprendre pour être performant dans un travail s’est enrichi. Au delà du savoir-faire, le savoir-être a pris de l’importance (il touche les attitudes et comportements) et on voit apparaître un champ nouveau : le savoir devenir. C’est à dire savoir se projeter dans le futur, imaginer ce que l’on veut être, identifier les remises en question de que l’on faire, les connaissances que l’on doit développer. Compte tenu de la vitesse des changements, « apprendre à apprendre » et « savoir devenir » sont deux compétences clés que chacun doit développer.

Pendant longtemps les services de ressources humaines des entreprises avaient pris la responsabilité de la formation des employés, ils définissaient les plans de formation, et un jour on était convoqué à un stage. Aujourd’hui de plus en plus d’entreprises renvoient aux individus une part plus ou moins grande de la responsabilité du développement de leurs compétences (le fameux savoir-devenir). Evidemment la contrepartie de cette responsabilisation des individus est de leur proposer un projet qui a du sens pour eux, pour qu’ils puissent donner une direction cohérente à leurs efforts.

2. Les façons d’apprendre : De l’école à l’apprentissage dans l’action

La façon dont nous apprenons change.

Apprendre dans l’action
Si je contraste les choses de manière caricaturale :
Replongeons nous dans notre monde d’avant l’informatique. A l’époque apprendre c’était transmettre une connaissance formelle. Dans l’univers mécanique dans lequel les engrenages cassent si on ne les tourne pas dans le bon sens. Pour ne pas briser les machines, on lisait les modes d’emploi avant d’essayer. De plus le savoir était moins accessible, pas d’internet, de wikipedia, la transmission du savoir se faisait dans une relation maître – élève, celui qui sait vers celui qui apprend.

Aujourd’hui comment fait-on pour apprendre à faire fonctionner un objet ? Prenons par exemple un appareil photo numérique. On commence par appuyer sur un bouton et l’on voit ce que ça donne. Dans une logique d’essai-erreur, en allant sur internet, dans des forums voir ce qu’en disent les autres utilisateurs, on finit par apprendre à s’en servir. Avec l’électronique le coût de l’essai est nul. Si votre ordinateur plante, il n’est pas brisé. Il suffit de le rebooter.

Cela illustre une évolution fondamentale dans les façons d’apprendre. On apprend de plus en plus (les jeunes tout particulièrement) dans l’action, dans une logique d’essai-erreur et non plus dans une transmission explicite sachant - apprenant. Cela redonne de l’importance au jeu comme mode d’apprentissage. Les serious games se multiplient. Bombardier par exemple a recours à un jeu sérieux pour intégrer les nouveaux arrivants. Tout le monde s’y met : L’Oréal pour recruter, ou, en France, la fédération de la Métallurgie (FGMM-CFDT) avec « Majobaventure, dans la jungle de l’entreprise »,

Mais comment apprendre dans des environnements où l’erreur n’est pas possible ? Le cas s’est posé dans les écoles d’infirmières du Québec. L’apprentissage théorique passait mal. Mais dans ce métier, l’apprentissage par essai-erreur pose problème. La solution : la simulation. Au Québec, plusieurs écoles d’infirmières utilisent le Sim Man, un mannequin bourré d’électronique qui permet d’expérimenter la plupart des gestes de l’infirmière.

Autre outil de simulation : le développement de mondes virtuels. Un rapport de l’OCDE daté de juin 2011, conclut à l’efficacité de cette méthode d’apprentissage. Par exemple, au Québec, le comité de main d’œuvre du commerce de détail a créé un monde virtuel, Zone Détail. Les superviseurs s’y créent un avatar et se trouvent confrontés à des situations réalistes de gestion d’un commerce de détail.

Première tendance : un apprentissage de plus en plus dans l’action. Seconde dimension : on apprend de plus en plus dans l’échange avec ses pairs.

Apprendre avec les pairs
La situation se déroule dans une compagnie aéronautique. Evidemment dans ce genre de métier, les retours d’expérience sont des incontournables. Ils sont accessibles dans une base de données. Constat : les jeunes ingénieurs ne les fréquentent pas assez et reproduisent les mêmes erreurs que dans les projets antérieurs. Donc les gestionnaires se réunissent (probablement entre boomers) et se posent la question : comment faire pour que les jeunes ingénieurs regardent plus la base de données de retours d’expérience. Et la solution vient : faisons jeune, mettons de la vidéo au lieu des textes. Les jeunes ça n’aime pas lire, mais de la vidéo, ça devrait les toucher. Mais non les jeunes ingénieurs n’y allaient pas plus.
En fait dans la jeune génération, on ne cherche pas l’information, mais celui qui a l’information. Ils auraient préféré pouvoir entrer en contact avec ceux ayant vécu la situation. Cela met en évidence le besoin d’apprendre en relation avec les autres.

Concrètement le mentorat, le tutorat, le coaching sont des façons de transmettre entre pairs. C’est dans la relation, hors d’un rapport hiérarchique, que la connaissance se transmet. Cela peut prendre des formes vraiment étonnantes.
Lorsque GE s'est lancé dans sa transformation E-business, Jack Welsh a imposé aux gestionnaires du groupe de suivre un programme de mentorat avec des salariés de moins de 30 ans afin de les initier à l'Internet et de se laisser inspirer par le regard de cette génération. Ils ont ainsi passé ensemble une heure par semaine pendant plusieurs mois. Autre exemple : Déplaçons nous en Californie dans une usine d’Intel. Un travail approfondi a été réalisé pour identifier qui sait quoi, connaissances explicites ou tacites. C’est entré dans une base de données. Lorsque quelqu’un a besoin de développer un savoir, le logiciel propose un coach. Un contrat est réalisé entre eux, avec un plan de travail, pour permettre la transmission des connaissances. C’est ainsi qu’une adjointe administrative a mentoré un nouveau gestionnaire sur le sujet des réseaux informels, l’organigramme fantôme, qu’elle connaissait très bien.

Autre possibilité : mettre en place dans les entreprises des outils inspirés des réseaux sociaux grâce auxquels les employés peuvent communiquer entre eux, poser des questions et trouver des réponses, des sortes de twits internes (comme chez Best Buy, ou IBM). Il est aussi pertinent de mettre en place des communautés de pratiques dans lesquelles des gens de même métiers ou partageant les mêmes problèmes sont mis en relation les uns avec les autres pour échanger de l’information, dans des rencontres virtuelles ou physiques. Cela se répand de plus en plus à l’interne dans les organisations (Hydro-Québec) ou entre organisations (ex. wiki de pratiques de veille dans le secteur de la santé et des services sociaux). Cette logique peut aller très loin. Atos est une entreprise oeuvrant dans les technologies de l’information. Elle compte 74 000 employés partout sur la planète. Elle a annoncé qu’elle se donnait 18 mois pour abandonner le fonctionnement par courriels à l’interne. Les courriels seront remplacés par des outils collaboratifs : un outil de chat et un wiki internes.

Conclusion

L’enjeu de compétence est incontournable. Tout le monde le sait et pourtant les organisations sont souvent hésitantes à faire les efforts nécessaires. Deux angoisses justifient cette frilosité : « on va les former et ils vont partir ailleurs », et « ça coûte cher et on doit livrer ». Je rappelle cette merveilleuse phrase de je ne sais pas qui : « si vous trouvez que la compétence coûte cher, essayez l’incompétence ». J’ajoute que la capacité des individus à vivre les changements et à innover est fortement liée à la perception qu’ils ont de leurs compétences.

Je suis convaincu que :
- Le développement des compétences prendra une place de plus en plus grande,
- Les modes d’apprentissages vont évoluer. Le « on the job learning » prendra de plus en plus d’importance par rapport aux formations classiques dans des stages. On ne pourra plus opposer productivité et formation.
- Chaque individu sera de plus en plus responsable du développement de ses compétences. Le savoir devenir sera une compétence à développer.
- De nouveaux outils se développeront : serious games, simulateurs, mondes virtuels. Ils permettront un apprentissage dans l’action, ludique, responsabilisant et s’intégrant dans l’organisation du travail.

La carrière buissonnière

2011-12-07T09:31:00.000-08:00

Quatrième chronique dans l'émission "l'après-midi porte conseil" de Dominique Poirier (Radio Canada). Thème de cette semaine : La carrière buissonnière.

L’évolution du travail sur la carrière tient en quatre passages :

Les deux premiers traitent de l’évolution du rapport au travail dans la vie.
- Du workholic au lifeholic
- De la logique de faire carrière à la logique de l’épanouissement

Les deux autres s’intéressent à l’évolution des modes de gestion des carrières.
- De l’entreprise à vie à plusieurs vies en entreprises
- De la voie royale aux chemins de traverse

Une évolution de la place de la carrière dans la vie

Pour comprendre les évolutions de la nation de carrière, il faut s’intéresser à l’évolution de la place du travail dans la vie des gens.

Pendant longtemps, la plupart des gens travaillaient pour gagner sa vie. Pendant la période de croissance de l’après guerre, travailler avait un sens : par le travail on accédait à une meilleure vie. Les choses sont moins certaines aujourd’hui.

Le rapport moral au travail était aussi différent. S’oublier dans son travail, sacrifier une partie de sa vie à sa carrière était socialement valorisé.

Enfin, le rapport de chacun au travail a changé. Pendant les années de l’économie industrielle de l’après-guerre (jusque dans les années 70), le travail avait une dimension collective (nouvelles protections collectives, développement du syndicalisme, socialisation par l’appartenance à l’entreprise). Dans les années 80, la société de consommation a développé l’individualisme, état dans lequel le regard extérieur est déterminant dans le sens que l’on donne à sa vie. En réaction, aujourd’hui, l’individuation (le fait de devenir de plus en plus soi-même) prend de la place. L’épanouissement est une ambition légitime, en particulier dans les jeunes générations.

Ainsi on ne travaille plus uniquement pour gagner sa vie, mais pour s’épanouir. On était workholic, on devient lifeholic. Entre carrière et épanouissement personnel, de plus en plus les gens arbitrent en faveur de leur épanouissement. Indice marquant : il est de plus en plus difficile de convaincre les employés de devenir gestionnaires.

Connaissez vous les mompreneurs ? Elles illustrent parfaitement cette tendance.
Ce sont de jeunes mères qui décident de quitter leur emploi pour partir en affaires. Elles veulent redevenir maîtresses de leurs destins, de leurs horaires et mieux concilier leur vie professionnelle avec leur vie familiale. Souvent, mais pas toujours, elles gagnent moins que dans leur ancien poste, leurs perspectives de carrière sont moins évidentes, mais elles font le choix de l’épanouissement personnel. Selon Valérie Froger qui a écrit un livre sur le sujet, elles seraient plus de cinq millions aux États-Unis et huit cent mille au Canada. Il faut savoir qu’au Canada, trois PME sur cinq sont créées par des femmes, dont 80 % sont des mères.

Les nouveaux itinérants, sans entreprises fixes

Pendant longtemps on pouvait passer sa vie professionnelle dans la même entreprise, et parfois dans le même métier. Cette réalité est aujourd’hui transformée. Aucune entreprise ne peut plus garantir un emploi à vie : parce que les aléas économiques et parce que personne ne sait ce que seront les métiers dans 10 ans. Les outils que nous utiliserons n’ont pour une bonne part pas encore été inventés. Nous savons tous que nous exercerons plusieurs métiers dans notre vie.

Ce que les entreprises peuvent promettre c’est de créer un contexte qui permet le développement de l’individu, qui assure son employabilité (le fait qu’il ou elle continue à avoir de la valeur sur le marché professionnel). Cela change radicalement la vision de la carrière. La fidélité, le dévouement à une organisation en échange de la sécurité de l’emploi c’est fini. Le contrat de carrière c’est un engagement de l’individu en échange d’opportunités d’épanouissement. Dans certaines entreprises, Danone pendant longtemps par exemple, les gestionnaires avaient pour objectif de former et d’exporter des talents (ils étaient évalués sur ce critère dans leurs objectifs annuels). Certaines entreprises se voient comme des écoles : elles attirent les meilleurs, les forment, utilisent leur énergie et leur engagement et puis un jour beaucoup partent (ex. P&G, GE, Danone, L’Oréal, etc.).
Nous passons d’une entreprise à vie à plusieurs en entreprises : la même si elle nous permet de nous renouveler, ou plusieurs.

La carrière buissonnière

Alors comment gérer les carrières dans ce contexte ? L’impact pour les gens de ressources humaines est majeur. Pendant longtemps les gens subissaient les choix des entreprises. Ils étaient mutés, on leur proposait des promotions qu’ils ne pouvaient pas refuser, etc. Aujourd’hui ils se révoltent. Voyez comme il est difficile dans certaines entreprises de trouver des employés qui veulent passer gestionnaires : beaucoup de troubles pour pas grand chose. Dans le futur parce que les entreprises auront de plus en plus besoin de talents pour réussir, cette dépendance va continuer à se réduire, les employés vont reprendre du pouvoir.

Permettre aux individus de se comprendre, les aider à défricher leurs chemins de vie et de carrière.
- Certaines entreprises mettent en place des entretiens de carrière différents de l’entretien d’évaluation de la performance afin de permettre aux gestionnaires de comprendre les projets de vie de leurs employés et de les aider dans ce cheminement.
- Le mentorat, interne à l’organisation, ou externe est aussi un moyen de réfléchir aux tortueux chemins de l’épanouissement personnel dans le travail. Chez Bombardier par exemple il existe un programme de mentorat. Il est volontaire et permet de travailler sur ce que l’on appelle dans le jargon RH les savoir-être.
- Zappos a aussi engagé un « coach de vie » à temps plein qui aide les employés à se fixer des objectifs et des stratégies de développement personnel et à mieux gérer l’équilibre vie privée – vie professionnelle.
- On voit aussi les organisations qui se soucient d’accompagner les employés à des moments clés de leur vie. Aujourd’hui cela commence à se faire par des formations à la retraite. Dans le futur cela touchera à mon avis d’autres aspects clés : devenir parent, etc.

Permettre aux employés d’essayer des choses différentes
Par exemple chez Zappos : Le processus de gestion de carrière est à la fois très structuré et très souple. Il intègre les aspirations des individus. Un processus est très significatif. Les personnes qui changent de départements ont une période d’essai de six mois durant laquelle ils peuvent décider de retourner dans leur poste d’origine s’ils ne s’y plaisent pas.
La participation à des groupes transversaux qui travaillent sur des sujets spécifiques est un moyen dans les grandes entreprises d’amener les individus à se rencontrer, et à voir ce qui se passe ailleurs.

Multiplier les chemins de traverse
La linéarité des carrières est morte. Pour s’épanouir les individus auront des parcours de plus en plus chaotiques, alternant des phases de travail intense, de retour aux études, des moments d’implication dans la vie familiale, voire d’expérimentation pro-perso. Certains signes montrent que c’est déjà commencé.
- A l’université Laval où j’étudie on assiste par exemple à une explosion des formations de perfectionnement professionnel. Desjardins a par exemple un programme qui permet à certains de ses employés de poursuivre leurs études : certificats, MBA, etc.
- La priorité à l’implication familiale s’impose peu à peu dans la gestion des employés. Les congés parentaux se développent. Autre exemple, la banque TD donne jusqu’à huit semaines de congé sans solde aux employés qui doivent prendre soin d’un membre de leur famille gravement malade.
- Les années sabbatiques sont aujourd’hui plus fréquentes. Certaines entreprises accompagnent même leurs employés qui souhaitent profiter de ce moment pour créer une entreprise.
- Les employés de TD peuvent utiliser des congés payés pour faire du bénévolat dans la collectivité pendant les heures de travail normales. Plus fort chez Patagonia les employés ont la possibilité de passer jusqu’à deux mois par année dans un organisme écologique à but non lucratif de leur choix, et ce, tout en gardant leur salaire courant et leurs avantages sociaux

Conclusion : Pour des entreprises, gérer ces cheminements très individualisés est une difficulté importante.

Mais elles n’ont pas le choix si elles veulent susciter l’engagement de leurs employés. Les individus ne se sacrifieront plus pour leur carrière. Ils arbitreront de plus en plus en faveur de l’épanouissement qui passe par un éclatement des carrières.
Elles ont aussi beaucoup à y gagner : des gens plus engagés, plus motivés, riches de nouveaux regards, de nouvelles idées, de nouveaux réseaux. Cela fait aussi évoluer le rôle du gestionnaire. Dans son rôle de jardinier que nous évoquions lors de la dernière chronique, il a pour mission d’aider l’employé à y voir clair dans ses questionnements sur sa carrière et de l’accompagner dans le débroussaillage des chemins de traverse de la carrière buissonnière.

L'imaginaction au travail

2011-12-01T06:35:00.000-08:00

Troisième chronique dans l'émission de Dominique Poirier "L'après midi porte conseil".

Cette chronique avait pour thème l’évolution des rôles de l’employé et du gestionnaire (en français du Québec) ou du collaborateur et du manager (en français de France). Pour résumer je dirais que l’on passe d’une organisation du travail dans laquelle le gestionnaire avait pour mission de planifier, organiser, diriger, contrôler, à une organisation du travail où chacun est acteur de l’organisation du travail au sein de son équipe pour atteindre les objectifs fixés. C’est selon moi une évolution fondamentale : chacun passe d’un rôle de rouage à un rôle de moteur. On parle d’entreprise 2.0. Concrètement cela veut dire quoi ? Trois pistes :

1. De la hiérarchie à la wirearchie (l’expression est de Jon Husband).

La hiérarchie traditionnelle est profondément remise en cause. Les chefs savent de moins en moins, cela va trop vite. Les individus sont de plus en plus responsabilisés. Aussi la légitimité du hiérarchique repose-t-elle de moins en moins sur son expertise technique, celle qui faisait qu’on le choisissait, sur le mode : « Tu es le meilleur, tu seras contremaître et tu leurs diras quoi faire ».

La vieille organisation du travail se structurait autour de modes d’interaction statutaires. A une époque pas si lointaine (et certains réflexes ont la vie dure), on ne pouvait travailler avec quelqu’un d’autre sans demander l’autorisation à son hiérarchique. Interagir avec un membre de l’équipe d’à côté nécessitait un aller-retour par voie hiérarchique. Dans les organisations les plus performantes aujourd’hui, le mode d’organisation est basé sur le réseau et l’interconnexion des individus. Il repose sur la capacité des équipes à s’organiser en étant supportées, accompagnées, coachées, recadrées par des gestionnaires pour atteindre des objectifs partagés.

On retrouve là un mode d’organisation des communautés propre à l’internet. Contrairement aux idées reçues, une communauté sur Internet n’est pas anarchique. Dans toute communauté des formes de hiérarchies s’installent. Ce qui les caractérise sur Internet, c’est qu’elles émergent de l’interaction des membres de la communauté. Les membres les plus utiles, les plus compétents, les plus impliqués sont reconnus et prennent naturellement le leadership. Ils deviennent des personnes de référence qui influencent fortement l’évolution de la communauté. Sur Internet la légitimité se construit. Dans une hiérarchie traditionnelle, la légitimité est donnée par les statuts. Les jeunes en particulier, sont très sensibles à ces modes de fonctionnement. Pour eux, la légitimité de la hiérarchie repose davantage sur l’utilité perçue par l’individu et la communauté que sur le pouvoir lié au statut.

Dans ce contexte, le rôle des gestionnaires évolue. Une question difficile à laquelle un gestionnaire doit répondre est la suivante : « Suis-je utile à mon équipe et à chacun de ses membres ? Quelle est ma valeur-ajoutée ? Est-ce qu’ils me choisiraient comme leader ? ». Dans les entreprises avec lesquelles nous travaillons, nous voyons émerger quatre rôles pour les gestionnaires :
- guide (celui qui donne du sens, qui amène à se sentir utile),
- capitaine de bateau (celui qui est responsable de l’équipe, qui arbitre, mais qui fait partie de l’équipage et qui est aussi dans l’action),
- jardinier (en charge de la croissance et du développement des individus et de la dynamique collective)
- et entrepreneur (celui qui développe son activité, amène son équipe à innover). Dans ce contexte l’attitude des gestionnaires évolue : ils sont de moins en moins ceux qui dictent, et de plus en plus ceux qui animent ; de moins en moins ceux qui savent, et de plus en plus ceux qui questionnent.

2. De l’exécution à l’imaginaction.

L’organisation traditionnelle du travail faisait des individus des exécutants. Cela ne tient plus, les organisations ont besoin de réactivité, d’adaptation locale face aux clients, d’innovation.

Il faut donner la possibilité aux individus de s’emparer des règles de fonctionnement pour les faire évoluer. Mon exercice préféré en la matière : Chez Banknorth Group, un "Stupid Rules contest” est organisé tous les ans. Lors de cette compétition les employés sont invités à identifier les règles ou fonctionnements de l'entreprise les plus stupides. Par la suite, si le point identifié est abandonné ou modifié, l'employé reçoit une valorisation financière.

Il faut aussi être capable de recueillir et de traiter le foisonnement d’idées qui restent généralement inexploitées dans l’organisation. De nombreuses entreprises ont mis en place des plateformes sur lesquelles les employés peuvent déposer leurs idées, réagir aux idées des autres et voter pour les meilleures. C’est pour l’organisation un excellent moyen de collecter et de faire émerger les meilleures idées. Citons par exemple ExcentriQ chez Desjardins ou au CHUQ.

3. Du savoir centralisé à l’intelligence collective.

Les organisations ont encore une tendance à sanctifier la connaissance explicite qui vient d’en haut. Exemples classiques : On écrit des processus bien formalisés qu’on réunit sur un intranet pour faire moderne. Tout le monde se plaint que ce n’est pas à jour, qu’il y a toujours des exceptions, etc. Autre exemple on ne capte par la connaissance informelle, qui résulte de l’action quotidienne des employés dans l’organisation et hors de l’organisation : les attentes des clients, le nouveau gadget technologique, ce que fait un concurrent. Comme si l’entreprise décidait de jouer du violon avec des moufles. Les gestes pour produire les notes seront justes, mais il manquera un peu de précision et de nuance. Naturellement les entreprises cherchent de plus en plus à capter cette intelligence collective. Les nouveaux outils de collaboration le permettent. Exemples.

En s’inspirant de wikipedia, plusieurs entreprises créent des wikis internes. Les connaissances se construisent et s’actualisent à partir des savoir des individus. Par exemple : GCPedia dans les ministères fédéraux du Canada (en novembre 2011 27,264 utilisateurs inscrits, 15,388 articles, 10,555,063 pages vues) ou chez MMA.

En créant des réseaux internes (type Facebook ou LinkedIn pour faire image) sur lesquels les individus créent leurs profils pour se regrouper en communautés autour de sujets qui les intéressent : problématiques métiers ou réflexions plus prospectives, voire des sujets de simple socialisation.

Conclusion : Etre un individu en T, un innovacteur et une étincelle d’intelligence collective

Quel que soit son métier, quel que soit son niveau hiérarchique, le rôle que chacun va jouer dans son travail évolue et va de plus en plus évoluer dans la mesure où les organisations ont besoin de valeur-ajoutée et que la valeur-ajoutée est dans la tête et le cœur des employés.

Cette évolue se joue sur trois plans :
- un travail en transversal, en équipe, dans une relation différente avec sa hiérarchie. Ce qui suppose d’être sûr de soi, de son expertise, et ouvert aux autres et à leurs façons différentes de voir les choses. : Etre un travailler en T selon l’expression de Peter Drucker : une expertise (la barre verticale) et une capacité à travailler en transversal (la barre horizontale)
- une exigence d’innovaction : ce qui suppose de mobiliser des capacités de remise en question et d’imagination.
- l’intégration aux réseaux d’intelligence collective : ce qui suppose de partager ses connaissances dans une attitude d’ouverture.

Cette évolution n’est pas neutre. Elle nécessite de remettre en cause de certains réflexes, certaines représentations traditionnelles du travail dans une relation de confiance. Bref de voir le travail différemment.

Le recâblage technologique

2011-11-22T13:22:00.000-08:00

Seconde chronique dans l'émission de Dominique Poirier, "L'après-midi porte conseil".

Nous le vivons tous, avec la micro-informatique, l’internet et le mobile, une transformation profonde est en marche. La question qui se pose est d'ailleurs : mais comment fonctionnait-on avant ?

J'inclus un court vidéo que nous avons créé chez Groupe Forest pour lancer les discussions sur le sujet.

Cette transformation technologique a pour moi trois dimensions.

1. La dimension cognitive

Comme Nietsche l’a constaté : « Les outils que nous utilisons pour écrire ont une part dans la façon dont nous formons nos pensées ». Le débat entre scientifiques sur la réalité et la profondeur de cette transformation fait rage. Mais plusieurs recherches en neuroscience montrent que pour une part la façon dont nos cerveaux sont câblés change. Et c’est particulièrement vrai chez les plus jeunes.
Par exemple selon un article de Science paru l’an dernier, qui fait la synthèse d’une cinquantaine d’études, nous développons nos capacités de visualisation spatiale.
Autre exemple, Gary Small, coauteur du livre « surviving the technological alteration of the moderne mind », a scanné le cerveau de 12 utilisateurs expérimentés de l’internet et 12 néophytes pendant qu’ils utilisaient Google. Il a constaté que chez premiers la zone dorsolaterale préfontale du cortex était intensément activée, contrairement aux seconds chez qui rien ne se passait. Hors cette zone est celle de la mémoire court terme et de la prise de décision.

Quelles sont ces capacités qui se sont développées ? Une prise de décision plus rapide, une capacité de résolution des problèmes plus grande, une capacité plus grande à identifier l’information pertinente parmi une masse d’informations, une pensée plus transversale. Mais la capacité de concentration, par exemple, est moins grande.
Cela nous amène à remettre en question certaines idées reçues. Par exemple les jeux vidéos rendent imbécile. Hors selon une enquête parue dans une revue scientifique (Archives of Surgery), réalisée sur 33 chirurgiens. Ceux chirurgiens qui jouent à des jeux vidéo plus de trois heures par semaine font 37% d'erreurs en moins aux tests d'aptitude et sont 27% plus rapides. On m’a dit la même chose en ce qui concerne les grutiers.

2. La dimension sociale

La façon dont les individus socialisent a beaucoup changé. Les individus s’inscrivent dans des réseaux multiples, se regroupent par centres d’intérêts plutôt que par proximité géographique.
Aujourd’hui on ne peut réussir qu’en équipe. Pensons aux prix Nobel, ils ne sont plus remis aujourd’hui à des individus, mais à des équipes de chercheurs. Les choses sont trop complexes. C’est la complémentarité des compétences qui est plus efficace. C’est pourquoi des thèmes comme la gestion de la diversité prennent de l’importance. Aujourd’hui l’équipe de travail dépasse l’équipe à laquelle on appartient, ses ramifications vont souvent au delà des frontières de l’entreprise. Par exemple en informatique, le recours aux communautés de programmeurs est fréquent.

Pour les individus ces évolutions ne sont pas neutres. Passer d’un travail individuel à un travail d’équipe suppose de mobiliser des compétences transversales d’ouverture, de communication, d’interinfluence que l’on n’a pas beaucoup dévéloppées dans la segmentation des tâches..

3. La dimension organisationnelle

La logique de fonctionnement a aussi changé : de moins Quand on grandit dans un monde mécanique où les choses sont rares et elles cassent si on n’a pas suivi le mode d’emploi. Il y a une séquence à suivre. Repensez au moment où avec votre stylo et votre papier nous écriviez nos travaux d’école. Nous n’avions pas intérêt à vous tromper, parce que c’était une sacrée perte de temps. Donc nous avions tout intérêt à structurer notre plan avant de commencer à écrire. Au contraire pour les plus jeunes dans un monde numérique, il suffit de rebooter l’ordinateur, de reprendre le jeu vidéo à la dernière sauvegarde, ou en utilisant un traitement de texte de savoir vaguement vers où ils veulent aller et de composer leur texte en copier/coller, en ajoutant des choses ici et en en enlevant là. Dit autrement les technologies avec lesquelles nous avons grandis nous imposaient une perspective linéaire alors que le numérique nous amène à travailler dans un mode d’essai-erreur. Nécessairement dans le premier cas, la recherche de la perfection est normale. Dans le second cas, l’imperfection est normale, puisqu’on travaille dans une logique de test. Cela fait dire à un des patrons d’une entreprise Internet à succès. « Si vous êtes fier de votre produit au moment où vous le mettez sur le marché, c’est que vous l’avez mis trop tard »

La structure des entreprises est dictée par des besoins de coordination. Quand on n’a pas de téléphone, que tout fonctionne par écrit, la coordination passe par une hiérarchie forte, sur le modèle de l’armée. La coordination transversale est difficile, alors on organise les choses d’en haut. Avec l’internet, les courriels, les outils collaboratifs, les gens peuvent se coordonner entre eux. Ils peuvent échanger de l’information directement. Un recâblage organisationnel est possible : nous allons vers des modes d’organisation plus transversaux et moins verticaux. On pourrait faire le même constat en science politique. Cela change la nature du travail.

Internet sera de plus en plus intégré dans le travail des individus. Et cela nous amène à aller à l’encontre de quelques idées préconçues. Par exemple : Une étude de l'université de Melbourne, démontre que divaguer sur Internet n'a pas d'impact négatif sur sa productivité. Au contraire, ceux qui surfent pour s'amuser au travail sont environ 9 % plus productifs que les autres. "De courtes pauses, permettent à l'esprit de se reposer, donc de favoriser la concentration lors d'une journée de travail, et au final, d'accroître la productivité". Cependant cette récréation numérique ne doit pas dépasser 20 % du temps de travail, selon l'étude. Vous me direz que probablement que l’effet serait le même si les gens avaient fait des pauses café. Mais cela, l’étude ne le dit pas.

Conclusion

Deux aspects me paraissent clés :

Il faut que chacun développe son "intuition technologique"
De plus en plus les technologies seront intégrées dans nos outils de travail. Réalisons que les outils que nous utiliserons dans cinq ans n’ont pas encore été inventés. Il ne s’agit donc pas simplement de savoir utiliser les nouveaux outils technologiques, il s’agit d’apprendre à apprendre l’usage des technologies.
Un des défis du travail, c’est de développer une « intuition technologique ». C’est vrai pour un dirigeant dont la stratégie sera affectée. Intégrer le fonctionnement des réseaux sociaux dans le marketing, c’est une transformation radicale de logique. C’est une autre tournure d’esprit. C’est vrai pour un employé qui verra les fondamentaux de son travail remis en cause. Pour un employé de banque, apprendre à gérer le muticanal ce n’est pas qu’une question technique.

Il faut développer nos capacités interpersonnelles.
La faculté à travailler dans des univers paradoxaux : dans lesquels le changement est la règle, où les choses sont toujours en mouvement. La faculté à travailler en équipe qui repose sur l’ouverture, les habiletés de communication et d’interinfluence. bref l’intelligence émotionnelle.

Finalement c’est exigeant, mais c’est quand même une bonne nouvelle. Utilisons les technologies pour ce qu’elles sont : des extensions de notre cerveau qui libèrent de l’espace pour être créatifs, en équipe.

Le futur du travail passe-t-il par le bonheur ?

2011-11-15T14:33:00.000-08:00

Chronique aujourd'hui dans l'émission : "L'après midi porte conseil" de Dominique Poirier sur le thème "le futur du travail passe-t-il par le bonheur ?".
C'est audible ici.

J'avais écrit un texte pour structurer mes idées sur le sujet. C'est ci-dessous.

Pourquoi le bonheur ?

Le bonheur est à la mode en couverture des revues. Jusqu'à l’OCDE qui mesure l’Indice de bonheur qui complète la dimension économique mesurée par le PIB.

Dans la recherche en management le lien entre bonheur et performance est globalement soutenu, même si les résultats ne sont pas toujours éclatants (voir par exemple Hosie et Sevastos, 2009 ; Hosie et al. , 2006 et Fisher, 2003). Il faut dire que la performance et plus encore le bonheur sont deux dimensions difficiles à mesurer.

Pourquoi vouloir le bonheur des employés ? Au delà des questions de valeurs humaniste, mais aussi pour une question de valeur : Parce que cela génère de la performance pour l’entreprise.

Il faut réaliser la transformation du travail que nous sommes en train de vivre. Pour dire vite, un mode de travail hérité du monde industriel taylorien est en train de s’effondrer.
- Parce que la nature des tâches a changé : les ordinateurs, les robots remplacent les humains pour les tâches les plus répétitives. Les employés sont de plus en plus tournés vers des tâches « humaines » : imaginer, concevoir, répondre aux clients, etc.
- Face à la complexité et la vitesse des changements actuels on demande aux individus de la capacité de remise en question, de l'adaptation, de la résistance au stress et de l'intuition. Autant de capacités que l'on ne peut mobiliser que si l'on est complètement présent et si l'on se sent serein.
- Parce que les clients sont de plus en plus exigeants face des offres de produits et services de plus en plus compliquées, parce qu’ils attendent de l’attention, de la compréhension, un service personnalisé. Or, pour l’employé en posture de service, cela ne peut pas se faire sans attention à l’autre, sans empathie. Or des employés qui ne sont pas satisfaits ne peuvent pas satisfaire des clients.
- Autre dimension, les équipes de travail sont de moins en moins homogènes. Aujourd’hui les gens viennent de partout. Ils parlent plus ou moins bien Français, ont des traditions différentes, on s’accommode raisonnablement. On a besoin de les comprendre. Là encore cela suppose de mobiliser ses émotions.

Dans la vieille organisation du travail on laissait littéralement son cerveau et ses émotions au vestiaire en même temps que l’on enfilait son bleu de travail. Aujourd’hui on a besoin de l’intelligence et des émotions des employés. Et on en aura de plus en plus besoin parce que les choses seront de plus en plus compliquées.

Est-ce que cela veut dire que les gens n’étaient pas heureux au travail ? Pas nécessairement. En revanche une distinction était faite entre la vie et le travail. Ce dont témoignent des expressions comme : « travailler pour gagner sa vie ».

Quand l’usine mobilisait uniquement les bras des employés, l’organisation du travail visait à automatiser les gestes. L’esprit pouvait s’échapper. Il devait s’échapper pour ne pas devenir fou. Pour se remettre en tête ce à quoi cela pouvait ressembler, je vous suggère de visionner cette vidéo, tournée devant les usines Wonder en France au moment de la reprise du travail à la fin de la grève de 68.

Aujourd’hui pour être performante une entreprise a besoin des mains, du cerveau et des émotions des employés. Elle a besoin d’individus épanouis capables de mobiliser leur capacité d’imagination, d’écoute, d’empathie, et de travail en équipe. En conséquence elle ne peut plus ignorer la question du bonheur. Cela va beaucoup plus loin que la question du plaisir au travail. Le plaisir est une sensation instantanée. Le bonheur est une construction de soi dans la durée.

Dans un monde qui fonctionne avec les règles du capitalisme, c’est probablement une bonne nouvelle : il faut rendre les gens heureux, non pas pour être gentil, mais parce que c’est plus payant.

Un exemple extrême : Zappos

Fondée en 1999, Zappos est un leader de la distribution en ligne aux Etats-Unis spécialisé depuis sa création dans la distribution de chaussures (plus de 1000 marques) qui représente encore autour de 80% de son chiffre d’affaires. Depuis quelques années l’entreprise s’est diversifiée dans la distribution de vêtements, d’accessoires, de matériel de plein air ou d’électronique.
- 1,2 milliards de chiffre d’affaires.
- 1500 employés
- Zappos est aussi classée parmi les « best cies to work for » depuis trois ans : 23ème en 2009, 15ème en 2010 et 6ème en 2011.

Le succès de Zappos repose selon eux sur deux dimensions :
- il faut donner du bonheur aux clients, grâce à une offre pertinente mais surtout à la qualité de la relation de service que Zappos entretient avec eux, basée sur la transparence, l’authenticité et une réelle empathie.
- or, « on ne donne pas ce qu’on n’a pas ». Pour que les parties prenantes (employés, partenaires) impliqués dans la création et la livraison du service se soucient du bonheur des clients, il est nécessaire que Zappos s’intéresse à leur propre bonheur et crée les conditions de leur épanouissement.

Zappos considère que ses employés sont son principal actif. L’entreprise est convaincue que la satisfaction des clients passe par la satisfaction des employés. Son CEO, Tony Hsieh, résume cette philosophie ainsi : « Zappos is not for investors. It’s for employees ». Le livre qu’il a écrit est sans ambiguïté : « Delivering Happiness ».

Zappos s’organise pour rendre les gens heureux en répondant aux aspirations les plus élevées des individus : responsabilisation, exploitation de sa créativité, ambiance de travail agréable, reconnaissance sociale, etc.

Comment générer du bonheur au travail ? Zappos n’a rien laissé au hasard. Quelques exemples de processus clés.

1. Permettre aux gens d’être eux-mêmes.
- Cela passe par de l’autonomie, du pouvoir de décision, la possibilité d’être soi-même : 700 personnes à peu près gèrent les contacts avec les clients à travers appels téléphoniques, courriels et chats. Or il n’existe pas de script pour guider la conversation entre un représentant et un client. Zappos veut générer des contacts humains. Or pour être empathique un employé doit pouvoir être lui-même et non simplement suivre une procédure. D’autre part il n’y a pas de durée limite pour traiter un appel. Le record est de cinq heures. Le seul souci doit être de tout faire pour satisfaire le client, et, au delà, le rendre heureux.
- Toutes les tenues vestimentaires sont admises. Et chacun est libre de décorer son espace de bureau avec les objets personnels les plus farfelus. Il se dégage ainsi des bureaux une impression de désordre qui frappe les visiteurs (voir les photos sur Internet).

2. Permettre aux individus de se développer, de s’épanouir en poursuivant leurs objectifs de vie.
- Le processus de gestion de carrière est à la fois très structuré et très souple. Il intègre les aspirations des individus. Un processus est très significatif. Les personnes qui changent de départements ont une période d’essai de six mois durant laquelle ils peuvent décider de retourner dans leur poste d’origine ou y être renvoyés s’ils ne font pas l’affaire.
- Des personnes sont dédiées à l’accompagnement des personnes : les ambassadeurs de la culture à qui l’on peut parler de ses problèmes professionnels ou personnels.
- Zappos a aussi engagé un « coach de vie » à temps plein qui aide les employés à se fixer des objectifs et des stratégies de développement personnel et à mieux gérer l’équilibre vie privée – vie professionnelle. La photo représente le siège situé dans le bureau de celui-ci et sur lequel les employés doivent s’asseoir. Avec l’esprit de dérision propre à l’entreprise, il symbolise le fait que tout employé est roi chez Zappos.

3. Permettre aux individus de socialiser.
- L’importance de la socialisation. Les équipes ont une identité.
Les gestionnaires doivent consacrer 10% à 20% de leur temps à socialisez ou à renforcer l’esprit d’équipe. Zappos veut que les employés aient une vie sociale commune en dehors de l’entreprise.

Evidemment si tout le monde cherche à être heureux à sa façon, et cela peut vite tourner au bazar. Le ciment collectif, c’est la culture. Deux pratiques témoignent de la volonté forcenée de n’embaucher que des gens culturellement compatibles :
- Le département des RH dispose d’un droit de veto s’il pressent une difficulté à s’intégrer à la culture, et ce, quel que soit le niveau de compétence technique.
- Dans le processus de formation, au cours des quatre premières semaines, les futurs Zapponiens se voient offrir à deux reprises une offre de 3000$ s’ils souhaitent quitter l’entreprise. Seuls 2% à 3% des personnes choisissent cette option.

En résumé voit dans le bonheur de ses employés un levier de performance, et s’organise pour cela. Mais ce n’est pas pour tout le monde. Il existe un bonheur à la Zappos, un moule. Le bonheur à la Zappos n’est pas fait pour tout le monde. Et l’entreprise choisit soigneusement les gens qui lui ressemblent.

Zappos est un exemple extrême d’une entreprise qui fait du bonheur un levier de performance. Mais de plus en plus, les entreprises se penchent sur le sujet : aménagement des horaires, évolution flexible des carrières, possibilité de s’investir dans du bénévolat en dehors de l’entreprise sur son temps de travail, etc. Les exemples sont multiples. Mais il me semble que la démarche n’est pas sans risque.

Les limites

A la fin du XIXième siècle on peut retrouver quelque chose qui de premier abord ressemble à cette tendance de la recherche du bonheur au travail : les grandes industries veillaient au bonheur de leurs ouvriers : construisaient des maisons, des écoles, prenaient en charge l’éducation, etc. Dans une logique de type féodal : je donne de la protection en échange de la fidélité et du travail.

Aujourd’hui les choses sont radicalement différentes. Je l’illustre à travers un paradoxe. D’une part les individus sont et seront de plus en plus autonomes : responsables de leur propre développement (de leurs compétences, de leur carrière, etc.), sans engagement de durée de la part de l’entreprise. D’autre part si l’on veut aligner tous ces employés frétillants en quête de leur bonheur personnel, un processus d’alignement autour du projet de l’entreprise, de sa culture et de ses valeurs est nécessaire.

En somme, d’une part, l’individu est livré à lui-même, sans structuration institutionnelle (comme l’était le lieu de travail), livré dans le vaste monde à sa seule capacité à devenir lui-même. C’est une liberté enivrante mais aussi angoissante.
D’autre part les entreprises produisent des normes comportementales que je qualifierais en exagérant le trait de totalitaires, au sens propre, c’est à dire qu’elles s’immiscent dans la sphère intime de la pensée. Elles dictent des valeurs et des comportements sur lesquels les gens sont évalués. C’est très différent d’une chaîne de montage où les individus sont évalués sur le travail de leurs mains et non sur leurs pensées.

Entre autonomie radicale (l’injonction à devenir soi-même en faisant du travail un espace de développement personnel) et totalitarisme (l’injonction à s’inscrire dans les normes définies par l’institution), il est facile de se perdre. Le risque est celui de l’injonction paradoxale : « sois toi-même mais respecte les normes ». Cela contribue à faire de certains milieux de travail des endroits délétères qui peuvent conduire au suicide. Il faut être fait fort pour saisir l’opportunité d’être soi-même au travail pour être heureux.

Conclusion

Mais n’exagérons pas les risques. Voir le lieu de travail comme un espace de bonheur. Voir le travail comme un levier d’épanouissement et d’épanouissement personnel, c’est quand même une bonne nouvelle et c’est une tendance lourde parce que les entreprises auront de plus en plus besoin d’individus épanouis et équilibrés.

Et le bonheur dans tout ça, une exploration du cas Zappos (partie 3)

2011-10-31T06:44:00.000-07:00

Dans une première partie, j'ai fait ça comme il faut : j'ai présenté Zappos, rappelé que c'était un benchmark en matière de relation client et j'ai annoncé les huit règles sur lesquelles reposent, après quelques recherches, son succès. Dans la partie précédente nous avons approfondi les deux premières règles, qui concernent plus particulièrement la façon dont Zappos gère la relation avec ses clients.
Dans cette dernière partie nous explorerons les coulisses de l'exploit et nous verrons comment Zappos s'organise pour réussir à créer cette expérience client exceptionnelle. Nous verrons que rien n'est laissé au hasard, mais que tout est laissé au talent et à l'engagement de ses employés.

Règle 3 : Amenez chacun à trouver du sens à son travail, à percevoir son utilité et partagez le projet et la culture de l’entreprise pour générer un alignement

Les clients sont de plus en plus exigeants vis-à-vis des services : ils s’attendent à ce qu’on réponde à leurs questions face à des offres de plus en plus complexes, à recevoir des réponses personnalisées, rapides, efficaces, et en outre à ce qu’on prenne en charge leurs émotions.

Dans ce contexte des réponses techniques sont ne sont pas suffisantes. La standardisation des comportements à travers des normes, standards, scriptes et scénarios n’est pas suffisante. Les clients veulent parler à des individus en pleine possession de leurs capacités et non à des « robots désengagés ». La réponse « je n’y peux rien, c’est la politique de la compagnie » n’est plus acceptable.

Pour créer cette conviction intérieure qui permet à l’employé de service d’intégrer les standards et procédures pour délivrer un service de qualité il faut agir sur trois dimensions, en amenant chacun à :
- comprendre la dynamique des marchés et les besoins et attentes des clients.
- percevoir son utilité pour le client.
- s’approprier le projet de l’entreprise (sa mission, sa vision, ses ambitions).

Zappos est une entreprise très ouverte sur l’extérieur qui cherche à faire rentrer au maximum le client dans ses murs, Par exemple les employés sont encouragés à échanger avec les clients. Ainsi plus de 500 employés ont des comptes pros sur Twitter sur lesquels ils abordent plusieurs sujets dont la vie de Zappos. Les clients peuvent aussi faire des visites du centre de relation client, des entrepôts ou du siège social durant lesquelles des périodes d’échanges avec les différentes équipes sont planifiées.

Pour amener chacun à vivre la raison d’être de Zappos : le service aux clients, tout nouvel embauché doit suivre la formation de quatre semaines destinée aux membres de l’équipe du centre de contact client.

La communication interne vise à entretenir des discussions qui aident chacun à trouver du sens. Les dirigeants ont des blogs dans lesquels ils commentent l’actualité avec un maximum de transparence, une newsletter interne « Ask anything » leur permet aussi de répondre aux questions posées par les employés. Des ambassadeurs de la culture sont aussi présents dans les équipes. Ils jouent le rôle de grands frères ou de grandes sœurs que chacun peut consulter s’il se pose des questions sur le sens de son travail.

En fait Zappos cherche à développer l’idée que sa mission n’est pas de vendre des chaussures ou des vêtements, mais de contribuer au bien-être de l’humanité en contribuant à rendre les gens heureux.

Règle 4 : Embauchez des personnes compatibles avec la culture de service de votre entreprise.

Pour Zappos, sa culture est son principal actif, la source de son avantage concurrentiel. Mais travailler chez Zappos est exigeant, la culture est forte et partagée, renforcée en permanence par des processus de socialisation. Ce n’est pas fait pour tout le monde. Le processus de recrutement occupe donc une place stratégique dans le modèle de réussite de Zappos.

Après un tour de 45 min. dans les locaux, qui permet aux salariés d’accueillir les candidats de manière très libre, les candidats vont rencontrer une dizaine de personnes pour deux types d’entrevues :
- Les entrevues de compatibilité culturelle. Elles sont menées par le département des ressources humaines.
- Les entrevues de compétence technique. Elles sont menées par les responsables des départements qui embauchent et quelques membres de leurs équipes.

Deux pratiques témoignent de la volonté forcenée de n’embaucher que des gens culturellement compatibles :
- Le département des RH dispose d’un droit de veto s’il pressent une difficulté à s’intégrer à la culture, et ce, quel que soit le niveau de compétence technique.
- Dans le processus de formation, au cours des quatre premières semaines, les futurs Zapponiens se voient offrir à deux reprises une offre de 3000$ s’ils souhaitent quitter l’entreprise. Seuls 2% à 3% des personnes choisissent cette option.

Règle 5 : Formez.

Face à des clients dont les besoins d’information et de conseil sont toujours plus développés et à des offres de plus en plus complexes, la compétence est un enjeu de plus en plus crucial.

Lors de l’embauche, la démarche de Zappos est très structurée et très longue :
- Une première étape de quatre semaines à travers laquelle passent tous les nouveaux embauchés présente l’entreprise, sa culture, et ses valeurs et prépare les personnes à intervenir dans l’équipe de gestion de la relation client.
- A la fin de cette première étape se tient une cérémonie de graduation puis une parade à travers les bureaux dans l’enthousiasme général.
- Puis les trois premières semaines de présence dans un nouveau poste constituent une période d’incubation durant laquelle des mentors accompagnent la montée en compétence des nouveaux arrivants.

Règle 6 : Accompagnez les individus dans leur épanouissement personnel

Le principal actif de Zappos c’est ses employés. En effet l’entreprise est convaincue que la satisfaction des clients passe par la satisfaction des employés. Son CEO, Tony Hsieh, résume cette philosophie ainsi : « Zappos is not for investors. It’s for employees ».

Les modes généraux de fonctionnement permettent de répondre aux aspirations les plus élevées des individus : responsabilisation, exploitation de sa créativité, ambiance de travail agréable, reconnaissance sociale, etc. Mais de manière très spécifique, Zappos a mis en place plusieurs processus spécifiques pour aider ses employés à s’épanouir :
- Toutes les tenues vestimentaires sont admises. Et chacun est libre de décorer son espace de bureau avec les objets personnels les plus farfelus. Il se dégage ainsi des bureaux une impression de désordre qui frappe les visiteurs (voir photos ci-dessous).
- Le processus de gestion de carrière est à la fois très structuré et très souple. Il intègre les aspirations des individus. Un processus est très significatif. Les personnes qui changent de départements ont une période d’essai de six mois durant laquelle ils peuvent décider de retourner dans leur poste d’origine ou y être renvoyés s’ils ne font pas l’affaire.
- Des personnes sont dédiées à l’accompagnement des personnes : les ambassadeurs de la culture à qui l’on peut parler de ses problèmes professionnels ou personnels.
- Zappos a aussi engagé un « coach de vie » à temps plein qui aide les employés à se fixer des objectifs et des stratégies de développement personnel et à mieux gérer l’équilibre vie privée – vie professionnelle. La photo représente le siège situé dans le bureau de celui-ci et sur lequel les employés doivent s’asseoir. Avec l’esprit de dérision propre à l’entreprise, il symbolise le fait que tout employé est roi chez Zappos.

Règle 7 : Misez sur la dynamique d’équipe.

Zappos est une famille, une tribu qui réunit des individus engagés dans la même cause. Cet aspect est important dans le succès de Zappos pour trois raisons :
- Face au client, cette solidarité est nécessaire. Elle permet de réagir plus vite et d’aller plus loin.
- A travers l’interinfluence des individus, cela assure un alignement des comportements. Or cette cohérence est une contrepartie indispensable à la dynamique d’empowerment.
- Enfin elle favorise l’épanouissement des individus qui rejoignent Zappos. Ceux-ci se sentent intégrés dans une communauté soudée. Une question clé lors de l’entretien d’embauche est la suivante : « Vous arrive-t-il de socialiser avec des personnes du travail en dehors du bureau ? ». Dans la culture Zappos réponse positive indispensable.

De nombreux processus ont été mis en place pour favoriser la socialisation au sein de l’entreprise, et des équipes. Parmi les plus symboliques :
- Lorsque les employés de Zappos allument leurs ordinateurs. Avant d’entrer le mot de passe, ils doivent essayer de croiser un nom et une photo de collègue qui apparaît de manière aléatoire. Le système enregistre les scores de tout le monde.
- Lorsque des clients appellent le centre de contact clientèle de Zappos, ils ont l’option d’écouter pendant leur courte attente une chanson interprétée par les Zappettes, un groupe de trois employés.
- Sur Youtube, Zappos dispose d’un canal sur lequel les employés diffusent toutes sortes de vidéo en lien avec la vie de l’entreprise : entrevues avec des dirigeants ou des employés, présentation d’équipes, reportages sur les valeurs, etc.

Parmi les plus structurantes :
- Les managers doivent consacrer 10% à 20% de leur temps à socialisez ou à renforcer l’esprit d’équipe.

Règle 8 : Utilisez des outils de mesure de la performance cohérents avec vos objectifs.

Magré le désordre apparent Zappos est une entreprise très « disciplinée » qui suit avec beaucoup de rigueur ses indicateurs. Au delà des classiques que l’on retrouve dans toute entreprise de distribution, Zappos a adopté des instruments de mesure qui sont en cohérence avec les éléments clés de son modèle d’affaires :
- Lors des entretiens annuels d’appréciation, 50% de l’évaluation est basée sur le respect des dix valeurs de l’entreprise. Des grilles d’analyse très précises ont été développées pour s’assurer d’un maximum d’objectivité dans la discussion.
- Pour mesurer la satisfaction client, l’entreprise utilise le Net Promoter Score. Une unique question est posée aux clients : « Dans quelle mesure recommanderiez-vous notre entreprise, ses produits ou ses services, à un ami ou à un collègue ? ». L’indice est réalisé par la soustraction du taux de réponses négatives au taux de réponses positives. Pour une entreprise dont le marketing est essentiellement basé sur le bouche à oreille, cette approche est évidemment cohérente. Il faut souligner que plusieurs études montrent que cette approche est le meilleur prédicteur du taux de croissance des ventes d’une entreprise.

Conclusion
Zappos est un exemple d'organisation du travail performante qui va à l'encontre d'une représentation traditionnelle très "command and control" encore très présente. Pour en avoir parlé à plusieurs de mes clients je sais qu'elle est très confrontante. Elle oblige un lâcher prise des gestionnaires. Or pour beaucoup le risque paraît trop élevé.

Réactions possibles :
- "Si on les laisse faire, ils vont faire n'importe quoi", (et pourquoi le feraient-ils ? Parce qu'ils ne partagent pas votre projet ? Parce que vous les avez mal choisis ? Mal formés ? )
- "Si on ne standardise pas, chacun va faire les choses à sa façon" (comme si ce n'était pas déjà le cas ! Et puis faire confiance ne veut pas dire abandonner tout standard ou toute procédure)
- Et puis une pensée cachée : "En fait j'aime bien prendre les décisions techniques. J'aime ce métier. Et je suis plus compétent qu'eux" (est-ce que c'est ça que l'on attend de son chef ?)

Or, comme Best Buy, Zappos nous dit : "ayez confiance dans vos équipes, après tout si vous ne pouvez pas leur faire confiance, c'est que vous avez mal exercé votre rôle de manager".

Et le bonheur dans tout ça, une exploration du cas Zappos (partie 2)

2011-10-26T21:47:00.000-07:00

Et le bonheur dans tout ça, une exploration du cas Zappos (partie 1)

2011-10-23T05:34:00.000-07:00

Fondée en 1999, Zappos est un leader de la distribution en ligne aux Etats-Unis spécialisé depuis sa création dans la distribution de chaussures (plus de 1000 marques) qui représente encore autour de 80% de son chiffre d’affaires. Depuis quelques années l’entreprise s’est diversifiée dans la distribution de vêtements, d’accessoires, de matériel de plein air ou d’électronique.
- 1,2 milliards de chiffre d’affaires.
- Cinq sites : Zappos.com (site de vente de chaussures et quatre sites spécialisés : chaussures haut de gamme, street wear, running et outdoor).
- 1500 employés.

L’ambition de Zappos est de se distinguer par l’expérience qu’elle fait vivre à ses clients.
Ce que l’entreprise réussit parfaitement. Elle est en effet reconnue comme un benchmark en matière de culture client. Deux indicateurs témoignent de son niveau de performance, exceptionnel dans son secteur d’activité :
- 75% des ventes sont réalisées par d’anciens clients.
- 43% des nouveaux acheteurs sont attirés par la recommandation d’un ami.

Zappos est aussi classée parmi les « best cies to work for » depuis trois ans : 23ème en 2009, 15ème en 2010 et 6ème en 2011.

Le moteur du succès de Zappos est décrit dans le graphique ci-dessous. Depuis toujours la mission de l’entreprise est de « live and deliver Wow ! » (vivre et livrer du Wow !). Le credo de Zappos, porté par son CEO Tony Hsieh est que pour créer le Wow :
- il faut donner du bonheur aux clients, grâce à une offre pertinente mais surtout à la qualité de la relation de service que Zappos entretient avec eux, basée sur la transparence, l’authenticité et une réelle empathie.
- or, « on ne donne pas ce qu’on n’a pas ». Pour que les parties prenantes (employés, partenaires) impliqués dans la création et la livraison du service se soucient du bonheur des clients, il est nécessaire que Zappos s’intéresse à leur propre bonheur et crée les conditions de leur épanouissement.

Les processus d’affaires de Zappos poursuivent tous ce double objectif. Et ils sont parfois détonants.

Zappos est une entreprise très particulière. Elle est jeune. Sa taille est réduite. Et son aventure doit beaucoup à l’influence de son créateur et CEO. Sa culture est très personnelle.
Si sa philosophie et certains de ses processus sont très personnels, le succès de Zappos nous apprend plusieurs choses qui peuvent nourrir la réflexion dans de nombreux autres secteurs d’activité. J'ai identifié huit règles majeures.

Les deux premières règles concernent la façon dont Zappos gère la relation client.

Règle 1 : Ne pas surpromettre. Ne garantissez que ce que vous pouvez réaliser à 100%.

Règle 2 : Pour créer une relation de service riche, créez un contexte responsabilisant afin qu’une vraie rencontre ait lieu entre vos employés et vos clients.

Les six autres règles sont plus « internes », elles décrivent les « coulisses de l’exploit », elles décrivent comment il est possible de créer un contexte qui permet à un employé de service de répondre aux besoins des clients :
- Son métier a du sens, il vit une pression interne.
- Il est en capacité d’exercer son métier de manière satisfaisante : les processus de fonctionnement sont pertinents, les outils adaptés et il est compétent.
- Il est épanoui, il se sent respecté et sent que l’entreprise ne le traite pas comme un numéro. Il pourra alors reproduire ces comportements avec les clients.

Règle 3 : Amenez chacun à trouver du sens à son travail, à percevoir son utilité et partagez le projet et la culture de l’entreprise pour générer un alignement

Règle 4 : Embauchez des personnes compatibles avec la culture de service de votre entreprise.

Règle 5 : Formez.

Règle 6 : Accompagnez les individus dans leur épanouissement personnel

Règle 7 : Misez sur la dynamique d’équipe.

Règle 8 : Utilisez des outils de mesure de la performance cohérents avec vos objectifs.

Dans une seconde partie nous détaillerons les deux règles qui touchent la relation client, puis, dans une troisième partie nous étudierons les éléments qui créent à l'interne la mobilisation des employés.

Faut changer, ça presse - Réflexions sur l'avenir de la presse (Partie 4)

2011-09-08T18:25:00.000-07:00

Dans cette troisième partie d'une série de quatre billets, publiés en collaboration avec MA14, nous explorerons une autre dimension majeure dans l’évolution actuelle des médias et de la presse en particulier : les relations avec les clients. La question du « journalisme citoyen » est posée depuis des années. Le Printemps arabe lui a donné une nouvelle actualité. Notre réflexion n’abordera pas la question sous l’angle de la légitimité journalistique de cette évolution. Nous explorerons de manière objective les différents modèles existants dans les relations entre les médias leurs clients. Nous distinguerons trois situations possibles:

Le one to many
Le customer to business
Le community to business

Le one-to-many décrit la posture traditionnelle des médias. Du contenu est produit et diffusé largement sans permettre aux clients d’y réagir autrement que par le fameux courrier des lecteurs. La chaîne de TV, le journal papier, fonctionnait sur ce mode. Le support importe peu, certains sites internet restent dans cette logique. Cyberpresse par exemple ne permet pas aux lecteurs de réagir en ligne et n’utilise aucun des outils qui permettent d’interagir avec ces derniers.Le principe du C2B est d’impliquer le client dans la production de contenu. Cette logique s’est imposée avec les outils de l’internet 2.0. Avec les blogs, YouTube, Twitter, Facebook, etc., Les internautes se sont habitués à ce qu’on leur demande leur avis, voire à produire leur propre contenu. Cette tendance a évidemment un impact majeur sur les médias.L’implication du consommateur peut être plus ou moins importante :Type 1. Réagir au contenu proposé.

Procédé courant : ouvrir des articles aux commentaires des lecteurs…. ce qui présente certaines limites. On peut ainsi constater la tendance naturelle à l’insulte dès que les discussions d’échauffent. Notamment en traitant l’autre de fasciste ou nazi. Selon la règle énoncée par Godwin en 1990 au sujet du réseau Usenet : « Plus une discussion en ligne dure longtemps, plus la probabilité d'y trouver une comparaison impliquant les nazis ou Adolf Hitler s'approche de 1. »
Certains sites comme Le Monde, Libération, proposent ainsi un classement des articles les plus vus ou les plus commentés. Quant au New York Times, il base son classement sur les « most e-mailed » et « most viewed ». C’est une façon de s’appuyer sur la communauté des lecteurs pour faire émerger les sujets les plus pertinents pour la communauté de lecteurs.

Type 2 : En orientant la production du contenu

Le Figaro par exemple propose sur son site une « Info à la demande ». Il s’agit d’un sondage qui propose aux internautes de sélectionner le thème qu’ils souhaitent avoir approfondir par le journal. « La rédaction du Figaro travaillera sur le sujet le plus sollicité et publiera le résultat de ses recherches vendredi pour les abonnés Mon Figaro. »
Plusieurs médias proposent aussi à leurs lecteurs d’envoyer en amont les questions qu’ils souhaitent qu’un journaliste pose aux personnalités interviewées. La encore ce vieux procédé est remis au goût du jour par l’Internet et les SMS.
Enfin avec la téléréalité et le principe du vote, les spectateurs se sont habitués à influer sur le déroulement des émissions.

Type 3 : En participant à la production du contenu (du crowdsourcing)L’implication du lecteur dans la production du contenu peut être plus ou moins importante. Le phénomène n’est pas né avec Internet. Nous nous souvenons tous des radios demandant aux automobilistes de leur indiquer les accidents et les dangers sur la route. Mais la démocratisation des outils de production du contenu, et le direct rendu possible par les téléphones mobiles, ont multiplié le recours aux lecteurs dans la production du contenu. Les formes sont multiples :

Par exemple le site du journal gratuit 20 min. propose aux lecteurs, en partenariat avec Kodak, de devenir des « Reporters Mobiles » en envoyant photos ou vidéos. Les meilleures sont publiées sur le site du journal (autour de 150 000 vues).
Plusieurs journaux (Le Monde, Libération, 20 minutes, Cyberpresse, Les Affaires) proposent des plateformes d’accueil de blogues de lecteurs dont les productions lorsqu’elles sont pertinentes sont intégrées sur les pages d’accueil du site parmi les articles, juste signalés par un pictogramme. Ces contributeurs réguliers sont des journalistes qui approfondissent les thèmes qui les intéressent, ou des lecteurs qui partagent leur expertise sur un thème particulier. Sur ces sites, une rubrique dédiée dans les colonnes de droite des sites permet aussi d’accéder à l’ensemble des productions des blogues hébergés par le journal. Le site du Monde consacre une rubrique particulière à ces contributions externes intitulée « L’actualité vue par les abonnés : Vos meilleures contributions sélectionnées par la rédaction du Monde.fr ». 20minutes.fr propose une page « Une des lecteurs » qui regroupe les différentes formes de contribution de crowdsourcing sous quatre catégories : Reporter mobile, Débats, Les blogs, et Vous interviewez.

Même si c’est la situation la plus courante, le crowdsourcing n’est pas uniquement créé sur Internet pour Internet. Le contenu créé sur le public peut alimenter d’autres supports.

Certaines revues utilisent Internet pour recueillir du contenu qui sera publié dans la version papier de la revue. L’Equipe magasine par exemple lance des débats sur son site Internet Lequipe.fr dont les résultats ne seront accessibles uniquement sur papier.
Certaines émissions TV sont entièrement bâties à partir du contenu produit par le public. On pense immédiatement à l’inusable et internationale « Videogag » ou de manière plus subtile à feu l’émission de Canal + : « Les films faits à la maison » qui diffusait le meilleur des vidéastes.
Une des expériences les plus extrêmes en la matière a été la défunte revue Vendredi créée en France en 2008 par Jacques Rosselin, fondateur de « Courrier International » et qui sélectionner et publier toutes les semaines sur papier les meilleurs articles de blogues.

Un troisième type de rapport est de faire du média un lieu de rencontre d’une communauté d’individus regroupés autour d’un même intérêt, lequel peut être pointu (le sport par exemple) ou très général (l’actualité). Dans ce cas, une partie de l’intérêt pour l’individu va au-delà du contenu proposé par le média, et réside dans l’interaction avec les autres membres de la communauté. Nous avons identifié trois exemples sophistiqués qui illustrent bien le concept :

RDS.ca a ainsi développé une communauté nommée « Le grand club ». Chaque membre crée sa page, multiplie les liens avec des « coéquipiers » qui peuvent s’abonner à son fil de publications. Des groupes thématiques sont aussi créés.
L’Equipe a créé « Empire of Sports », la plus grande communauté de sportifs virtuels au monde. A la fois centre d’information (avec on module d’information en temps réel Infolive), jeu (un jeu PC gratuit avec des compétitions organisées dans 6 sports) et espace de rencontre (1 centre d’entraînement, des évènements en phase avec l’actualité sportive, la présence des avatars de plusieurs sportifs de renommée internationale, etc.). Nous n’avons pas pu trouver de statistiques sur le nombre de membres.
En lien avec son histoire et ses valeurs, Libération a beaucoup travaillé cet aspect en proposant à sa communauté de Libénautes des fonctionnalités de type réseau social. Chacun crée son profil, le renseigne. Il est possible d’accéder à l’ensemble des commentaires que le ou la Libénaute a posté, de lui envoyer un courriel, d’envoyer son profil à un ami ou de l’ajouter à ses favoris pour suivre toutes ses interventions en réaction à un article ou dans les forums.

Conclusion : des interactions à inventer. Il n’y a évidemment pas de bonne façon d’interagir avec ses lecteurs. Sur ce sujet, lestrois critères demeurent :

Les comportements des clients / lecteurs : quelle valeur a pour eux les échanges avec la communauté ? La communauté d’utilisateurs du média a-t-elle des affinités communes : parce que les individus partagent le positionnement politique du journal, sont des passionnés d’un sujet précis (la chasse, les voitures d’occasion, le hockey), ou pour tout autre raison ?
L’évolution technologique : les nouveaux outils multiplient les plateformes d’échange, de plus en plus mobiles et en direct, et avec elles les possibilités de faire vivre des communautés. Dans le futur quel pourrait-être par exemple, l’impact de la géolocalisation ou de la réalité virtuelle ?
Le positionnement : en fonction de sa mission, de son histoire et de ses valeurs, les formes d’interaction entre le media et sa communauté vont varier. Par exemple, Libération a beaucoup travaillé sur le sujet, parce que la dimension de partage communautaire est au cœur de son histoire et de la raison d’être de sa création. Ainsi dans les années 70 les clavistes étaient chargées de taper à la machine les articles manuscrits des journalistes. Elles avaient pris l’habitude de commenter ces articles au cœur du texte, déposant leurs avis entre crochets typographiques et signant NDLC (Note de la claviste).

L’exemple du Post.fr.Le Post .fr a été lancé en 2007 par Le Monde. Son positionnement est communautaire comme l’indique sans ambiguïté sa phrase de présentation : « Sur Le Post, suivez toute l'actualité et le meilleur du Web, partagez vos news et vivez l'info en groupe ! ».Concept : le site est une plateforme qui permet à une communauté de gens intéressés par l’actualité de déposer leurs articles et d’y réagir (ce qui ne va pas sans poser de questionnement sur la qualité de l’information déposée).Le Post propose plusieurs types d’information :

Des articles rédigés par les journalistes de la rédaction du site.
Des articles déposés par des internautes et qui sont sélectionnés par la rédaction du site (ils portent alors la mention : « choisi par la rédaction du Post ».
Des articles déposés et non validés par la rédaction. Ce sont des articles d’information qui explorent des éléments d’actualité peu couverts (souvent locaux), de curation à partir de sources multiples faisant la part belle à la vidéo, ou d’opinion.
Des pages personnelles sont crées par les internautes. Elles regroupent l’ensemble de leurs publications, des réactions à leurs Post, ainsi que leurs réactions sur des Post des autres.
Certains internautes ont un statut spécial. Ce sont des « blogueurs invités ». Ceux- ci ont une renommée sur la toile et sont conviés à commenter régulièrement l’actualité.

En décembre 2010 le site avait une audience de 2 821 000 visiteurs uniques selon Mediametrie-Nielsen-Netratings, ce qui en fait le leader du marché des « pure players » français devant Rue89, Slate ou Mediapart. Pourtant la question de sa survie a été posée au début de 2011. Les résultats économiques ne semblant pas totalement satisfaisants.

Faut changer, ça presse - Réflexions sur l'avenir de la presse (partie 3)

2011-06-27T10:51:00.000-07:00

Dans ce post, rédigé en collaboration avec MA14, nous allons explorer un deuxième axe de l’espace stratégique dans lequel jouent les médias. Il s’agit des supports de diffusion. Internet, téléphones intelligents constituent de nouveaux outils qui ont bouleversé le monde des médias. Ce billet est le deuxième d'une série de quatre.

Nous distinguons cinq types de présence que nous allons illustrer par des exemples : papier, en ligne, coexistence, continuité et virtuel.

Une précaution avant de commencer : nous pensons qu’il n’existe pas de modèle idéal. Les cinq types décrivent un univers des possibles. A chaque média en fonction de sa clientèle, de sa mission, d’inventer la combinaison qui lui correspond.

Papier.

Cette catégorie concerne les journaux et revues qui n’existeraient qu’en version papier. Si vous avez des exemples, nous sommes curieux, c’est une espèce en voie de disparition. ;-) Pourtant il est encore possible de créer une publication papier et de réussir.

L’excellente revue XXI mise sur la qualité et l’originalité de son contenu (par exemple un reportage en BD) ainsi que sur la beauté de sa mise en page avec un effort important d’illustration, pour être un « objet » qui justifie un format papier.

BANDE-ANNONCE XXI par rollinpublications

En ligne.

Le média (journal, revue) est présent sur Internet ou dans des applications pour tablettes ou téléphones intelligents, mais ne développe pas de contenu spécifique pour ce canal. La cible visée au départ du projet n’était pas l’internaute, mais le lecteur papier traditionnel que l’on emmenait ainsi sur un nouveau support.

Exemple : la publicité du Journal de Québec ci-dessous s’adresse au lectorat papier :

« Votre quotidien en format électronique ! Le même contenu que la version imprimée ».

La valeur-ajoutée de l’Internet est de garantir l’accessibilité au contenu du journal de n’importe où. De très nombreux journaux développent des applications pour téléphones intelligents ou tablettes qui sont des sélections d’articles disponibles sur le site ou dans le journal. (voir par exemple l’application iPad de Geo).

Coexistence.

Le média et son site internet ont deux vies parallèles qui se croisent peu. Chacun a sa vie propre. Cela résulte souvent de la façon dont la présence Internet s’est développée. Dans plusieurs cas, les sites Internet ont été développés en dehors des murs comme des jeunes pousses. A l’époque les sites étaient essentiellement des expérimentations, des façons d’explorer un nouveau territoire. Des équipes dédiées ont été bâties, avec leurs budgets et leurs objectifs économiques propres.

Le site de Libération est un bon exemple.

LibeLabo propose beaucoup decontenus spécifiques : podcasts sur de multiples sujets, curation, etc. Ce contenu était peu en lien avec les sujets traités dans le journal, et peu valorisé dans la version papier. De plus en plus on constate cependant une convergence. Sur Libelabo on trouve par exemple plusieurs éléments de « making of » du journal.

Continuité.

La présence sur les différents supports est synergique. On retrouve sur l’Internet ou dans l’application pour téléphones intelligents ou tablettes des éléments complémentaires qui permettent d’approfondir les articles dans la version papier.

Autre exemple, le lecteur reçoit des SMS qui lui permettent de suivre les sujets d’actualité qui l’intéressent. Ainsi Wired propose sur son site des vidéos complémentaires, et des animations multimédia sur sa version tablettes. En retour la version papier renvoie les lecteurs vers le site. Ainsi L’Express ou L’Actualité signalent dans leurs articles papier, le contenu complémentaire disponible sur le site (version intégrale des entrevues, articles complémentaires, vidéos, etc.). Ou,dans une intégration plus avancée présente du contenu qui a été développé sur le site.

Cela a un impact sur le métier du journaliste. Dans plusieurs médias le journaliste a la mission de créer du contenu pour les différents supports. Au delà de l’article il doit produire un document sonore ou vidéo. Il devient aussi preneur de son et caméraman,voire monteur. Cette évolution est une question qui suscite beaucoup de discussions parmi les journalistes qui regrettent que ces nouvelles tâches consomment beaucoup de temps et nuisent à l’approfondissement des sujets.

Virtuel.

Certains médias se sont récemment développés dans un format uniquement virtuel. Les sites d’information de ce type sont multiples : Slate.com (et ses déclinaisons locales),Mediapart, Rue 89, Le Post, etc.

Depuis peu, on voit apparaître des médias spécifiquement dédiés aux tablettes. Le mogulmondial des médias, Murdoch a ainsi créé le Daily avec un succès plus que mitigé (vendu uniquement par abonnement au coût de 99 cents par semaine), en embauchant une centaine de journalistes.

Quel support prévilégier?

Il n’y a évidemment pas de solution parfaite dans l’équilibre des supports de diffusion. Les choses sont en constante évolution. Plusieurs facteurs ont de l’influence :

L’évolution technologique :

Internet, les SMS, puis les téléphones intelligents, puis les tablettes, sont autant de nouvelles opportunités de toucher les lecteurs/ internautes. Si le papier n’est pas condamné, on constate cependant un détournement de la consommation média vers les supports numériques.

Les évolutions des attentes des lecteurs / internautes :

De plus en plus mobiles ,de plus en plus sensibles à l’image et à la vidéo, ils changent. Leur façon de consommer le contenu média aussi. Évidemment cette évolution n’est pas homogène. Le média doit s’adapter aux habitudes de consommation de ses clients et à leurs évolutions.

Le positionnement du média :

En fonction de la mission qu’il se donne, le médiava choisir tel ou tel support. Quand il retransmet du sport, par exemple, il est logique qu’il propose un service de suivi des scores par SMS. Quand le médiapropose des articles de réflexion thématiques, avec la volonté de s’abstraire dela course de l’actualité pour prendre de la perspective, il est assez logique d’êtreprésent sous un format papier.

L'exemple du Guardian

Le 16 juin, le Guardian, journal de qualité de la gauche anglaise, à annoncé une mutation de son modèle économique pour faire face à une baisse de 31% de ses ventes depuis mars 2006 et à des pertes financières importantes.

Les comportements des clients

Du lundi au vendredi la moitié des lecteurs du Guardian lisent le journal le soir. Le site du journal, leader au Royaume-Uni est la première source d’information toute la journée.

L’évolution technologique

Le Guardian va privilégier le site gratuit et les applications tablettes et téléphones mobiles payantes (L’application iPhone étant très rentable). La pagination de semaine sera réduite. L’édition du samedi et l’Observer, hebdomadaire qui sort le dimanche, seront maintenus à l’identique. L’objectif est de doubler les revenus du numérique d’ici 2016.

Le positionnement

Dans son évolution, le Guardian renforce son positionnement de journal de référence. Ainsi le journal papier en semaine sera uniquement consacré aux commentaires, à l’analyse et aux articles longs, délaissant l’actualité immédiate accessible sur Internet et sur applications.

Réaction au dossier du Point sur la grande distribution

2011-06-23T07:08:00.000-07:00

Je viens de finir le "dossier" du Point de cette semaine intitulé "Enquête sur un mal français - Le racket des grandes surfaces". Plusieurs articles le constituent. Après une page d'introduction, le premier analyse les pratiques d'analyse du comportement d'achat des clients (et les motivations qu'il y a derrière). Le second décrit la pratique de "management catégoriel", c'est à dire le fait de confier à un industriel la responsabilité de la gestion d'un rayon. Un vrai/faux est présenté dans un troisième. Un quatrième décrit le piège dans lequel les franchisés sont enfermés lorsqu'il s'agit de revendre leur commerce ou de changer de bannière. Le cinquième explore comment les enseignes séparent les activités foncières et de commerce pour générer de la rentabilité. Un dernier article relate l'histoire d'un agriculteur asphyxié par les centrales d'achat et qui a écrit un livre sur le sujet. Au bas des pages, un droit de réponse à Serge Papin, PDG de Système U qui réagit en un tiers de page aux questions posées par l'ensemble du dossier.

Le travail journalistique est documenté, il pose des problèmes qui sont réels. Il me laisse cependant avec un sentiment de malaise. On peut probablement reprocher beaucoup de choses à la grande distribution, mais là, les choses me paraissent biaisées, à charge et n'aident pas à comprendre à mon avis la réalité du secteur. Mais font des enseignes des épouvantails machiavéliques.

Première réaction sur l'expression "le mal français".
Rappelons que les enseignes de la grande distribution françaises sont parmi les plus puissantes au monde. Et que la grande distribution a contribué fortement à une évolution de la consommation. Rappelons que la croissance française est portée par la consommation. Le mal français a quand même quelques intérêts.

Seconde réaction sur l'angle de traitement du dossier.
Dans son introduction Sophie Coignard écrit : "L'enquête menée par Le Point auprès de certains d'entre eux suggère que l'esclavage comparé à leur condition (elle parle des franchisés) revêtirait presque un aspect humain". Ce genre de phrase me laisse toujours dans l'étonnement le plus grand. Il a le mérite, à défaut de nuance, de présenter d'entrée l'angle du dossier. Pas sûr qu'il en vend la crédibilité.

Troisième réaction. Le dossier présente plusieurs pratiques de types très différents sans les distinguer.
L'analyse des comportements et des intentions des consommateurs sur le lieu de vente par des techniques d'observation, d'entrevues avec des psy, de filmage et d'eye-tracking, ne sont pas limitées à la grande distribution. Elles s'appliquent dans tous les secteurs. "Big Brother" pour reprendre l'expression de l'introduction, n'est pas spécifiquement dans les hypers. Le vendeur de lessive fait tout autant d'études que l'enseigne. Il s'agit d'une évolution profonde du marketing (voir par exemple l'article de Wired : "Mind Reading - The new profiling technique that learns exactly what makes you tick and buy").
La séparation entre la gestion immobilière et le commerce résultent d'une adaptation stratégique à une loi. Au contraire certaines pratiques qui sont analysées dans le dossier dans la relation avec les franchisés et les fournisseurs sont de l'ordre du juridique et semblent résulter d'une stratégie délibérée de faire tourner la situation à son avantage. Il est frappant sur ce dernier sujet que les distributeurs n'aient pas d'espace pour réagir (peut-être parce qu'ils ne l'ont pas souhaité, ce n'est pas mentionné).

Quatrième réaction sur le fond : de l'importance de comprendre le modèle de profit.
La culture économique est peu développée dans la population. Elle l'est à un niveau macro, comme à un niveau micro. Le dossier n'aide pas à la développer. Il aborde, peut-elle sans le savoir, la question du modèle de profit des distributeurs (comment ils réalisent des bénéfices).
Il aborde le sujet en montrant comment les distributeurs font des marges importantes sur deux produits : les pommes (chiffres cités : 1,78€ sur un prix de vente de 2,5€) et une tranche de jambon (49%), laissant entendre que c'est abusif. Hors une donnée m'apparaît essentielle pour réfléchir sereinement à cette question : quel est le résultat annuel dégagé par les distributeurs ? Le chiffre est donné dans un autre article : le résultat net moyen peine à dépasser 1,5% du chiffre d'affaires. Dit autrement, au final les distributeurs ne font pas beaucoup d'argent. Beaucoup moins que la plupart des secteurs. Le dossier n'aborde absolument pas cet aspect des choses. S'il y a racket comme le suggère la une de la revue, il est finalement peu payant.
Où passe donc la marge ? Réponse évidente : dans les coûts de gestion de l'enseigne. Entretenir un magasin ouvert longuement durant la journée (ce qui facilite la vie des clients), bien entretenu, avec une grande diversité de l'offre, tout sous un même toit, et des produits toujours frais (ce qui génère des pertes), a un coût. La publicité dans un univers très concurrentiel a un coût.

Raisonner en terme de marge réalisée sur les produits n'a pas de sens. Cela entretient la confusion entre marge et bénéfices. Par exemple : le coût de fabrication d'une bouteille de Ricard ou de Red Bull est très faible. La marge brute industrielle (la différence entre le prix de vente hors taxe et, pour simplifier, le coût de fabrication) est absorbée par les opérations marketing indispensables pour vendre le produit. On peut toujours dire que Ricard pourrait baisser sa marge, vendre sa bouteille moins cher et mieux rémunérer ses employés et ses fournisseurs. Cela impliquerait de réduire les investissements en marketing / publicité, et donc à terme de réduire les ventes.

Conclusion

Je ne travaille pas dans la grande distribution. Mes activités comme consultant dans ce secteur sont anecdotiques. Je ne cherche pas à défendre les enseignes. Le dossier met en évidence certaines pratiques qui paraissent au moins désagréables.
Mais je suis dérangé par cette approche journalistique, qui me paraît destinée à vendre du papier en choquant, et qui ne cherche pas à expliquer vraiment le fond des choses, laissant le lecteur dans une incompréhension véritable des enjeux.
Qu'il y ait un problème de structuration de la distribution, certainement. C'est un sujet clé sur lequel il faut réfléchir. En particulier dans un pays dont la croissance est tirée par la consommation. Qu'il y ait un racket des grandes surfaces, pas convaincu. Quand on fait 1,5% de résultat net, on essaie surtout de survivre par tous les moyens, avec beaucoup de dégâts collatéraux.

La transformation d'eBay

2011-06-17T08:51:00.000-07:00

Dans le magasine Wired de juin, un article surprenant de James Surowiecki : « Going… going… gone. Auctions were supposed to be the new way to buy and sell everything. It didn’t turn out that way – just ask eBay ». Le post ci-dessous est une adaptation de ce texte.

eBay est une pépite créée en 1995. Fille du premier boom de l’Internet, elle a prospéré même pendant l’explosion de la bulle. En quelques années l’entreprise est devenue une référence avec son modèle de grand bazar où les achats se faisaient par enchères. Elle réalisait en 2010 9,2 milliards de dollars de chiffre d’affaires.
Aujourd’hui les enchères ne représentent que 31% du chiffre d’affaires de eBay. La plupart des ventes sur le site s’effectuent par le bouton « buy it now » avec un prix fixe comme sur n’importe quel site de vente en ligne. Le modèle enchères répond de plus en plus à des usages de niches pour certaines catégories de produits, par exemple il représente 80% à 85% pour les voitures usagées. Les enchères sont particulièrement pertinentes lorsque des personnes ont des opinions différentes sur la valeur d’un bien et que les vendeurs manquent de connaissance sur la demande, situation caractéristique sur le marché des objets de collection.

Pourquoi les internautes se sont-ils détournés des enchères ?

Le désenchantement de l’expérience eBay
A ses débuts, participer à une enchère sur eBay avait ce que les économistes appellent un « bénéfice hédoniste ». L’enchère était une compétition. D’ailleurs ne dit-on pas gagner une enchère plutôt qu’acheter un produit. C’était ludique, stimulant, voire addictif. Utiliser eBay était en soi une expérience.
Mais le « snipping » (de l’anglais familier « faire une bonne affaire ») s’est développé. Cette pratique consiste à placer des enchères au dernier moment pour l’emporter. Dès lors pourquoi attendre sept jours pour se faire coiffer au dernier moment, systématiquement et sans pouvoir rien y faire. En outre, les internautes sont des plus en plus sensibles à l’efficacité et à la rapidité. Passer du temps pour acheter, suivre l’évolution d’une enchère, n’intéresse plus grand monde.
Les internautes se sont lassés. L’expérience eBay s’est désenchantée.

Des prix qui s’alignent sur ceux du marché
Cet intérêt pour les enchères se doublait du sentiment de faire une bonne affaire. Ainsi une étude de 2005 montre que lorsque les internautes avaient le choix entre un prix fixe en dessous du marché et une enchère, une majorité choisissaient de tenter leur chance.
Hors peu à peu les internautes se sont rendu compte qu’au final cela leur coûtait plus cher que prévu : ils se laissaient emporter dans les enchères, et multipliaient les soumissions sur des objets qu’ils n’avaient pas prévus.
En outre l’avantage prix de eBay s’est réduit. Un effet d’apprentissage collectif a joué, aidé par la multiplication des sites de comparaison des prix. Au cours du temps, les internautes ont appris la valeur des choses. Les prix fixés par les enchères se mirent à être de plus en plus justes, et les bonnes affaires de plus en plus rares. Un vendeur d’électronique sur eBay a réalisé une étude concluant que pour des iPods Touch le prix fixe et les enchères variaient de 2$ dans un sens ou dans l’autre.

Le développement de la concurrence et de modèle alternatifs
A ses débuts la grande diversité des biens était un avantage concurrentiel pour eBay. Aujourd’hui la vente en ligne s’est développée. Une multitude de distributeur en ligne et de spécialistes se sont développés. Ceux-ci sont excellemment référencés dans Google (avec la création d’adresses uniques pour chaque référence). Ainsi si à la fin des années 90 quelqu’un qui cherchait un objet rare avait pour réflexe de se rendre sur eBay, il commence aujourd’hui par Google pour trouver la liste des vendeurs existants et les comparateurs de prix.
Le modèle des enchères permettait à eBay d’entretenir l’idée de la bonne affaire. Hors depuis quelques années, la vente promotionnelle s’est développée massivement sur Internet à travers des modèles alternatifs : ventes privées, ventes groupées, ticketing, etc. (pensons à vente-privée.com, Groupon, etc.). Depuis 10 ans, le consommateur a pris du pouvoir, et se sent moins prisonnier du prix fixé par le vendeur. Il a trouvé des alternatives aux enchères de eBay.

Un modèle de facturation attaqué par Amazon
L’ancienne structure de facturation de eBay aux vendeurs était un pourcentage sur le prix de vente du produit et non du montant total de la facturation au client qui inclut les frais de transport ce qui encourageait ces derniers à maintenir des frais de shipping élevés.
eBay a connu une déstabilisation concurrentielle forte le jour où Amazon a choisi de réinvestir une partie de l’argent mis en marketing dans la livraison sans frais.

Enfin, dans le respect de l’esprit démocratique de eBay, certaines (rares) fraudes ont été mal gérées ce qui a terni l’image de la marque .

Conclusion

L’évolution de eBay est une revue de l’histoire de la consommation sur Internet. Elle montre comment :
- Les internautes sont devenus des consommateurs de plus en plus rationnels pour qui les critères de l’efficacité et du prix sont devenus primordiaux.
- La concurrence s’est multipliée avec des modèles d’affaires très diversifiés et parfois étonnants (pensons à Groupon par exemple).

Face à ces enjeux, l’entreprise a su se réinventer sous trois axes :
- Un ciblage des enchères sur des marchés de niches (en particulier les objets de collection).
- Une évolution vers la vente en ligne classique sur le modèle d’Amazon pour exploiter son image et sa base client.
- Une diversification vers des métiers nouveaux et très rentables : StubHub (vente de tickets), vente promotielle (Half.com) et surtout Paypal.

eBay va très bien, merci.

Faut changer, ça presse - Réflexions sur l'avenir de la presse (partie 2)

2011-06-16T12:37:00.001-07:00

Ce billet est la première partie d’une analyse de l’industrie médiatique, de la valeur de l’information et du rôle des journalistes. Ces billets se retrouvent à la fois sur ce blogue et celui de MA14.

Le travail du journaliste consiste à raffiner des données pour les transformer en information ayant de plus en plus de valeur-ajoutée. Nous distinguons cinq niveaux : les données, l’information brute, l’information raffinée, la connaissance et l’immersion. Explications et exemples.

1- Les données

Au départ il y a des données : des évènements, des faits, des témoignages, des rumeurs, des chiffres, des commentaires. Le travail du journaliste est de travailler ces données pour produire une information : elle est vérifiée et les sources sont croisées.

2- L'information brute

(Le terme retrouvé souvent dans de la littérature est «information pauvre», nous l’avions utilisé donc pendant l'atelier, mais comme il semblerait que cela en ait un peu choqué certains, nous la renommons ici. :) )

L’information brute, est la matière première qui alimente la presse. C'est le travail de base des agences de presse dont les fils de nouvelles alimentent en continu les entreprises de média.

Il y a quelques années, les informations contenues dans les fils de nouvelles avaient beaucoup de valeur parce qu'elles n'étaient pas accessibles au lecteur. Le journaliste avait un rôle d'intermédiaire qui avait le temps de sélectionner et hiérarchiser l'information : il n'y avait pas de poste radio ou TV d'information continue et les journaux sortaient une fois par jour. Aujourd'hui ces fils de nouvelles sont directement accessibles sur tous les sites d'information et sur les sites des agences de presse elles-mêmes (ex. Reuters Canada), sur d'autres supports Internet en push (twitter, Facebook, flux RSS) et aujourd'hui sur les outils mobiles (téléphones, tablettes, etc.). Certains opérateurs mobiles ont même un service d'envoi par SMS d'information.

Quelle est donc la valeur de cette information ?

Le 7 mai, à 07H43, heure de Québec, après l'opération d'élimination de Ben Laden, Le Monde affichait sur son site un article vedette intitulé : « Ben Lade aurait vécu au Pakistan pendant 7 ans ». A la même minute, Libération publiait sur le sien un autre gros titre : « Ben Laden aurait vécu cinq ans à Abbotabbad ».

Cette anecdote donne un indice sur la perception qu’à un lecteur de ces informations qui semblent, à première vue, diverger. Les deux informations sont vraies. Elles ont été vérifiées auprès des sources concernées. Mais quelle est leur valeur ? Faible. En tant que lecteur, je savais qu'elles changeraient dans les heures qui viennent. Pour moi, comme lecteur ces informations n'ont pas assez de valeur pour que je paye pour elles.

La date d’expiration de l’information

L'information brute est difficile à monétiser. Elle met aussi les journaux en difficulté. Ils vendent en effet une masse information brute, sans grande valeur-ajoutée, qui est disponible gratuitement ailleurs. Pire encore, il la distribuent dans leurs versions papier, ils vendent une information périmée, dont la version actualisée est disponible sans rien payer (sur internet, sur les chaînes d'information en direct radio et TV).

Certaines expériences cherchent à valoriser cette information brute. Le direct du Monde.fr est particulièrement intéressant à ce titre.

Ce procédé est mis en place pour les événements majeurs (comme le tsunami, Fukushima ou l'affaire DSK). Sur la page du site du journal une application Java ouvre une fenêtre dans laquelle les abonnés peuvent poser des questions en lien avec l’événement. Un journaliste se charge de donner des éléments de réponse en orientant le lecteur vers des ressources en ligne : articles du Monde, d’autres journaux, sites de référence, billets de blogues, vidéos etc. Ce service offert par Le Monde aide le lecteur à faire le tri dans la masse d’information disponible.

3- L'information raffinée

(Nous l'avions nommée information riche pendant l'atelier.) Il s'agit de traiter l'information brute pour produire une information raffinée qui a plus de valeur pour le lecteur. C'est une autre fonction essentielle du journalisme. L'enquête sur un sujet d'actualité, le reportage, l'édito sont quelques processus de raffinage de l'information.

Un exemple : un site comme Mediapart annonce qu'il va au delà du simple relais d'information pour se spécialiser dans l'investigation, l'enquête et les scoops. Les journaux satiriques comme le "Canard Enchaîné" sont aussi des raffineurs d'information à travers le regard décalé qu'ils portent sur l'actualité.

Un autre axe possible est l'utilisation du multimedia. Quelques exemples : le New York Times est très actif dans ce domaine. Il propose sur son site une carte interactive de Manhattan qui recense tous les crimes avec des détails sur les meurtriers, les victimes, les motifs et l'arme utilisée, ou un montage interactif pour montrer l'avant / après tsunami au Japon. Libération a créé Libe-Labo un site multimédia sur lequel sont produits des podcasts audio ou vidéo dans lesquels apparaissent des journalistes de la rédaction ainsi que des invités pour commenter l'actualité, des parodies, etc.

4- La connaissance

Selon les dictionnaires : l'information est un ensemble de données intelligible qui prend un sens. La connaissance est une structuration des informations pour leur conférer un sens plus large. Dans le cas de la presse cela signifie prendre le temps de décrypter, d’analyser, d’expliquer, de prendre de la distance par rapport à l’événement pour lui donner de la perspective. Les citoyens sont en attente de cela : une explication de ce monde qu’ils ne comprennent pas.

En France, les quotidiens connaissent une chute des ventes dramatique. En revanche, le marché des hebdomadaires, des mensuels et des magasines en général se porte bien et est en croissance. Pourquoi ? Précisément parce qu’on y retrouve une information riche (raffinée), voire complexe, vulgarisée ou analysée (l’interprétation de l’information de la semaine ou du mois, par exemple). Au Québec, les journaux du samedi se vendent mieux, la dimension magasine y est pour beaucoup.

Un site comme Slate se positionne ainsi : «Slate est un magazine en ligne d'analyses, de commentaires et de débats sur l'actualité». Ils mobilisent pour cela des signatures prestigieuses. Un des défis dans ce contexte est celui de la compétence. Souvent la connaissance peut-être du côté des blogueurs qui s'expriment sur des sujets dont ils sont des professionnels (professeurs, chercheurs, chefs d'entreprises, magistrat, avocats, économistes, etc.). *

Ce sont ceux-là même auprès de qui le journaliste va chercher un commentaire. Au contraire pour des raisons de modèle économique, les journalistes sont de moins en moins spécialisés : ils sont de plus en plus nombreux à devoir couvrir plusieurs domaines et ont de moins en moins de temps et de ressources pour approfondir leurs sujets. (Quelques fois ils utilisent leur blogue personnel pour travailler sur ce qui les intéresse.) C’est une raison pour laquelle, les blogues s’installent sur les sites des journaux. (Par ailleurs, la distinction entre ce qui est un blogue et un article est de moins en moins claire.) Certains organes comme Liberation ou LeMonde offrent même des services d’hébergement de blogues.

Plus que de l’information linéaire

Les webdocumentaires constituent un nouveau format qui revisite le documentaire en proposant plusieurs niveaux d’information, une multitudes de ressources (texte, entrevues, vidéos, photos, etc.) permettant au lecteur de faire son propre cheminement, d’approfondir les points qui l’intéressent plus particulièrement. Voir par exemple l’excellent : « Avant l’expo » qui explore les transformations de Shangaï avant l’exposition universelle. Le Monde semble particulièrement miser sur la diffusion de ce type de documentaires.

5- L’immersion

L’immersion est l’idée de plonger le lecteur au cœur de l’information, de le rendre acteur. Cela répond à une tendance lourde, qui voir le consommateur devenir consommacteur, c’est à dire un acteur impliqué dans la production de ce qu’il consomme. Parce qu’il est directement impliqué, la valeur perçue pour le consommateur est plus élevée. (Cela correspond à l’idée d’expérience et de transformation dans l’échelle de Pine et Gilmore).

L’immersion peut prendre de nombreuses formes. Une des plus commentées est le journalisme citoyen. De manière plus « soft », il existe de multiples façons d’impliquer la communauté, dit autrement de faire du media un espace de socialisation. Le site Le Post en est un très bon exemple (nous y reviendrons dans un prochain message).

Le ludique est un autre axe d’immersion du lecteur. Un exemple extrême (et éthiquement condamnable) est celui de Kuma War qui n’est pas un organe de presse, mais un site qui produit un jeu vidéo d’immersion dans l’actualité. Depuis 2004, tous les mois, un scénario est proposé qui permet à l’internaute de jouer le rôle d’un militaire intervenant sur des événements de l’actualité (prises d’otage ou interventions contre Sadam Hussein ou Ben Laden par exemple).

Exemple plus recommandable, le remarquable webdocu du Monde « Voyage au bout du charbon » qui présente le contenu d’un véritable documentaire rigoureux sur une mine de charbon chinoise, et qui propose à l’internaute de se mettre à la place du reporter sur le terrain qui recueille l’information (l’entrevue avec le patron de la mine donne une bonne idée de la difficulté du métier). L’internaute doit prendre des décisions, choisir ses questions, etc. Au delà de l’information l’internaute vit donc une expérience qui l’implique dans la production de l’information qu’il consulte.

Lors de notre présentation, certains ont nommé «scénarisation» ce processus de transformation de l’information. Il est vrai que de présenter l’information dans un ordre changeant tient plus d’un travail de mise en scène et de narration à multiples posisbilités (ça peut même rappeler les Livres dont vous êtes le Héros). Mais ces exemples sont les balbutiements d’une industrie qui cherche à augmenter la valeur de son offre et à se battre pour retenir l’attention, e temps et l’argent des consommateurs distrait pas les multiples autres occupations plus divertissantes les unes que les autres.

(à suivre...)

Faut changer, ça presse - Réflexions sur l'avenir de la presse (partie 1)

2011-06-11T11:18:00.001-07:00

(Courriel corédigé avec Isabelle Lopez de MA14, publié aussi sur le blogue de MA14).

Samedi le 28 mai dernier, nous (Isabelle Lopez de MA14 et Jean-François Rougès) animions un atelier au Mediacamp de Montréal intitulé : Le Web est-il une opportunité ou une menace pour la presse? Et pour ses artisans?

La recherche derrière la préparation de cet atelier nous a donné envie de partager nos réflexions plus profondément. De même cela pourrait nous permettre de préciser certains points de vue qui ont été rapidement évoqués lors de notre présentation.

Ainsi, nous vous proposons dans les jours à venir une série de posts pour restituer la nature des échanges que nous avons eus lors de cet atelier. Nous remercions tous les participants qui ont enrichi notre réflexion. Nous les invitons à continuer avec nous la réflexion.

Mise en bouche : le point de vue de Rodolphe Belmer

Dans une entrevue au Point, Rodolphe Belmer, le patron de Canal+ et d' i>TELE explique pourquoi il a banni l'utilisation de Twitter dans les émissions diffusées par ces chaines. Ses arguments sont particulièrement intéressants.

Citations :

Sur le contrôle de l'information : «Je pense que les grands médias ont tout intérêt à assurer les règles de contrôle de l'information. Une chaîne comme Canal+ ou I>télé doit pouvoir maîtriser sa ligne éditoriale et non reprendre à son compte des twitts sensationnalistes quand ils ne sont pas erronés.»

Sur le rôle du journaliste dans notre période infobèse : «Dans ce monde totalement "désintermédié", la cohérence et la rigueur de l'information sont encore plus importantes.»

Sur la valeur de l'information : «Avant, les médias vendaient de l'info. Dans le monde actuel, l'info en soi n'a plus de valeur. Ce qui prend de la valeur, c'est l'information vérifiée, classée, hiérarchisée et analysée.»

De la consommation de l’information et de sa monétisation Nous aurions lu cette entrevue une semaine plus tôt, que nous aurions eu quelques arguments de plus. Notre objectif était de proposer à la communauté de gens des médias présents un regard différent. Nous y avons apposé une combinaison de nos cadres d’analyses : sous l’angle des modèles d’affaires et de la valeur-ajoutée du dialogue avec la communauté...

Un premier constat paradoxal : il n'y a jamais eu autant de consommation d'information et pourtant la presse est en crise. La question peut se concentrer sur les supports de diffusion : les journaux, Internet, Twitter, Facebook et les Apps des téléphones intelligents. A notre avis ce n'est qu'une partie de la question. Nous avons donc abordé le sujet sous l'angle de la valeur-ajoutée.

Dans un premier post nous verrons comment il est possible de créer de la valeur-ajoutée en raffinant l’information.

Dans un second post nous nous intéresserons aux supports de l’information (du papier au virtuel).

Dans un troisième post nous verrons comment le dialogue avec la communauté est source de valeur ajoutée.

Enfin dans un quatrième post nous nous intéresserons aux modèles de monétisation possibles.

Au sortir de ce brassage d’idées, pas de solutions, mais, nous l’espérons, quelques éléments pour stimuler des idées nouvelles et un de belles discussions.

À suivre donc.

Internet a de l’avenir ☺ LOL PTDR (partie 2)

2011-05-19T15:20:00.000-07:00

Pour relancer la réflexion sur l'impact de l'Internet, quelques données :

Quelques chiffres :
Pour la première fois, Amazon a vendu plus de ebooks que de livres papier le mois dernier, soit trois fois que pour la même période en 2010.
En 2010 Skype (fondé en 2003) compte 100 millions d'utilisateurs chaque mois, utilisant plus de 100 millions de minutes de communication audio ou vidéo. L'entreprise a été acquise par Microsoft pour 8,5 milliards de dollars.
Selon une étude du Pew Research Center, pour la première fois en 2010, Internet a surpassé la télévision comme première source d'information chez les 18-49 ans - et plus encore auprès des 18-29 ans.
Netflix, le service de location en ligne de films représente aujourd'hui 25% de la bande passante aux Etats-Unis.

Deux exemples de nouveaux modèle d'affaires :
MyMajorCompany a mis un place un système dans lequel les internautes investissent comme des microproducteurs sur les artistes qui les intéressent. Lorsqu'un certain montant est atteint, le disque est produit. L'entreprise a été lancée par un succès retentissant : Grégoire, parmi les meilleurs vendeurs de disques en France. Fort de ce succès MyMajorCompany s'est associé à l'éditeur XO pour utiliser la même logique pour publier de nouveaux auteurs. Fin juillet 2010 le site comptabilisait déjà 88800 mises d’éditeurs amateurs pour les 104 auteurs présents (plusieurs ont atteint les 20 000 euros nécessaires).

ZapQuébec est un service de mise à disposition d'Internet sans fil gratuit dans des lieux publics (bars, restaurants ou autre). Pour décider des lieux où implanter le service, le modèle a été totalement inversé. Un site a été créé moijezap.org. Là, les internautes peuvent signaler les lieux où ils souhaitent voir implanté le service. Les autres internautes peuvent voter. Lorsque le nombre de votes atteint un certain niveau, un représentant de ZapQuébec va voir le restaurant ou le bar avec des arguments imparables. (Parlez donc à MA14 pour les détails - boîte de ma blonde pour que les choses soient transparentes -. Ce n'est pas du placement produit ;) je crois vraiment que ce modèle de co-construction avec la clientèle a un immense avenir).

Une anecdote :
Pepsi vient de présenter un prototype de "distributeur automatique social". Il permet d'acheter une boisson pour soi et en payant et en entrant un nom et un numéro de mobile, on peut en acheter pour un ami qui ira le récupérer dans la machine la plus proche.

Comment Internet a bouleversé le modèle d'affaires dans le secteur de la musique :

Un constat de base, le piratage a complètement bouleversé le secteur. Selon le «Recording Industry In Numbers 2011» de la Fédération internationale de l’industrie du disque (IFPI), les ventes mondiales de musique ont baissé de 56,9% en dix ans, avec un plongeon spectaculaire entre 2007 et 2008.
En France, les chiffres clés pour 2010 sont les suivants (source : Syndicat National de l'Edition Phonographique) : Entre 2009 et 2010 les ventes en magasins on chuté de 12,7%, alors qu'elles ont progressé de 32,4% en ligne (internet fixe), ce qui ne permet pas de compenser puisqu'on constate une baisse globale de 9,6%. Depuis 2007 la baisse globale est de 30%.
Dans ce contexte les producteurs de disques se sont vus en grande difficulté. Mais qu'en est-il des artistes ?

Une étude de la CEPREMAP (Centre pour la recherche économique et ses applications) s'intéresse à l'impact des technologies sur l'évolution des revenus dans le domaine de la musique permet de répondre précisément à cette question.
Premier constat : entre 2000 et 2010 le revenu médian des musiciens a connu une légère amélioration. Mais alors quid de l'effet du piratage.
L'internaute peut avoir deux objectifs en procédant par téléchargement illégal : remplacer un achat légal (effet de substitution qui réduit les revenus) ou aller voir si la musique lui plait pour découvrir l'artiste avant d'acheter un disque ou d'aller à un concert (effet d'échantillonnage qui peut augmenter les revenus et compenser les effets de substitution). L'étude montre que ces effets jouent différemment en fonction des acteurs car les maisons de disques ne sont pas celles qui recueillent la plupart du temps le plus les revenus générés par les concerts et les produits dérivés, alors que les concerts sont la première source de revenus pour les artistes. Il en résulte que les perceptions sur le piratage varient :

- Les maisons de disques perdent du fait des effets de substitution : elles vendent moins de disques. Il en va de même des artistes autoproduits. Leur perception sur le piratage est très négative.

- Plus les artistes sont connus, plus leur avis vis-à-vis du piratage est négatif.

- Cependant les artistes qui font de la scène ont une perception plus positive : les effets d'échantillonnage contribuent, avec tous les effets de bouche à oreille sur le net, à ce qu'ils se fassent connaître et leurs permettent de remplir des salles et de vendre des disques.
Ce fut le cas par exemple des Cowboys Fringants ou de Mister Valaire. La vidéo ci-dessous montre "la propagation virale de la musique de Mister Valaire depuis septembre 2007, moment où le groupe a opté pour la gratuité de la musique comme propulseur qui leur a permis de joindre plus de 60 000 téléchargeurs situés dans plus de 58 pays différents" (source : blogue de Guillaume Deziel).

- Les artistes qui font peu de scène et travaillent beaucoup en studios y perdent puisqu'ils ne tirent pas bénéfice des effets d'échantillonnage. Leurs perceptions sont plus négatives.

Du 360° au 063°

Le modèle classique de l'industrie est celui dans lequel les maisons de disques enregistrent et mettent en marché des disques et des producteurs gèrent les tournées.

Pour permettre aux maisons de disques de ne pas perdre de l'argent avec un artiste des contrats dits 360° se sont développés. Ils permettent aux compagnies de gérer l'ensemble des droits dérivés de l'artiste : les disques, mais aussi les concerts et autres produits dérivés. (Tel est le choix par exemple de Madonna ou Lady Gaga, ce qui explique que leurs maisons de disque ont tous les intérêts pour les promouvoir).

Un modèle intermédiaire est celui de mymajorcompany dans laquelle, pour permettre de faire émerger de nouveaux artistes, les fans investissent dans leurs favoris ayant un contrat avec la compagnie de production.

Mais un autre modèle d'affaires peut-être imaginé. Il s'agit du contrat 063°, le strict contraire du précédent. Dans ce type de contrat, l'artiste reste seul propriétaire de ses droits. Les nouvelles technologies lui permettent de s'autoproduire (enregistrer et diffuser sa musique, faire sa promotion). L'idée est de réunir autour de l'artiste des investisseurs qui vont mettre de l'argent pour exploiter la "propriété intellectuelle" que constitue l'artiste. Et là tous les supports sont possibles : musique, spectacles, produits dérivés, site internet, jeux, émission TV, etc. Dans ce contexte la musique peut même être considérée comme un produit d'appel pour attirer une clientèle. A ce titre la gratuité peut-être une façon de se faire rapidement une place sur le marché pour des artistes moins connus ou à plus faible diffusion.

Conclusion : et l'art dans tout cela ?

Je dois reconnaître un modèle d'affaires pertinent ne fait pas de la bonne musique. Reste la question du talent.
Cependant des modèles d'affaires plus souples, plus centrés sur l'artiste que sur les profits d'une maison de disque, qui cherchent à monétiser la propriété intellectuelle sous plusieurs supports, peuvent permettre de faire émerger de nouveaux artistes. On voit ainsi se dessiner de nouveaux besoins pour les artistes : des professionnels qui peuvent les aider à exploiter leur production de manière innovante, sous de nouveaux supports.
Pas de doute, le modèle d'affaires de la musique a vraiment été changé par l'Internet. Poursuite de la réflexion dans un prochaine partie. Nous irons faire un tour dans le secteur de la presse.

Un site pour continuer la réflexion : Le blog de Guillaume Déziel - Musique 2.0 : Donner pour mieux vendre

Internet a de l’avenir ☺ LOL PTDR

2011-05-15T17:56:00.000-07:00

Quelques faits qui m’ont frappé, surpris, enthousiasmé ces dernières semaines.

Forte de sa position dominatrice, Google se diversifie en série. En quelques semaines, plusieurs annonces. Google lance la distribution d’ordinateurs équipés de l’OS Chrome et fonctionnant « dans les nuages ». Ils seront fabriqués par Acer et Samsung. Google lance un service de juke-box personnel, « music », qui permet aux utilisateurs américains de stocker en ligne leur musique pour l’écouter de partout. Google expérimente un concurrent de Groupon à Portland. Google va expérimenter les technologies de paiement sans contact ("near field communications" ou "NFC") avec des terminaux mobiles, et financer l'installation de plusieurs milliers de terminaux chez des commerçants de New York et San Francisco.

Autre constat : le jeu en ligne a de l’avenir (et est probablement un secteur clé pour le futur. J’y reviendrai un jour). Exemples.

Le comité sectoriel du commerce de détail du Québec a lancé en avril deux jeux en ligne de formation à la vente (conclure une vente, cerner les besoins des clients, traiter les plaintes). Il est reconnu dans le cursus de formation reconnu par le ministère.

Zynga est le leader des jeux en ligne se greffant sur Facebook. En un mois (décembre 2010) son jeu Cityville a attiré 84,2 millions de personnes. Les joueurs procèdent à des micro-paiements pour acquérir des éléments pour progresser plus vite dans le jeu. Et ça marche. En 2010 l’entreprise a réalisé un chiffre d’affaire estimé à 450 millions de dollars (en croissance expresse). Le phénomène est tellement fort que cela devient un outil marketing. Ainsi Lady Gaga (ou son producteur) a mis en place un partenariat avec Zynga pour la sortie de son prochain album. A partir du 17 mai, une ferme sera ouverte dans FarmVille (un autre jeu de la marque). Nommée GagaVille, à l’esthétique stylée Lady Gaga (licornes, moutons motorisés et cristaux), les joueurs qui la visiteront pourront écouter des chansons inédites, ils recevront des zCoins, points qu’ils pourront échanger contre des objets virtuels limités qu’ils pourront utiliser dans les jeux de Zynga auxquels les fans aiment jouer.

Des modèles d’affaires différents se mettent aussi en place. Ils s’appuient sur des approches de pull. La chaîne de valeur s’organise à partir de l’agrégation des demandes des clients. Exemples.

garmz.com est une start-up autrichienne. Des designers de partout sur la planète y déposent des dessins de leurs créations, des clients peuvent décider d’acheter. Si le volume est suffisant, les

Myfab.com est une entreprise d’achat direct dans le domaine du meuble. Les clients votent sur les produits qui constitueront la prochaine collection. Lorsque le nombre d’acheteurs d’un produit est suffisant, la production est lancée. Plus d’intermédiaires, plus de stocks : les frais sont réduits, les prix aussi. Les clients peuvent suivre la fabrication et la livraison des produits en ligne.

En passant, on estime qu’en 2011 un milliard de personnes seront équipées de téléphones intelligents.

Et dans les chiffres.....

Moins anecdotiquement, un rapport de McKinsey & Cie, « L’impact d’Internet sur l’économie française » permet de mesurer l’ampleur du phénomène.

Dans cette étude 400 PME ont été interrogées.

Du point de vue macroéconomique :
La filière Internet (télécomm via IP, informatique liée à Internet, activités économiques basées sur le web) a contribué au quart de la création nette d’emplois en France entre 1995 et 2010 (700 000 emplois dont 50% dans des entreprises dont Internet est le cœur d’activité. Auxquels il faut ajouter 300 000 emplois indirects). Et à un quart de la croissance en 2010 (qui certes n’était pas bien forte). Cette contribution s’est accélérée : 10% sur les quinze dernières années, 20% sur la période 2005-2009 et 25% entre 2009 et 2010.
Bilan : la part de la filière représente 3,2% du PIB en 2009, soit plus que l’énergie, les transports ou l’agriculture. En 2015 elle devrait s’élever à 5,5% du PIB. Or la performance de la France en matière de développement de la société de l’information reste moyenne. Si elle s’alignait sur les cinq pays développés de tête, le poids économique en 2015 pourrait être supérieur du quart (160 milliards d’euros potentiels contre 129 milliards prévus). Indice du phénomène : Le secteur public est relativement peu présent. Ainsi alors que les dépenses publiques représentent plus de 23% du PIB en 2009, la part du secteur public (consommation + investissement) ne présente que 13% du PIB de la filière internet (contre 25% au Royaume-Uni par exemple).
Autre indicateur que la France n'est pas à l'absolue pointe : la balance commerciale de la filière internet française est très légèrement déficitaire.

Du point de vue des entreprises :
75% de la valeur-ajoutée créée l’a été par des entreprises traditionnelles ayant développé des activités en ligne. Internet n’est donc pas qu’une affaire de spécialistes, mais bien une technologie qui bouleverse en profondeur l’ensemble des chaînes de valeur des entreprises.
Les entreprises à forte intensité web ont crû deux fois plus vite que les autres et ont exporté deux fois plus. (4% du CA à l’export, contre 2,6% pour la moyenne et 2% pour celles à faible intensité web).
Internet a permis de réaliser 15% de gains de rentabilité en moyenne par la combinaison d’une amélioration du chiffre d’affaires (+8%) et une réduction des coûts (-7%).
Le site de la SNCF est le premier site de e-commerce en France.

Du point de vue des Internautes :
Les internautes français dépensent en moyenne 1000 euros par an dans des achats en ligne contre 1900 euros au Royaume-Uni.
L’étude calcule le « surplus de valeur » créé pour les clients. Il s’agit des services gratuits accessibles sur Internet. Le montant en 2009 a été de 7 milliards d’euros (36 euros par mois et par foyer connecté).
Les réductions de prix des achats sur Internet par rapport aux magasins physiques est estimée à 2,5 milliards d’euros.
53% des internautes ont préparé leur achat en ligne avant d’acheter en magasin. Cela représente un montant de 28 milliards d’euros en 2009 et l’équivalent de 150 000 emplois induits.

Conclusion :

Internet est une technologie au cœur des transformations économiques actuelles. Les entreprises classiques jouent de leurs avantages et l’intègrent dans leurs chaînes de valeur. Ainsi que ce soit dans la distribution de l’épicerie en ligne ou dans les services financiers, hors quelques niches, ce sont les acteurs traditionnels qui ont gagné en s’appuyant sur leurs capacités : image de marque, connaissance des métiers, réseau de partenaires, etc.
Par ailleurs des pure players sont apparus qui proposent des modèles d’affaires parfois surprenants, plus souples, plus pull, dans un mode que Jacques Chaize de manière visionnaire appelait l’hypertexte. C’est à dire une organisation de la chaîne de valeur qui se déclenche en fonction de la demande des clients. Cette approche change effectivement tout : la gestion des opérations, de la logistique, et du marketing.

Dans un prochain message nous verrons sur la base d’une étude du Centre de la Recherche Economique et ses Applications (CEPREMAP) l’impact de l’Internet dans l’économie de la musique.

L'opportunité Afrique

2011-05-08T08:30:00.001-07:00

Dans la Harvard Business Review de mai, un article sur le potentiel de croissance du marché africain.

Un continent en croissance

La croissance du continent est régulière : supérieur à 4% depuis 2003. Avec des sommets en 2004 (5,6%), 2005 (5,2%), 2006 (5,8%) et 2007 (5,9%). Les impacts de la crise se faisant sentir en 2009 avec un petit 2% de croissance.
Depuis 2000 le continent a été la troisième région avec le plus de croissance sur la planète derrière l'Asie du Sud-Est (7,2%) et à égalité avec le Moyen-Orient (4,7%), loin devant l'Europe centrale et de l'Est (4,3%) et l'Amérique Latine (3,1%). Sur la même période la planète avait une croissance de 2,6%, plombée par les pays développés (1,5%).
Depuis 2000 les pays africains ont réduit leur dettes détenues par l'étranger de 82% du PIB à 59% et leurs déficits de 4,6% à 1,8%, et leurs taux d'inflation de 22% à 8%.
Le nombre moyen de conflits sérieux a baissé passant de 4,8 par an dans les années 90 à 2,6 dans les années 2000.
Enfin la croissance démographique du continent lui donne des perspectives uniques pour le futur.

L'émergence d'un marché intérieur

L'Afrique n'est plus seulement un lieu d'investissement pour produire à moindres coûts. Une classe de consommateurs émerge. Les ménages considérés comme des classes moyennes (10 000 à 20 000 dollars de revenus par an) est passée de 11% en 2000 à 14% en 2008 avec une perspective de 17% en 2020. Les consommateurs émergents (5 000 à 10 000 $ de revenus par an) sont passés quant à eux de 18% en 2000 à 21% en 2008 et sont prévus d'être 23% en 2020 (source : McKinsey Global Institute).
Un chiffre étonnant : en 2008 les Africains ont dépensé 860 milliards en biens et services, soit 35% de plus que les Indiens.
Trois considérations en voyant ces chiffres :
- L'ascension sociale est rapide : les classes moyennes se développent plus rapidement que les consommateurs émergents. Un marché de consommation intérieur est en train d'émerger très rapidement. Le développement du marché de la téléphonie mobile est un bon exemple (depuis 2000, 316 millions d'Africains se sont abonnés)
- Les revenus de la classe moyenne restent relativement faibles. Il sera donc nécessaire d'adapter l'offre.
- Enfin cela signifie qu'il reste encore une majorité de la population qui reste dans la misère.

Des situations très contrastées

Les économies nationales sont à des niveaux de développement très différents. Les auteurs distinguent quatre types d'économies en fonction de trois critères :
- la part du secteur manufacturier et de service dans le PIB.
- le montant des exportations par habitant.
- le PIB par habitant.

Les pays les plus riches (PIB par habitant supérieur à 5000$) sont de deux types :
- Guinée Equatoriale, Libye, Angola, Gabon et Algérie ont des économies de rente basées sur l'exploitation des hydrocarbures.
La part du manufacturier et des services y est faible (moins de 50%).
- L'Afrique du Sud et l'Ile Maurice, pays dans lesquels l'industrie et les services représentent plus de 95% du PIB et tournés vers l'exportation. Signalons à ce titre le modèle original de développement de l'Ile Maurice qui s'est tourné vers un développement durable et de qualité basé sur le tourisme haut de gamme et la montée en gamme des entreprises textiles de sa zone franche (son avantage coût du travail s'est réduit avec son développement et les industries bas de gamme se sont délocalisées).

Les auteurs distinguent donc quatre groupes de pays :

- Les exportateurs d'hydrocarbures.
Beaucoup sont riches (voir ci-dessus), d'autres le sont moins comme le Nigéria ou le Congo. Le Tchad est miséreux. Ces économies sont des économies de rente, dépendantes des cours internationaux. Dans certains pays la richesse produite est captée par les proches du régime ou les compagnies étrangères exploitantes, mais d'autres profitent de cette manne pour se diversifier. En Angola il est prévu que la banque de détail croisse de 6,8% par an d'ici 2020, les services de télécom de 5,2% et les biens de consommation hors nourriture de 4,4%. Au Nigéria la contribution des services à la croissance est légèrement supérieure à celle des matières premières.

- Les pays diversifiés.
Plus de 70% de leur PIB est généré par l'industrie et les services. Ils sont aussi très tournés vers l'exportation. Il s'agit de l'Afrique du Sud, la Tunisie, le Maroc, la Namibie, l'Egypte et la Côte d'Ivoire. C'est dans ces pays que la classe de consommateurs est la plus importante. Ils commencent à sérieusement attirer les investissements étrangers. Ainsi Walmart a pis le contrôle du premier distributeur sud-africain, Massmart qui a des magasins dans 13 autres pays africains.

- Les pays en transition.
Zambie, Sénégal, Mozambique, Kenya, Cameroon, Ouganda, Ghana et Tanzanie. La part du secteur primaire (agriculture et ressources) y reste importante. Le marché intérieur est moins développé mais offre des perspectives à plus long terme d'autant que certains de ses pays voient le secteur industriel et de service se développer rapidement.

- Les pays en prétransition.
Mali, République Démocratique du Congo, Ethiopie, Sierra-Leone, sont des pays pauvres, qui, pour certains (Congo, Ethiopie et Mali) se développent rapidement (plus de 7% par an depuis 2000). Ils ne constituent pas des marchés à court terme.

Points d'intérêts

On parle beaucoup du potentiel de développement en Asie du Sud-Est. L'article met en évidence celui qui existe en Afrique en soulignant les diversités de situations en fonction des pays. Pour qui s'intéresse à l'Afrique, l'article met en évidence plusieurs points :
- bien choisir le pays tête de pont et la stratégie d'entrée : croissance organique sur des marchés nouveaux (comme la distribution) ou acquisition sur des marchés déjà développés comme la banque ou les télécoms.
- adapter son offre à la réalité locale. Dans la classe moyenne, les revenus sont moins élevés, il y a aussi une masse de clients pauvres que l'on peut aller chercher. Tout ne peut pas s'inventer depuis les sièges et les centres de recherche occidentaux. La réalité locale impose des façons de voir différentes, révèle de nouvelles opportunités invisibles depuis Paris, New-York ou Montréal. Il faut s'installer sur place et réfléchir avec les locaux. Un processus de reverse innovation peut même être enclenché : lequel permettra à partir d'offres conçues localement pour les marchés des pays en développement, d'imaginer des produits et des services qui seront proposés sur les marchés occidentaux à des clients de plus en plus sensibles au prix.
- penser techno. Les marchés émergents entrent directement dans le monde moderne, ils adoptent naturellement les dernières générations technologiques. En particulier parce qu'elles sont moins coûteuses en infrastructure. Par exemple M-Pesa est un service de transfert d'argent par téléphone mobile. Lancé au Kenya en 2007, il a gagné 6,5 millions de clients en deux ans et s'est exporté en Tanzanie et en Afrique du Sud.

Remarque pour finir : je suis frappé par la question de l'évolution politique. Ainsi parmi les économies diversifiées quatre sont stables : l'Afrique du Sud, Maurice, le Maroc et la Namibie, et trois connaissances une incertitude politique : l'Egypte, la Tunisie et la Côte d'Ivoire. On peut adopter le point de vue de Tocqueville et considérer que les révoltes populaires adviennent dans des périodes durant lesquelles la situation s'améliore et espérer que leurs situations vont vers l'amélioration et une stabilisation plus démocratique. Du point de vue économique cependant l'incertitude est grande : ces situations seront riches d'opportunités mais aussi d'incertitudes. Il y a des risques à prendre. Peuvent être payants.

Dormir au bureau, est-ce travailler ?

2011-03-31T16:41:00.000-07:00

Participation à un échange dans l’émission « L’après-midi porte conseil » de Dominique Poirier sur le thème de l’évolution du travail avec Jean-Jacques Stréliski est professeur associé à HEC Montréal et  Diane-Gabrielle Tremblay professeure à la TÉLUQ. La question de départ : travaille-t-on plus qu’avant ? Prendre ses courriels le soir ou pendant les fins de semaine est-ce travailler ?
Pour réécouter c'est ici.

J'en profite pour noter quelques idées.

Précision préliminaire :

La question n’a pas le même sens pour tous. Tout le monde n’a pas la même place dans la fameuse économie de la connaissance. Les écarts se creusent entre ceux qui trouvent leur place et ont des emplois à forte valeur ajoutée, et ceux, de plus en plus nombreux, qui ont les emplois de service, précaires, mal payés, usants, aux horaires atypiques. Réalité que décrit par exemple Florence Aubenas dans son livre « le quai de Ouistreham ». Ainsi se forme ce que l’on peut appeler selon le concept marxiste : un lumpenproletariat, misérable, urbain, et sans véritable représentation syndicale ou politique.

Du point de vue des inclus, le travail a radicalement changé au cours des dernières décennies. De nombreux facteurs y ont contribué :

1. Le travail d’aujourd’hui (pour les inclus) est loin de l’organisation scientifique du travail / du fordisme / du taylorisme qui prévalait il y a encore 30 ans. Pour caricaturer, on utilisait à l’époque les bras des individus. On cherchait même à rendre les gestes tellement automatiques que les travailleurs pouvaient penser à autre chose en les faisant, pour ne pas devenir fous. Puis le travail d’équipe et les contacts avec les clients se sont développés. Le besoin d’innovation et d’amélioration continue est apparu dans un contexte de plus en plus concurrentiels (années 80). Les changements, les remises en question des modes de fonctionnement se sont multipliés dans les années 90 avec l’implantation de la micro-informatique (réingénierie des processus). Ce qu’on évalue aujourd’hui chez un individu, ce n’est pas seulement sa force de travail (ses bras), mais aussi son intelligence, et au delà son intelligence relationnelle et son intelligence émotionnelle. Dit autrement ce dont l’entreprise a besoin, ce sont des individus complets. Même le Toyota Production System qui est un modèle en matière d’organisation du travail s’appuie sur la responsabilisation / polyvalence / travail d’équipe / créativité des employés. Pour être performant aujourd’hui l’individu a besoin de mobiliser l’ensemble de ce qu’il est. Ainsi le travail n’est plus simplement une activité que l’on fait, mais une activité dans laquelle on existe.

2. Dans ce contexte les idées et la créativité ne se décrètent pas. Pire, le bureau est un endroit peu propice pour avoir de bonnes idées. Lorsqu’on les interroge, ce que nous faisons régulièrement, les gestionnaires et des employés de nos clients avouent qu’ils ont leurs meilleures idées concernant le travail : (1) dans des discussions en dehors de l’entreprise, (2) dans leur lit, (3) sous la douche, (4) quand ils font du sport, (5) dans les réunions, (6) à leur poste de travail en se concentrant sur un problème ou un dossier.
Le travail d’aujourd’hui est comme le morceau de scotch tape du capitaine Haddock, il y en a toujours un petit bout qui colle, il est impossible de s’en débarrasser complètement. Les dossiers ouverts dans la journée sont difficiles à fermer. Impliquant intelligence, créativité et émotion, nos tâches occupent un processus qui a du mal à ne pas tourner dans nos têtes en dehors des horaires de travail.

3. Les technologies nous rendent joignables en tout temps, en tout lieu. Téléphones, courriels, textos, les fils à la patte se multiplient. Il nous est possible de rester connectés avec nos collègues de travail en dehors des horaires de bureau. De la même façon nous amenons notre tribu au bureau. En fait ce sont les frontières de communication entre la vie professionnelle et la vie privée qui tombent.

Ces phénomènes ont trois conséquences :

1. L’heure de travail n’est plus l’indicateur pertinent pour mesurer le travail. La durée compte moins que l’intensité du travail et l’engagement de l’individu. C’est pourquoi des approches axées sur le résultat comme le ROWE se développent.

2. Il est nécessaire de créer un contexte de travail personnalisable pour permettre à chacun de trouver son propre équilibre. Comment trouver un équilibre entre les objectifs et les contraintes des organisations et les envies émancipatrices et éminemment personnelles de chacun ? Un premier niveau est la question du sens : pour permettre une personnalisation des contributions, il est nécessaire que tout le monde partage le même projet et sache en quoi il contribue à un projet collectif. D’un point de vue plus opérationnel, le bon niveau est probablement l’équipe, en fixant des objectifs à une équipe et en la laissant s’organiser pour les atteindre.
L’équation idéale est la suivante : Adhésion au projet collectif + Objectifs d’équipe+ Pouvoir d’auto-organisation de l’équipe = travail épanouissant et rentable.

3. L’organisation du travail doit être pensée dans une logique de porosité entre le professionnel et le privé. Cela a des impacts en matière de systèmes d’information : les outils doivent être accessibles à distance pour permettre à celui qui veut travailler de 9H à 11H une fois que ses enfants sont couchés de le faire. De la même façon il est absurde de bloquer l’usage des chats sur le lieu de travail (d’autant qu’ils sont disponibles sur les téléphones portables).

Conclusion : pas de la gentillesse, de la performance

Le rapport au travail est en évolution profonde. Naturellement il varie en fonction des personnes : certains continueront à y voir un espace d’épanouissement, d’autres le verront essentiellement comme un moyen de gagner de l’argent pour vivre leur vie.
Mais dans tous les cas des mutations profondes sont en cours. Dans touts les cas (pour les inclus de l’économie de la connaissance) le travail n’est plus seulement une activité, le travail c’est soi (même si l’on ne se résume pas à son travail).
Cela implique une évolution importante des modes d’organisation, des outils et des contrats de travail. Pas pour être humaniste, pour être performant. Pour mobiliser leurs employés, en particulier les plus jeunes, dans les années qui viennent il me semble que les entreprises devront construire des environnements dans lesquels pourront : être et être utiles.

Nouvelles technos, bobos et crottes de civette

2011-03-11T18:37:00.000-08:00

Elément de réflexion pour aborder plusieurs problématiques :
- La question des facteurs de délocalisation ou de relocalisation (voir la réflexion sur le nearshoring).
- La question des critères de décision dans la localisation des investissements stratégiques quand une entreprise globalisée regarde le globe et se pose la question où construire mon usine ou mon centre de recherche.
J’ai découvert les travaux de Richard Florida qui définit un indice bohémien prédictif du niveau d’implantation d’entreprises de haute technologie. Explications et exemple.

Les bobos sont parmi nous (et en moi)

Le terme de Bourgeois Bohême, les « bobos », a été créé par Brooks (2000) pour désigner un au delà de la bourgeoisie et de la bohême, une réconciliation sur l’autel de la post-modernité. Pour une description non scientifique voir Renaud (2006).
Je ne résiste pas au plaisir de citer cette phrase extraite de Brooks (2000) : « It’s hard to tell an espresso-sipping professor from a cappucino-gulping banker ».

Les géographes constatent qu’une nouvelle population éduquée, très productive en terme économique, se regroupe dans des villes « hypes », où le talent se concentre et om règne un esprit de tolérance et d’ouverture (mesurable par les taux d’immigrants, le d’homosexuels, le niveau de diversité ethnique, et de population bohème). Cette population est la main d’œuvre idéale de la nouvelle économie, des entreprises de haute technologie en particulier, ce que Florida nomme la « classe créative » dans son livre de 2004.

L'indice bohémien

L’indice bohémien proposé par Florida cherche à capter cette réalité. Il est basé sur le taux d’individus exerçant les occupations suivantes : écrivains, designers, musiciens, acteurs, réalisateurs, peintres, sculpteurs, plasticiens, photographes, danseurs, etc. Il se calcule de la manière suivante :
% de bohémiens dans une région comparé à la population nationale de bohémiens, divisé par le % de la population comparé à la population nationale.

Pour tester ses hypothèses il fait l’analyse des cinquante principales agglomérations urbaines américaines et compare ce taux à l’intensité de la présence des entreprises de haute technologie. Les résultats sont dans les graphiques ci-dessous.

Graphique 1 : Corrélation entre indice bohémien et concentration d'une main d'oeuvre de talent.

Graphique 2 : Corrélation entre indice bohémien et intensité de la présence d'entreprises de haute technologie.

Constats :

- Il existe un lien positif entre l’indice bohémien et la qualité du capital humain disponible (en terme de niveau d’étude) (voir graphique 1)
- Il existe un lien positif (particulièrement élevé) entre l’indice bohémien et la concentration des entreprises de haute technologie (voir graphique 2).
En tête dans les deux cas des villes comme : San Francisco, Boston, Seattle ou Los Angeles.

Conclusions :

L’indice bohémien reflète l’existence d’un milieu attractif pour les personnes de talent indispensables aux entreprises de la nouvelle économie et de la haute technologie. Si vous vous demandez où installer votre labo hightech regardez les cafés, les restaurants bios ou ethniques ; cherchez du kopi luwak, café réalisé à partir des fèves de café recueillies dans les crottes de civettes indonésiennes (elles adorent le fruit du caféier, mais n’en digèrent que la pulpe). Si vous voulez fidéliser cette main d'oeuvre exigeante et fantasque, il vous faut trouver des lieux qui leur permettront d'exprimer leur style de vie bobo.

Critique :

Je me suis posé la question de savoir si cet indice était transposable dans la vieille Europe dont le rapport à la ville est très différent de ce qu’il est en Amérique du Nord.
Résultat : pas sûr. Les études de Gibbon (2005) le contestent pour l’Angleterre. Tinagli et al. (2007) au contraire le valident pour la Suède.
Donc pas certain que ce soit l’indicateur absolu, mais à considérer.

Un exemple : St Roch à Québec

Le haut fonctionnaire à la retraite qui m’a fait découvrir les travaux de Florida, m’a raconté l’histoire du quartier St Roch à Québec, considérant la politique de développement mise en œuvre comme une application pure des concepts de Florida.

St Roch était au début des années 90 un quartier très populaire, limite mal famé en basse-ville de Québec, peu d’activité économique. Le maire de l’époque avait une vision pour ce lieu : en faire un espace dédié aux nouvelles technologies. Grosse job à venir.
Première décision : créer un parc, un beau parc, pour créer un environnement attractif. Et puis des subventions sous forme de crédits d’impôts, quelques investissements d’infrastructure (détruire le mail St-Roch). Quinze ans plus tard le lieu a accueilli quelques fleurons des nouvelles technos : CGI, Beenox, Ubisoft et de multiples petites entreprises. Et le quartier s’est gentrifié, boboïfié : restos branchés, petites salles de spectacles, et magasins à la mode.

En 2005, Martin Tremblay, PDG d’Ubisoft au Canada justifie le choix du lieu ainsi : « Nous sommes à Québec pour son talent et sa vitalité. Notre objectif est de bâtir un environnement où se marient de manière exceptionnelle la créativité et l'expertise technologique, de sorte à mettre au point ici un produit novateur, de classe mondiale »
Créativité + Talent + Vitalité = Nouvelles technologies. Florida n’aurait pas dit mieux.

Sources :
Florida Richard (2002), « Bohemia and economic geography », Journal of Economic Geography (2), 55-71
Gibbon Christopher (2005), « Does the geography of bohemia stretch across the Atlantic ? », accessible ici.
Tinagli et al. (2007), « Sweden in the creative age », accessible ici.
 

La R&D relationnelle

2011-02-15T18:15:00.000-08:00

Dans un environnement hyperconcurrentiel, dans laquelle la durée de vie des produits se réduit sans cesse, l'innovation est devenue un enjeu de survie pour les entreprises.

La démarche d'innovation comprend plusieurs mécanismes. J'en vois trois principaux :
- l'innovation participative qui permet de gérer des idées qui fourmillent chez les employés.
- la R&D, une approche plus structurée qui structurent l'innovation autour des orientations stratégiques.
- l'opportunisme agile qui permet à une entreprise de saisir des opportunités non prévues dans son plan de marche.

Je me concentrerai dans cette réflexion sur la R&D. En la matière, les entreprises font face à trois défis :
- la créativité. Pour avoir une bonne idée qui mène quelque part, il faut en avoir cent (la citation approximative est de quelqu'un de chez 3M qui s'y connait en la matière, mais dont je ne retrouve pas le nom).
- le coût. Innover coûte cher, d'autant que le retour sur investissement est par définition incertain. C'est d'ailleurs un facteur qui explique la difficulté à innover. En effet, entre deux managers qui demandent des budgets, le premier pour un projet pas innovant mais aux résultats prévisibles (du genre : amélioration de la productivité ou réduction des coûts), et un projet très innovant dont on ne connaît pas les résultats, il est difficile pour un décideur de résister au premier.
- la vitesse du cycle développement – mise en marché. Aller vite pour capter le marché, bénéficier des marges sur les early adopters avant que la concurrence s'organise, est un facteur de plus en plus décisif. Quelque chose qu'exprime bien cette phrase d'un patron d'une start-up à succès, dont j'ai aussi oublié le nom : "Si vous êtes fier de votre produit quand vous le mettez sur le marché, c'est qu'il est trop tard."

(Parenthèse : Certaines industries sont au coeur d'une tempête parfaite en matière d'innovation. Ainsi l’industrie pharmaceutique est en difficulté sur chacun de ces trois critères. De moins en moins de médicaments sortent des laboratoires (de moins en moins de brevets déposés), pour un coût toujours croissant (de l'ordre du milliard de dollar pour un nouveau médicament) et avec une durée de développement clinique qui s’allonge (de 10 à 12 ans en moyenne).)

Créativité + Coût + Vitesse = on ne peut plus y arriver tout seul.
Le modèle classique d'organisation de la R&D : internalisé, aligné soigneusement sur les roadmaps stratégiques, est remis en cause. Là encore le modèle de l'économie relationnelle s'impose. Démonstration.
Il me semble qu'on peut distinguer cinq niveaux dans la structuration de la R&D

Niveau 1 : Internalisation
L’entreprise internalise ses capacités de R&D et les développe de manière organique. Elle crée ses labos, embauche des chercheurs, dépose des brevets qu'elle exploitera. Même si la tendance à l'innovation ouverte, ce n'est pas toujours un mauvais choix.
L'Oreal par exemple a une recherche fondamentale très forte qu'elle exploite à travers une multitude de marques. Dans certains secteurs comme le nucléaire dans lequel il existe peu de recherche universitaire, peu de jeunes pousses et peu de mobilité des employés, c’est même une nécessité.

Niveau 2 : Acquisition & Development
L’entreprise cherche à internaliser ses capacités d'innovation. Mais, au lieu de les développer de manière organique, elle identifie sur le marché des jeunes pousses prometteuses et les rachète. Cela permet d'entrer à un moment plus avancé dans le le long chemin allant de l'idée au produit, et ainsi de réduire, les risques et les coûts ainsi que d'accélérer le cycle de mise en marché. Le terme d'Acquisition & Development vient de la stratégie utilisée par Cisco.
Certaines entreprises vont plus loin et entretiennent un vivier de jeunes pousses parmi lesquelles elles choisiront. Par exemple Nokia a un fonds de capital risque nommé Nokia Growth Partners. Alstom et Schneider Electric ont créé un fonds commun de capital risque, baptisé Aster Capital, spécialisé dans les technologies innovantes pour l’énergie et l’environnement. D'autres mettent à disposition leurs infrastructures (ex. locaux, laboratoires de recherche, etc.) pour créer des incubateurs qu'elles peuvent accompagner et sur qui elles peuvent garder l'oeil.

Niveau 3 : Identify and accelerate (Air Products)
Autre attitude possible : développer des partenariats ciblés avec des centres de recherche, des universités ou d’autres partenaires, qui peuvent être des concurrents, pour développer des programmes spécifiques conjoints de R&D.

Niveau 4 : Connect and develop (P&G)
Le niveau 3 identifie des relations spécifiques, cadrées. La logique du 'connect and develop'’ est plus ouverte, basée sur la qualité des relations au sein d'un réseau de partenaires. Dans cette stratégie l'entreprise développe un réseau de partenaires, un écosystème, au sein duquel les idées circulent. La stratégie « connect and develop » de Procter & Gamble vise ainsi à développer un réseau de partenaires en situation d’échanges continus. La firme a mis en place une politique qui illustre bien l’idée de cette innovation en réseau. Si une idée originaire d’un laboratoire de P&G n’est pas utilisée dans un délai de trois ans, elle doit être offerte à un partenaire externe, qui peut aussi bien être un concurrent.

Niveau 5 : Crowdsourcing
Le crowdsourcing est plus ouvert que la stratégie Connect and Develop. Dans cette configuration un dialogue organisé s’élargit au delà du réseau habituel de l’entreprise : avec les clients mais aussi des entités que l’entreprise ne connaît pas. Elle s’appuie sur la communauté pour développer de nouvelles idées.
Innocentive.com, filiale de Elly Lili illustre parfaitement cet état d’esprit. Sur ce site, des entreprises déposent des problèmes dans des domaines très variés : ingénierie, informatique, chimie, physique, etc. Elles promettent des récompenses à ceux qui auront les solutions les plus pertinentes.
Dans le même ordre d'idées, pour aller chercher les idées des clients, Dell a créé Idea Storm, ou sur un plan plus local, SNCF, Le Lab du réseau Transilien

Conclusion
Dans un contexte où tout va très vite, où les bonnes idées sont rares et coûteuses, les entreprises découvrent qu'elles ne peuvent plus y arriver toutes seules. Chesbrough avait proposé le terme d'innovation ouverte pour décrire les phénomènes d'impartition et de partenariats en matière de R&D.
Il me semble que les choses vont aujourd'hui plus loin encore et que l'on peut parler de R&D relationnelle. Les entreprises cherchent à s'inscrire dans des réseaux, des écosystèmes, dans lesquels les idées circulent plus librement. Un facteur clé de succès est la qualité des relations que les entreprises entretiennent avec les membres de leur communauté. Elles doivent donner, contribuer à la communauté, pour recevoir.

La mort du web

2011-01-29T13:34:00.000-08:00

Dans la livraison de Wired de septembre 2010, un article d’Anderson au titre provocateur : « The web is dead ». Les arguments sont vraiment convaincants. Synthèse.

Préalable : prendre bien soin de distinguer Internet et le world wide web (www.). Ce dernier est une application de l’Internet. Il en existe d’autres comme Usenet. Anderson constate la croissance de l’Internet et le recul du web.

Tout part d’un constat : la proportion de bande passante occupée par les différents usages de l’internet. Le www a connu un sommet en 2000. Il est passé depuis de 53% à 23% en 2010. Les applications qui se sont le plus développées : le peer to peer et la vidéo qui occupent aujourd’hui 48% de la bande passante.

Premier meurtrier du web : le développement des applications et des univers propriétaires

Les applications à succès comme Skype, Xbox Live, iTunes, iChat, Netflix, ou Facebook, sont des réseaux fermés propriétaires. Il est souvent difficile d’en sortir une fois qu’on les a adoptés. Et se pose la question de la gestion des données personnelles.

Le développement des smartphones changent aussi la donne. Les prévisions révèlent que dans les 5 ans les accès sur le net par terminaux mobiles dépasseront les accès par ordinateurs. Or sur ces outils l’accès à l’Internet passe principalement par des applications développées par les compagnies qui optimisent la navigation. Ainsi pour consulter un journal on clique généralement sur l’App plutôt que de passer par le navigateur. Ces applications invitent l’utilisateur dans un univers clos, totalement contrôlé par les entreprises.

Pour Anderson on passe du pull web (wide-open) au push des applications (semiclosed), ce qui constitue un retour au modèle de la fin des annés 90 illustré par AOL. Il considère que l’idéal libertaire de l’Internet appartient au passé et que les compagnies reprennent le contrôle. Cela répond aussi à une attente des consommateurs un peu perdus dans l’immensité du web, en recherche d’efficacité, et qui sont moins dans une phase de découverte, et sont prêts à payer pour cela. Il l’illustre en se demandant : pourquoi les gens sont-ils prêts à payer sur iTunes alors que c’est facilement accessible gratuitement ailleurs

Second meurtrier du web : le passage du free au freemium

Le CPM (price of ads per thousand impressions) est en baisse. Les modèles d’affaires basés sur la publicité seraient donc en danger. Anderson prédit que le modèle du free (financé par la publicité est en danger). Le freemium va se développer. Dans ce modèle il existe un accès gratuit à des fonctionnalités limitées. Pour accéder à l’ensemble des possibilités, il faut payer un abonnement. C’est ce à quoi répond la multiplication des applications et des mondes fermés.

Critique de l'article

J'ai choisi de ne pas reproduire le graphique de l'article. La variable % d'occupation de la bande passante ne me paraît pas la meilleure. Une vidéo pèse plus qu'une page web. En réalité l'utilisation de l'internet continue de croître comme le montre le site boingboing à partir des mêmes données. Le web n'est pas mort. Il continue à se développer. Le message clé, au delà du titre provocateur, est le constat du développement des applications et de ce que cela change dans la relation entre clients - internet - entreprises.

Impacts stratégiques

Il est temps pour beaucoup d’entreprises de changer la vision qu’elles ont de l’internet. Ce n’est plus l’environnement ouvert, assimilé à une jungle, soumis à l'incertitude de la navigation d'un internaute volage. A travers les applications les entreprises ont l’opportunité de développer des univers fermés et contrôlés dans lesquels elles peuvent développer la relation qu’elles veulent avec leurs clients. Leur site internet n'attend plus le passage du client, elles vont vers le client dans une relation qui est bien plus efficace qu'à travers une newsletter. C'est une option que toute entreprise devrait analyser.

Complément : critique de l'article par Francis Pisani.

2.0

2011-01-15T18:23:00.000-08:00

Dans le cadre de mes recherches de doctorat, j’ai fait un petit tour de la littérature scientifique pour tenter de donner une définition du virage 2.0. Partage.

Tout est aujourd’hui 2.0 : l’Internet, les entreprises, Marseille-Bordeaux. Le terme a été cité pour la première fois en octobre 2004 par O’Reilly. Il décrit une évolution technologique qui a quatre caractéristiques majeures :
- La contribution des utilisateurs (user generated content),
- Le fonctionnement par communautés,
- L’informatique dans les nuages (cloud computing),
- L’open source) et le creative commons.

Ce nouvel environnement technologique a vu de nouvelles entreprises émerger et s’imposer, dont l’emblématique Facebook. Les modèles d’affaires des entreprises 2.0 ont bousculé les entreprises 1.0. Wikipedia a triomphé de l’encyclopédie Britannica Online. Aujourd’hui toutes les entreprises se questionnent sur leur virage 2.0. Une vague d’innovation dans les modèles d’affaires est à prévoir.

La contribution des utilisateurs

Elargissement de la bande passante, développement de plateformes (YouTube, Flickr, Blogger, Typepad, etc.) accessibilité grandissante du matériel et des logiciels de production audio-vidéo, plusieurs raisons techniques expliquent la possibilité qui s’est développée pour les utilisateurs au milieu des années 2000 de créer et d’uploader du contenu et pas seulement de consulter le contenu disponible. Ainsi en décembre 2010, YouTube estimait que 35 heures de vidéo étaient envoyées chaque minute.

Une illustration du phénomène est le concept de folksonomie qui se substitue à la taxonomie. Par exemple sur Flickr, les internautes qui déposent des photos ne les classifient pas en fonction d’une taxonomie disponible (top-down), mais identifient les mots (les tags) qui pour eux décrivent le mieux leur photo, ainsi, à partir des usages des internautes, s’agrège une folksonomie (bottom – up).

La contribution des utilisateurs donne de la valeur aux plateformes qu’ils utilisent. Par exemple Google Earth s’enrichit des photos que les internautes déposent en les géolocalisant. Cela crée un effet de réseau classique qui renforce l’avantage concurrentiel des leaders qui recueillent le plus de contributions.

Rien ne résiste à la volonté d’expression et de contribution des internautes, ce que l’on pourrait nommer la culture « hackers ». Ils donnent leur avis sur les services reçus . Ils n’hésitent plus à manifester leur mécontentement au sujet de l’offre ou des comportements d’une compagnie. Ajouter « sucks.com » à la fin du nom d’une entreprise amène de façon presque certaine à un site où des clients se plaignent. Ils détournent sans vergogne les logos, les campagnes de publicité et les produits. Par exemple sur le blogue IkeaHackers.net, une communauté de joyeux bricoleurs explique comment elle transforme les meubles Ikea pour les embellir, les rendre plus pratiques ou les adapter à une tâche particulière.

Plutôt que de résister, certaines entreprises cherchent à exploiter ce désir de contribution de leurs clients. C’est une des dimensions du crowdsourcing. Certaines entreprises font voter leurs clients pour faire évoluer leurs offres. Par exemple à l’été 2009, Del Monte avait fait voté des femmes pour choisir l’acteur qui donnerait sa silhouette à leur crème glacée en bâtonnet. Résultat : Daniel Craig connu pour son rôle de James Bond.

Beaucoup créent des sites pour recueillir les avis des clients : Dell Ideastorm, Salesforce Community, Lab Transilien SNCF, etc. La construction de l’offre est ainsi de moins en moins push et de plus en plus pull, influencée par les attentes des clients. Dans certains cas, l’offre est elle-même constituée des contributions des clients. Le Post, par exemple, est un site d’information filiale du journal Le Monde. Une partie de son contenu est créé par des blogueurs invités et des contributeurs dont les informations sont vérifiées par la rédaction de journalistes. D’autres entreprises mettent leurs clients à contribution dans le marketing. Doritos par exemple va très loin en confiant tous les ans à ses clients le soin de trouver le nom et de concevoir la publicité pour un produit nouveau.

Le fonctionnement communautaire

L’Internet 2.0 est un support de développement pour une infinité de communautés regroupant des individus qui ont des intérêts communs. Des outils fédèrent ces communautés : Facebook, Twitter, LinkedIn, Vimeo, forums, etc. (Hunt, 2010). En quelque sorte, chacune d’entre elle peut être perçue comme une niche. En leurs seins, les échanges entre membres, de pair à pair (P2P), sont fréquents et souvent gratuits.

Cela a un impact majeur en ce qui concerne le marketing. Le marketing viral cherche à exploiter ces réseaux de bouche-à-oreille virtuel. L’approche est mieux ciblée donc moins coûteuse avec des effets de levier beaucoup plus rapides (par exemple pour lancer un nouveau produit). Le marketing devient de plus en plus un dialogue entre l’entreprise et les communautés qu’elle sert.

Plusieurs entreprises essaient aussi d’exploiter la dynamique P2P. Certains modèles purs ont émergé : les prêts communautaires qui se passent de banques (Prosper, Zopa, et autres). Autre exemple myprivatecompany.com, propose aux internautes d’investir un petit montant sur les chanteurs qui s’inscrivent sur le site, pour devenir l’un de leurs producteurs. Il arrive que le modèle fonctionne. Ainsi le chanteur Grégoire a été le premier succès de myprivatecompany.com. Il a vendu plus d’un million d’exemplaires de son album. D’autres entreprises cherchent à intégrer cette logique dans leurs modèles d’affaires. Par exemple Burton a fait un gros effort pour regrouper une communauté de surfeurs autour de sa marque.

L’informatique dans les nuages

L’informatique dans les nuages permet d’envoyer sur des serveurs distants ce qui normalement est présent sur son ordinateur : logiciels, données, etc. Une application de ce type est déjà entrée dans l’usage quotidien. Il s’agit de la gestion des courriels : avec gmail, hotmail et autres, ils ne sont pas stockés sur nos ordinateurs, mais restent dans les serveurs des fournisseurs. Dans ce contexte les compagnies ne vendent plus des logiciels mais du service (software as a service, SaaS).

Pour les fournisseurs, le changement de modèle d’affaires est radical. En particulier, en devenant des firmes de services, la capacité à gérer des opérations devient une capacité clé . Du point de vue du client, cette philosophie a un impact majeur sur l’architecture du système d’information du modèle d’affaires.

L’open source et le creative commons

L’internet 2.0 est celui de la circulation des idées et de la force de la communauté. Il est étonnant de constater combien de temps et d’énergie les individus sont capables d’investir dans des projets gratuits (wikipedia, yahoo answers, spacehack , etc.) juste par passion. Dans ce contexte, La notion de propriété intellectuelle telle qu’elle est vue de manière classique est remise en question. L’open source et le creative commons apparaissent comme des moyens de donner un cadre légal à ce phénomène.

Les plateformes de partage en ligne (Flickr, Youtube, etc.) sont nées de cette logique. Certains secteurs sont profondément ébranlés par cette évolution. Pensons au secteur de la musique ou de la télévision. Plusieurs entreprises se sont appuyées sur l’open source et le creative commons pour faire évoluer leur modèle d’affaires. L’open source est au cœur de la stratégie du AppStore puisque les applications sont développées par des milliers de compagnies, moyen pour Apple d’assurer une grande diversité d’applications disponibles (ce qu’elle ne pourrait réaliser en interne) sans en assumer les risques.

Dans le même ordre d’idées, Lego propose à ses utilisateurs de mettre en ligne les plans de leurs créations pour inspirer les autres, habiles façon de créer de la valeur pour les clients sans avoir besoin d’investir. Les journaux en ligne intègrent de plus en plus de blogueurs qui fonctionnent dans une logique de creative commons. Exemple plus anecdotique Free Beer est une bière open source. N’importe quelle brasserie peut s’emparer de la recette pour l’améliorer à condition de mettre à disposition de la communauté sa propre recette et de respecter la charte graphique.

Note :
Spacehack est un projet inspiré par la NASA qui permet à des individus de contribuer au progrès scientifique, en participant par exemple à l’analyse de données (par exemple la classification des cratères de la lune à partir des photos), ou en étant partie prenante dans une démarche d’ingénierie open source.

Résolution 2011 : Intégrer la nouvelle génération

2011-01-09T11:29:00.000-08:00

Iris Gagnon-Paradis m'a questionnée pour La Presse, sous l'angle des résolutions que devrait prendre un entrepreneur en 2011 avec la question : pourquoi faire de la place à la génération Y ? Le résultat est ici.
J'ai pris le temps de structurer les échanges, dont juste un petit bout a été retenu. J'identifie donc quatre bonnes raisons :
- Parce qu'il faut anticiper les départs à la retraite des boomers.
- Parce qu'on a besoin d'innover.
- Parce qu'on a besoin de devenir 2.0.
- Parce qu'on a besoin des jeunes pour le futur.
Pour chaque point, je propose une première bonne résolution pour 2011.

Parce qu'il faut anticiper les départs à la retraite des boomers.

80% des connaissances qui font qu'une organisation fonctionne et développe un avantage concurrentiel ne sont pas formalisables, on parle de connaissances tacites. Les processus et procédures, la connaissance explicite, sont décrits quelque part, en revanche le "tour de main", les "secrets de cuisine", les relations personnelles avec des partenaires ou des clients, se trouvent entre les deux oreilles, dans le coeur et au bout des doigts des employés. Les boomers détiennent en bonne partie ces connaissances issues de l'expérience. Pour assurer la pérennité des organisations, un transfert est nécessaire. Cela s'organise et s'anticipe.

Une bonne résolution pour commencer :
Anticipez. Identifiez les postes à forte intensité de connaissance tacite dont le détenteur partira à la retraite dans l'année. Définissez avec la personne un contrat de transfert. N'oubliez pas que la meilleure façon de transmettre de la connaissance tacite, c'est dans l'action. Transmettre c'est collaborer.
Systématisez. Dans chacune de vos équipes demandez à chacun d'identifier les connaissances qui ne sont écrites nulle part, que les autres ont et qui lui seraient utiles, ainsi que les connaissances qu'il détient, et qui seraient utiles à d'autres s'il quittait l'entreprise le lendemain. Cela permet de définir des demandeurs, des offreurs et des types de connaissances. Demandez aux équipes de définir quelles connaissances transmettre et comment les transmettre. N'oubliez pas que les jeunes apprennent dans l'action et les boomers dans une relation maître-élève.

Parce qu'on a besoin d'innover

Dans un environnement de plus en plus concurrentiel, l'innovation est un incontournable. Une innovation à tous les niveaux, dans l'offre mais aussi dans les modes de gestion, les processus de fonctionnement, l'utilisation d'internet, etc. Les jeunes et les personnes d'expérience ont des contributions très complémentaires dans l'innovation. Généralement les jeunes arrivent avec de nouvelles idées, et les boomers ont une vision d'ensemble et une expérience qui leur permettent de bonifier les idées. Les jeunes sont des dynamiteurs, les boomers des raffineurs.

Une bonne résolution pour commencer :
Structurez. Pour tirer le meilleur du potentiel d'innovation dans votre organisation, structurez le processus de collecte, de sélection des idées, puis d'expérimentation et de généralisation des bonnes idées. Les choses ne se feront pas toutes seules. N'oubliez pas que le fait de pouvoir donner ses idées est un levier de motivation majeur pour les jeunes.

Parce qu'on a besoin de devenir 2.0
Wiki, Facebook, blogues, outils collaboratifs, et autres, ces outils sont des leviers de performance interne (en matière d'agilité, de productivité, d'efficacité dans la gestion des informations) et externe (dans l'enrichissement de l'expérience client ou la fluidité des relations avec les partenaires), qui restent très largement sous-exploités. Or les jeunes sont des indigènes de ces univers qui influencent naturellement les façons dont ils travaillent, développement leurs relations sociales, commercent ou apprennent. Sachez tirer profit de cette expérience.

Une bonne résolution pour commencer :
Explorez et expérimentez. Ciblez un sujet : la télétravail, le feed-back client, la circulation de l'information à l'interne, etc. , et demandez à un groupe de jeunes de réinventer la façon dont l'organisation fonctionne en se basant sur les nouveaux outils. Procédez à des expérimentations ciblées. Commencez par des petits pas dans l'organisation 2.0, vous verrez qu'avec la confiance vous finirez par trottiner.

Parce qu'on a besoin des jeunes pour le futur

Un succès durable repose sur l'engagement des employés. Or pour partie, les leviers de motivation des jeunes sont très différents de ceux des boomers. Et ils se désengagent beaucoup plus vite si le contexte de travail ne fait pas leur affaire. Pour caricaturer disons qu'ils voient le travail comme un outil dans leur épanouissement personnel. Ils fonctionnent en réseau, sont allergiques à la hiérarchie statutaire, ont une exigence de sens (le pourquoi derrière les choses), ont besoin d'autonomie et de responsabilité, et souhaitent être écoutés et pouvoir proposer leurs idées.

Une bonne résolution pour commencer :
Ecoutez. Rien de plus contreproductif qu'un comité de boomers qui se réunit pour imaginer ce dont les jeunes ont besoin. Allez leur demander, écoutez leurs besoins, leurs feed-backs et leurs idées sur l'environnement et l'organisation du travail. Intéressez vous à chacun d'eux, à son projet de vie, à la vision qu'il a de son avenir. Echangez avec elle ou lui sur comment son emploi actuel peut l'aider à progresser. Amenez les à percevoir que l'organisation et leur job sont un outil de leur épanouissement personnel.

Angoisse de Noël : se développer dans un monde fini

2010-12-30T10:54:00.000-08:00

Petite angoisse philosophique de fin d’année, je partage avant d’oublier. La question de la dépendance à la croissance, de nos économies (sans croissance, pas de création de richesse), de notre équilibre social (« le partage des fruits de la croissance ») voire de notre bonheur individuel (croissance = travail + consommation = sens à la vie + stimulation narcissique) me titille depuis longtemps.

Depuis un an cette question est alimentée très concrètement par l’enjeu des terres rares. Les terres rares, sont dix-sept métaux aux noms de pensionnaires du Gaffiot : comme le scandium, l’yttrium, le lutécium, ou le gadolinium. Lesquels entrent, par la grâce de leurs propriétés électromagnétiques exceptionnelles, dans la fabrication de beaucoup de produits verts comme les batteries des voitures électriques, les LED, les cellules solaires à haut rendement, les cellules photovoltaïques, etc (en plus des écrans plats et autres produits électroniques). Dit autrement la croissance verte génère une pression sur l’extraction de terres rares.

Or il se trouve que la Chine produit 97% des terres rares utilisées sur la planète. L’extraction de ces métaux se fait dans des conditions environnementales et sociales désastreuses. Elle est très consommatrice d’énergie, d’autant que les métaux sont pour plusieurs peu concentrés.

La question des terres rares est selon moi du même ordre que celle du pétrole. Dit autrement la croissance verte déplace (en partie) le problème. Du point de vue de la théorie de la « modernisation écologique » (stimulons et incitons le marché pour orienter l’offre et la demande de telle sorte que les bons choix seront faits), on peut voir là une transition nécessaire vers un système de production définitivement durable (comme l’ivrogne prend un dernier verre pour la route). Du point de vue de l’écologie politique (une critique plus radicale qui considère que nos modes de développement sont par essence non durables), le problème dans le concept de croissance verte n’est pas le « vert », mais l’idée même de croissance.

L’épuisement des ressources

Les terres rares ne sont pas des ressources renouvelables, pas plus que l’aluminium, le charbon, le fer ou l’or. Se pose donc la question du volume des stocks (qui ne semble pas être un réel problème), de l’empreinte écologique de leur exploitation (qui aujourd’hui semble très grande), et du coût de ces matières premières.

Les ressources s’épuisent pour de vrai : le cryolithe à la fin des années 80 (ce métal entre dans la composition de l’aluminium, il est aujourd’hui produit artificiellement), le terbium (utilisé dans les lampes à basse consommation) en 2012, l’argent entre 2021 et 2037, l’uranium au maximum dans 90 ans. (source : planetoscope.com, voir la liste des projections d’épuisement des métaux).

Le ministère chinois du Commerce a récemment annoncé que les réserves de terres rares du pays avaient chuté de 37% entre 1996 et 2003. A la vitesse actuelle d’exploitation il ne devrait plus y avoir de métaux rares exploitables en Mongolie au maximum dans trente ans.

L’enjeu sera donc d’organiser une industrie du recyclage. Opportunité : Marché à prendre. Mais là encore se posent les questions du coût, de la faisabilité technique et du modèle économique. On voit bien aujourd’hui comme la chaîne de valeur du recyclage ne fonctionne pas bien (voir par exemple sur le sujet l’excellent reportage de L’actualité : La grande illusion du recyclage).

L’empreinte écologique de l’extraction

L’extraction de ces métaux est un grand classique : exploitation des travailleurs, pollution et mafia.
Les mineurs travaillent dans les conditions des mineurs chinois. Pas besoin d’insister. Keith Bradsher, journaliste du New York Times raconte le processus d’extraction de ces métaux, les traitements chimiques nécessaires pour séparer ces oxydes des autres métaux. Comment les solvants polluent terres, rivières et cultures. C’est aussi une activité très consommatrice d’énergie. Enfin une part significative des exportations se fait par contrebande.

Tout cela démontre que beaucoup d’externalités ne sont pas intégrées dans le prix des terres rares.
Aux Etats-Unis, une mine californienne, fermée depuis 1992, va rouvrir. On peut supposer que les conditions d’extraction seront meilleures. Pourra-t-elle être rentable ? Quelle sera son empreinte écologique ?

La dépendance géopolitique

Le pétrole est un enjeu géopolitique majeur. Les états occidentaux ont cherché à diversifier leurs sources d’approvisionnement pour limiter leur dépendance à certains pays producteurs.

Avec les terres rares nous faisons quelques pas en arrière. La Chine produit 95% à 97% (selon les sources) de la consommation mondiale. Elle s’en sert comme d’une véritable arme diplomatique. Ainsi en septembre 2010, la Chine a temporairement cessé ses exportations de terres rares vers le Japon suite à une querelle diplomatique concernant le capitaine d’un bateau de pêche chinois emprisonné au Japon.

Et la Chine joue de son avantage. Elle a annoncé que ses exportations en 2011 seraient réduites de 11,4% pour des questions environnementales (habile utilisation des arguments occidentaux) et pour garantir l’approvisionnement des industries chinoises très actives en matière de produits verts (on voit la volonté de construire une industrie forte pour conquérir la planète, voir le concept de diamant de Porter). Enfin la Chine veut avoir un plus grand contrôle sur les prix mondiaux du fait de sa position dominante.

Conclusion : Une croissance assise sur des externalités ?

Le modèle économique occidental vacille très profondément. La question des terres rares est une illustration, il y en a beaucoup d’autres. Nous avons besoin de croissance. Or elle est faible, à peu près partout dans les vieux pays développés. D’autre part une partie de cette croissance n’intègre pas les externalités négatives, en particulier lorsqu’on s’intéresse aux caractéristiques de sa durabilité.

Les terres rares sont un excellent exemple : La croissance verte nécessite des matières premières qui pour être disponibles à un coût raisonnable, doivent être produits en Chine dans des conditions écologiques et sociales non durables.

Autre exemple : une étude de Factor X – Climate Consulting Group change la perspective sur le niveau d’émission des gaz à effet de serre (GES). Il s’intéresse non pas à ce qui est émis sur le territoire, mais aux GES nécessaires pour générer le PIB. Dit autrement, on soustrait des émissions faites sur le territoire national celles nécessaires aux exportations et on ajoute celles engendrées par la fabrication des importations.

Sachant que les importations représentent 28% du PIB français, que l’essentiel de ces importations en valeur est constitué de biens d’équipements et de consommation et que les pays fabricant ces importations ont une empreinte carbone bien moins favorable que la France, on constate que lorsqu’on ajoute l’impact des importations et qu’on soustrait celui des exportations, la France, bonne élève en valeur brute, revient dans la moyenne.

Dit autrement, la France délocalise une partie la production de GES. Ainsi la France fait assumer par d’autres une partie des externalités de sa faible croissance.

Résolution pour 2011 :

L’approche de la modernisation écologique qui est aujourd’hui dominante dans nos sociétés considère que le marché n’a pas d’idéologie et qu’il évolue naturellement dans un équilibre dynamique entre l’offre et la demande alimenté par l'évolution technologique (l'émergence de technologies vertes en l'occurrence). Les incitatifs de modification de l’offre (à travers par exemple la mise en place de normes ou de taxes carbone) et de la demande (grâce à la sensibilisation des consommateurs) doivent conduire une évolution en douceur, créatrice de croissance économique durable.

Pourtant pus ça va et plus j’ai des doutes sur la possibilité de tenir une logique de croissance dans un univers aux ressources finies. Les terres rares sont un nouvel exemple du fait que nous n’avons pas les technologies pour le faire. Tant du point de vue écologique, que social, et géopolitique (autour de la bataille de l’eau par exemple) il y a aura un coût à cette transition. Les optimistes diront qu’il sera globalement supportable. J’y crois de moins en moins. Alors quoi d’autre ?

M’intéresser au concept de décroissance raisonnable. Réfléchir dans une perspective plus radicale d’écologie politique amenant à une remise en question radicale de nos modes de fonctionnement. En envisager la pertinence, les conditions de mise en œuvre et le coût de transition. Et puis….

Aller festoyer pour le réveillon de Noël.

Aïny, modèle d'affaires relationnel

2010-12-22T19:26:00.000-08:00

Depuis que je m'intéresse au sujet, je vois tout à travers le prisme de l'économie de la relation (voir partie 1 et partie 2). Application concrète ci-dessous.

Isabelle Lopez, qui n’est jamais à court d'explorations, m’a fait découvrir Aïny, jeune entreprise dans le domaine des produits naturels qui crée et commercialise des cosmétiques : crèmes hydratantes et démaquillantes. Le modèle d’affaires de l’entreprise est particulièrement intéressant et illustre le passage d’une économie de l’information à une économie de la relation.

Le brevet ou le marketing, les leviers de la bataille concurrentielle traditionnelle

Le modèle idéal, classique dans ce domaine pour des entreprises d’envergure, repose sur la possession d’une propriété intellectuelle, un brevet. Cela donne de la valeur à la compagnie qui cherche sur cette base à se financer auprès d’investisseurs. Caudalie par exemple a breveté entre autres les polyphénols des pépins de raisin, Galénic a quatre brevets autour de l’huile d’argan.

D’autres n’ont pas de brevet et se battent sur l’innovation produit et marketing en exploitant un même ingrédient naturel. En ce moment, par exemple, l’huile d’argan fait un tabac et de multiples compagnies se battent sur ce créneau où on comprend que la différenciation doit être difficile.

Une propriété intellectuelle protégée par la qualité de la relation et non par un brevet, le modèle Aïny

Aïny est l’illustration d’un modèle différent. Il est basé sur l’exploitation d’un réseau dense de relations. L’histoire est la suivante, telle que racontée sur le site de l’entreprise : Son fondateur, Daniel Joutard, (consultant en stratégie, diplômé de l’ESSEC, une des meilleures écoles de commerce françaises) a travaillé avec les peuples autochtones dans le cadre de projets de développement pendant 8 ans. En Equateur, il rencontra une apprentie-chamane qui lui fit découvrir le pouvoir des plantes traditionnelles. En 2006, il crée Aïny qui vise : « à ré-enchanter le monde en valorisant la diversité des cultures, des végétaux et des sciences ».

Aïny travaille avec des « chamanes et des guérisseurs des Andes et d’Amazonie qui ont une connaissance des plantes inégalée. (…) Ces guérisseurs aident Aïny à trouver la plante rare de laquelle naîtra un soin d’exception » (source : www.ainy.fr) L’entreprise ne dépose pas de brevets sur ces principes actifs. Déposer des brevets sur des éléments découlant des connaissances ancestrales de peuples autochtones est de la biopiraterie qui prive ces peuples des revenus liés à leur connaissance (voire pourrait les amener à payer des compagnies pour des produits issus de leurs savoirs ancestraux).

La philosophie d’affaires de Aïny est à l’opposé. L’entreprise a développé des relations étroites avec des communautés Achuars, Ashaninkas, Yaneshas et Quechuas qui lui donnent accès à leurs connaissances et sont aussi les fournisseurs de plantes qui sont transformées en France. Cela s’inscrit dans une logique de commerce équitable : en plus d’un juste prix de vente, 4% du chiffre d’affaires de la compagnie sont reversés aux communautés « comme droits d’utilisation de leurs savoirs traditionnels » et Aïny s’engage à ne pas divulguer les secrets ancestraux.

Dans une économie de l’information le brevet était la meilleure façon de protéger une propriété intellectuelle. Aïny illustre un modèle alternatif dans lequel la qualité de la relation, la confiance et la perspective de codéveloppement, permettent de partager (et de protéger) la propriété intellectuelle.

D’un point de vue opérationnel, la préservation de cette propriété intellectuelle impose une maîtrise totale de la chaîne d’approvisionnement.

Une stratégie marketing basée sur le développement d’une communauté

A bien y regarder, le marketing d’Aïny est basé sur le développement d’une communauté autour de la marque qui n’est pas seulement basée sur la qualité des produits mais aussi sur les valeurs et le style de vie que porte l’entreprise.

Aïny mise, entre autres, sur des ventes privées qui réunissent dans des salons de petits groupes de curieux (recrutés surtout par bouche à oreille) pour des présentations de plusieurs marques inscrites dans le même style de vie, par exemple : Daynà (soins capillaires inspirés des traditions ayurvédiques), Fibrétic (étoles et kimono en fibres naturelles tissées main), Ibsa (porcelaines et verreries personnalisées, objets de décoration) et Pearl&Petal (bijoux et parures de cheveux faits main.) Cela permet de développer une relation riche entre la marque et des personnes qui seront des ambassadeurs au sein de leurs propres réseaux.

Le blogue et la page Facebook d’Aïny (851 personnes inscrites) illustrent bien la richesse de la relation que l’entreprise veut développer avec ses clients. Je les comparerai avec les pages Facebook de Caudalie (6281 inscrits) ou Yves Rocher (73162 inscrits) qui ont, avec beaucoup de succès, des approches différentes, plus en lien avec les traditions de l’économie de l’information.

Je tente une pyramide (exploratoire) des niveaux de liens entre les marques et leurs clients (vous y reconnaîtrez l’inspiration de la pyramide de Maslow). Et j’y situe Aïny, Caudalie et Yves Rocher.

Les interactions de Caudalie et Yves Rocher sont de type « informationnel » : les caractéristiques des produits et liens vers les sites ou les articles qui font référence à leurs produits, et « opérationnel » (promotions et relai d’opérations marketing (votes, concours, etc.).

Au delà d’une relation basée sur les produits, Aïny s’attache, à décrire l’univers dans lequel elle s’inscrit : « Les Kallawaya, médecins traditionnels itinérants », « Découvrir la médecine traditionnelle andine », « Dans les coulisses de l'art sacré amazonien », promotion d’artistes, etc.

Au delà Aïny développe une relation « valorielle » avec ses clients. Des articles ne portent pas sur les produits directement, mais sur son engagement : « Revue de presse: Nagoya, la répartition des bénéfices de la biodiversité en question », « Aïny et son alternative à la biopiraterie mis à l'honneur dans El Comercio du 4 décembre », « La Radio Suisse Romande diffuse une émission sur la biopiraterie », « Nouvelle victoire du Pérou contre la biopiraterie ». Le travail sur cette dimension permet de situer la relation entre le consommateur et la marque à un niveau plus élevé. Il ne s’agit pas simplement d’acheter un bon produit, respectueux de l’environnement, mais de participer activement à une cause de portée mondiale.

Aïny va encore plus loin. Elle cherche à entretenir la vie de la communauté autour d’elle, en promouvant des espaces dans lesquels sa communauté va pouvoir se rencontrer et se renforcer : expositions, spectacles, etc.

- Pour cela Aïmy s’investit dans l’organisation d’événements, par exemple : « Après le photographe Daniel Silva dont Ainy a exposé les photos chez By Terry, dans la galerie Vero Dodat , Ainy poursuit ses recherches et ses partenariats avec d’autres créateurs péruviens. ».

- Aïmy se positionne comme une plateforme au coeur de la vie de sa communauté et pas seulement comme un fournisseur de cosmétiques de qualité et éthiques. Par exemple sur sa page twitter, Aïmy se fait le relai des engagements personnels d’une blogueuse (du blog « (dé)maquillage ») qui commence un post en disant : « Pour une fois, je vais sortir du cadre strict "beauté / bien-être" et vous parler vie associative » et explique le besoin de bénévoles dans l’association de lutte contre l’analphabétisme au sein de laquelle elle s’implique.

Un modèle d’affaires basé sur la relation

Aïmy, pour ce que j’en connais, c’est à dire pas grand chose en réalité, illustre très bien ce que pourrait être un (parmi d’autres) modèles d’affaires dans l’économie de la relation :

- D’une propriété intellectuelle protégée par des brevets, à une connaissance partagée et protégée par la qualité de la relation.

- D’une approche marketing basée sur l’information au développement d’une communauté qui apprécie la qualité des produits, partage l’engagement de la marque et existe dans la vraie vie, se croisant parfois dans des activités organisées par la compagnie.

Je vous encourage à découvrir cette marque. Mon envie de mieux la comprendre est parti d’un coup de cœur pour son modèle, son engagement et son élégance.

De la société de l'information à la société de la relation (partie 2 : l'exploration continue)

2010-12-09T10:11:00.001-08:00

Lien vers la partie 1.

L’exploration continue.

Pour commencer deux citations envoyées par Marc Fafard à mettre dans mon bréviaire :
Peter Drucker : « It's not what you know, it's who you know »
Jacques Attali : « Le monde appartient à ceux qui appartiennent, et non à ceux qui possèdent »

Je voudrais pour poursuivre la réflexion aborder deux thèmes :
- Le passage d’un monde d’information à un mode de relation avec les parties prenantes : de la rémission de compte à la « licence to operate »
- La mesure de la valeur créée dans un mode d’économie relationnelle.

De la rémission de compte à la « licence to operate »

La relation que les entreprises entretiennent avec leurs parties prenantes a fondamentalement évolué au cours des dernières années.

Replongeons nous (sans nuance je vous l’accorde) dans l’univers des entreprises « châteaux forts », sûres d’elles mêmes, un brin arrogantes. Elles savaient ce qu’elles avaient à faire. Leurs analyses marketing de plus en plus sophistiquées leurs donnaient la bonne information sur leurs clients. Elles imaginaient les bons produits et les mettaient en marché à grand renfort de publicité (dans une logique push). Elles avaient tendance à internaliser pour s’assurer de la maîtrise du processus de production.

Elles rendaient compte de leurs activités à leurs parties prenantes : actionnaires, organismes de réglementation. Synonymes de rendre compte : analyser, expliquer, exprimer, informer, notifier, raconter, retracer, signifier, témoigner. On est bien dans une logique d’information.

Et puis le consumérisme, le besoin de rapidité, de souplesse et de compétences de pointe qui obligent à travailler en réseau, et puis les pressions des associations et des ONG, l’environnementalisme, Internet qui permet de diffuser largement les informations les plus cachées, des clients de plus en plus difficiles à comprendre qui obligent à engager le dialogue, les frontières des entreprises sont devenues poreuses. Elles ne peuvent plus rester enfermées dans leur tour de verre. Elles sont de plus en plus sous observation, dans une discussion avec leurs parties prenantes. Cette logique de partage avec les parties prenantes est d’ailleurs au cœur du concept de développement durable.

On assiste à une inversion du sens de la légitimité. Auparavant l’entreprise était légitime parce qu’elle créait de la richesse et de l’emploi. Elle rendait compte de ses activités. Aujourd’hui, de plus en plus, les entreprises doivent gagner leur légitimité auprès des parties prenantes. Elles ont besoin d’une « licence to operate » (permis d’entreprendre) informelle délivrée par la société.

Novethic donne la définition suivante de la licence to operate : « Cette expression anglo-saxonne pourrait se traduire littéralement par "autorisation d’exploiter un site" mais elle recouvre en réalité des enjeux beaucoup plus importants et subtils qu’une simple autorisation légale pour les entreprises. Il s'agit pour elles de mériter le droit d’exercer leur métier. Concrètement pour des raisons politiques, économiques, culturelles ou environnementales, de rejet des populations locales, elles peuvent être obligées de quitter un territoire ou de renoncer à s’implanter dans un autre. »

Pour qu'une entreprise obtienne sa "licence to operate", son droit à fonctionner, il lui est nécessaire de développer des relations qui génèrent la confiance de ses parties prenantes : salariés, clients, actionnaires, partenaires, institutions publiques, société civile. Sinon : dégâts d’image, actions en justice des associations, boycott, perte d’attractivité, atteinte au moral des employés qui n’osent plus dire pour qui ils travaillent.

Sur la question de la légitimité de l’entreprise à exister, on trouve là encore une manifestation du passage de la société de l’information à la société de la relation. Je vous accorde que le mouvement est en cours et qu’il est loin d’être achevé.

Sur ce thème voir par exemple : Alain Chauveau, Jean-Jacques Rosé : L’entreprise responsable, Editions d’Organisation, 2003, page 331 et 332.

Mesurer la valeur des relations

Quelle est la valeur des relations, comment la mesurer ? Il est bien évident que ce concept prendra d’autant plus de place dans les stratégies des entreprises que l’on sera capable d’en mesurer les effets. Ma réflexion sur ce sujet est embryonnaire. Si certains ont des idées, je suis preneur. Mets sur la table trois idées.

- Le capital social.

De nombreuses études démontrent que le capital social a un impact positif sur la performance. C’est un concept vaste qui joue à plusieurs niveaux. Chou (2003) par exemple distingue trois niveaux : micro (les relations entre individus), meso (les relations entre entités, par exemples des entreprises) et macro (les relations institutionnelles formalisées, par exemple les régimes politiques, etc.). La valeur du capital social est aussi bi-dimensionnelle : structurelle/institutionnelle (les relations structurées, organisées) et cognitive (valeurs, comportements, croyances, etc.).
Il existe de nombreuses méthodes non uniformisées pour mesurer ces différents aspects du capital social. Un survol des articles sur le sujet permet de le constater. Que les spécialistes lèvent la main.

Conclusions qui nous intéressent à ce stade :
1. Le capital social a un impact positif sur la performance.
2. On peut en mesurer les différentes dimensions, même s’il n’existe pas encore de méthode comptable uniformisée qui permettrait d’ajouter la valeur du capital social dans les comptes.
Question sur le sujet : peut-on considérer que dans l’évaluation de la valeur d’un fonds de commerce, une part est constituée du capital social de l’entreprise ?

- Le Whuffie

Tara Hunt explique que le whuffie est un néologisme inventé par Cory Doctorow dans un roman d’anticipation. Elle en donne la définition suivante : « Le whuffie est le revenu – la valeur monétaire – engendré par ta réputation. Tu en perds ou tu en gagnes selon tes bonnes et tes mauvaises actions, ta contribution envers la communauté et ce que les gens pensent de toi. »

Le whuffie est plus un concept qu’un indicateur. Hunt ne donne pas de façon de le mesurer. Il est certain que les spécialistes en gestion de marque, ou en mesure d’image, ont des outils qui le permettent. Il est aussi probable que ce facteur est très difficile à mesurer puisqu’il concerne de plus en plus les relations au sein de plusieurs communautés et non une image globale. Par exemple le whuffie de Lacoste chez les rappeurs (qui ont détourné la marque) n’est pas le même que chez son cœur de clientèle.

- Le Googlejuice

Une des variables de mesure du capital relationnel est par exemple le Googlejuice, c’est à dire la valeur que Google donne à votre site. L’algorithme de mesure de Google insiste sur la dimension relationnelle plus que sur la valeur de l’information contenue dans le site (même si l’on peut supposer que plus l’information a de la valeur, plus il y a de liens). Ainsi plus votre site est mis en lien dans des sites dont le Googlejuice est élevé, plus votre propre Googlejuice va augmenter.

Conclusion :

Nous vivons un basculement majeur, la chaotique transition d’une époque dans lesquelles des entreprises autosuffisantes informaient leurs parties prenantes (de leurs nouveaux produits, de leurs résultats financiers, de leur respect des normes, etc.) à une époque dans laquelle les entreprises doivent gagner leur légitimité auprès de parties prenantes qui délivrent une "licence to operate".

Pour gagner cette confiance, il est nécessaire de passer d’une dynamique d’information au développement de relations riches avec les différentes communautés de parties prenantes dans une logique de dialogue et d’interinfluence.

La qualité de ces relations peut être mesurée de multiples façons. Nous avons cité un élément partiel mais concret : le Googlejuice. D’autres concepts sont plus vastes comme le capital social ou le whuffie, mais leur mesure n’est pas uniformisée. La question reste donc ouverte.

Dans un prochain message j'approfondirais les différentes dimensions relationnelles entre l'entreprise et ses clients.

Sources :

Chou Y.K., 2003, « Modelling the Impact of Network Social Capital on Business and Technological Innovations », University of Melbourne, Department of Economics, Research Paper N°890.
Hunt T., 2010, « L’effet Whuffie », Les Editions Diateino

De la société de l'information à la société de la relation (partie 1)

2010-12-06T14:14:00.000-08:00

Depuis quelques semaines, je réfléchis à l’idée, suggérée lors d’une conversation par Isabelle Lopez, que nous vivons une transition d’une société de l’information à une société de la relation. Allumage instantané de réverbère. Depuis j’accumule des preuves. Je les distillerai dans les prochains mois. Attention : réflexion en cours, donc imparfaite.

Dans un premier temps, il me paraît essentiel de présenter le concept.

Lors de la conférence d’ouverture de la Journée Informatique du Québec, Martin Forest et moi avons présenté l’idée à 1400 personnes. Nous sommes toujours vivants pour en parler, c’est donc que :
a. Les participants étaient suffisamment assoupis pour ne pas entendre ou renoncer à des comportements velléitaires.
b. Qu’il y a là peut-être quelque chose.

Pour préciser le concept nous avons présenté ceci :

Nous distinguons 4 étapes dans l’organisation des systèmes productifs : les sociétés artisanale, industrielle, de l’information et de la relation.

La société artisanale

Dans une société artisanale les individus utilisent leur maîtrise technique d’un métier pour réaliser leur tâche. Les individus sont indépendants (s’entourent d’un petit nombre d’aides), organisent autour d’eux un atelier qui réunit des apprentis, qui permet d’être plus efficace et constitue une école pour transmettre leurs connaissances.

La société industrielle

La société industrielle se développe avec la mécanisation. Elle se caractérise par une confiance absolue dans la machine. Cela s’inscrit dans une tradition philosophique portée par exemple par Descartes pour qui le monde est une gigantesque machine dont on pourrait expliquer les mécanismes. Cette perspective génère son illusion : celle du robot, reproduction mécanisée du comportement humain. Illusion comme le robot joueur d’échec qui à la fin du XVIIIème et au début du XIXème fascinait les cours d’Europe et qui finit par dévoiler son secret : le nain caché dans le coffre de la machinerie.
L’organisation taylorienne du travail est la quintessence de cette organisation. Le travail est organisé en une chaîne de tâches réalisées par des travailleurs. Les individus sont les bras qui font fonctionner le mécanisme de production. Pas besoin de mobiliser leur intelligence, à tel point que les sociologues du travail conseillent à l’époque de rendre les gestes tellement automatiques que les individus pourront penser à autre chose, s’évader pour ne pas devenir fous.

(Dans « Les métamorphose de la question sociale », Robert Castel montre d’ailleurs comment s’est vécue la transition entre la société artisanale et la société industrielle. A la fin du XVIIIème siécle et au cours du XIXIème, les artisans se sont d’abord regroupés sous le même toit pour mutualiser l’accès aux nouvelles technologies énergétiques : la machine à vapeur, qui permettait une production plus efficace. L’étape d’optimisation supplémentaire de la chaîne de valeur a été naturellement de salarier les artisans pour avoir une maîtrise globale de l’ensemble des machines).

La société de l’information

La société de l’information naît avec les développements des ordinateurs après la seconde guerre mondiale. Elle s'appuie sur l'algèbre Booléenne (le binaire 0 ou 1). L'informatique fonctionne dans un paradigme algorithmique.
Derrière les algorithmes, il y a l’idée que des processus systématiques, basés sur le calcul, permettent de définir et de décrire, ce qui constitue les étapes optimales pour atteindre un résultat. Dans l’organisation du travail, dans laquelle l’informatique prend de plus en plus de place, cela se traduit par un fonctionnement par processus, avec une réingénierie constante des processus dans le but d’atteindre (enfin) un fonctionnement optimal. Il est frappant de voir comment lorsqu’on installe un progiciel (un ERP par exemple), il s’agit d’adapter les processus de fonctionnement de l’entreprise parce qu’il existe des bonnes pratiques qui vont avec : logique algorithmique, plus que logique métier. Dans ce parafL’organisation de la production s’appuie que la vision algorithmique qui est le fondement de l’informatique.
Appliqué aux entreprises qui s'informatisent, ce paradigme transforme l'organisation de la production. Les hommes deviennent des processeurs d’information. Ce qu’on attend des individus dans ce contexte, c’est qu’ils se fondent dans les processus existants. Si on a besoin de leur intelligence (pour traiter l’information), on attend d’eux des comportements de conformité.
Et dans les usines, sur les chaînes de production, me direz-vous ? La même évolution est à l’œuvre. Les tâches sont de plus en plus effectuées par des machines. Les travailleurs sont ceux qui gèrent l’information produite par les machines (la planification, la qualité, etc.) et les incidents. Et quand bien même ce sont eux qui vissent, la part informationnelle du travail est considérable : plannings de production, indicateurs multiples, etc.

La société de l’information e a aussi ses quêtes (ses illusions ?) : l’intelligence artificielle. La création d’un ensemble d’algorithmes assez sophistiqués et de machines assez puissantes pour reproduire le cerveau humain. Deep Blue a succédé au joueur d’échec mécanique. L’intelligence artificielle est-elle aussi une illusion. « A la recherche du temps perdu » pourra-t-il un jour écrit par une machine ?

La société de la relation

Il me paraît (comme à d’autres) que nous basculons dans une société de la relation. Cette évolution est portée par une évolution des sciences. La physique quantique, c’est que les choses ne sont pas 0 ou 1. Elles peuvent être 0 et 1 en fonction de la relation entre les éléments. L’observateur influence ce qu’il observe. La notion de complexité montre aussi des effets d’interdépendance entre les éléments d’un système.
Les outils collaboratifs, le fameux web 2.0, nous font basculer dans un monde de réseaux, d’interaction entre les individus. Ce qui regroupe les individus, ce n’est plus un processus, mais un projet. Même si les processus restent incontournables, dans ce contexte où l’innovation est impérative, les individus sont plus autonomes et co-créateurs. On attend d’eux une implication totale : leurs bras, leur intelligence, leurs émotions, leurs capacités relationnelles. Cela a un impact considérable sur la dynamique de management et les leviers de mobilisation des individus. J’y reviendrai un de ces jours.

La société de la relation a me semble-t-il aussi ses illusions. En particulier la capacité des individus à travailler dans le sens du bien commun. Je ne suis pas rousseauiste. De multiples expériences en sociologie (celle qui me frappe le plus est celle de Milgram) montrent que les dynamiques de groupe introduisent des déviances qui éloignent d’un fonctionnement optimal (pour utiliser un euphémisme).

Conclusion

Le passage d'une société de l'information à une société de la relation est, selon moi, une transformation radicale dont on peut mesurer les manifestations dans tous les domaines : marketing, politique (storytelling, usage de l'émotionnel), stratégies d'entreprise (réseau, crowdsourcing, développement durable), organisation du travail (matrices, outils collaboratifs), modes de socialisation (web 2.0), etc.

Dans mes mois qui viennent, régulièrement j'approfondirai un aspect en essayant d'être le plus concret possible. Je promets que c'était là la première et la dernière brique conceptuelle.

Nous basculons dans une société de la relation. J'aime cette idée. Elle me paraît humainement très riche. Quand je me laisse aller j'y vois les germes d'une nouvelle utopie : un travail plus satisfaisant pour les individus, des modes de consommation plus équilibrés, régulés par les interdépendances, enfin des citoyens plus responsables et maîtres de leur destin collectif. On peut toujours rêver.

ROWE (Partie 3)

2010-11-17T14:36:00.000-08:00

Un mode de fonctionnement à la ROWE (centré sur les résultats et la dynamique d’équipe, avec une flexibilité des horaires et une liberté d’organisation du travail) répond à des leviers fondamentaux de mobilisation des jeunes.
Les jeunes ne s’investissent pas dans leur travail par principe, contrairement aux boomers, marqué par les valeurs traditionnelles qui donne au travail une place centrale dans le sens de la vie. Ils s’investissent sous conditions. Or une organisation du travail du type ROWE répond à plusieurs de ces conditions.

Un travail qui a du sens

Sauf métiers très spécialisés, les jeunes ne sont pas motivés par une tâche. Ils ont besoin que les choses aient un sens. Ils s’investissent dans des projets. En matière de sens, ils ont besoin de comprendre deux dimensions : le pourquoi (les choses sont comme ça) et l’utilité (à quoi ça sert).

Or, les jeunes ne trouvent pas de sens à une bonne part de leur travail :
- Ils n’ont pas de vision globale de l’entreprise et ont du mal à voir en quoi ce qu’ils font a de l’impact et est utile dans la réalisation de la mission de l’entreprise et de sa stratégie. Et leurs managers passent généralement un temps insuffisant pour échanger avec eux sur ces sujets.
- Les processus et les procédures sont peu expliqués. Ils sont souvent l’héritage d’une époque qui n’est pas la leur.
- On leur fixe des objectifs qui n’ont pas de sens. Ils se demandent : "en quoi cela change-t-il fondamentalement quelque chose d’atteindre ces objectifs ? Par exemple : pourquoi vendre tel produit plutôt qu’un autre ?"

Avec ROWE, l’activité est centrée sur les résultats à obtenir, plus que sur l’activité elle-même. Les processus deviennent des outils utiles pour obtenir des résultats et non l’objet même tu travail. Dit autrement, travailler ce n’est pas appliquer des processus et des procédures abscons, mais obtenir des résultats, servir à quelque chose.

Des marges de manœuvre

Les jeunes ne sont pas des automates. Ils auront du mal à donner le meilleur d’eux-mêmes si leur travail consiste à appliquer des procédures, en ayant le sentiment de ne pas avoir beaucoup d’influence sur les choses. Ils s'inscrivent plus dans une logique de co-création que d’obéissance. Or depuis une vingtaine d’années, nous sommes entrés dans une logique d’organisation du travail de plus en plus normative. Les procédures se sont empilées, les processus se sont formalisés, les scriptes d’entrevue avec les clients se sont multipliés, les démarches de qualité et de conformité ont structuré les façons de faire. Les jeunes se sentent à l’étroit dans cette organisation du travail.

Et ce n’est pas juste une question de mauvaise volonté.
Pour toutes sortes de raison qu’il serait trop long d’expliquer ici, les jeunes sont dans des modes de fonctionnement par essai-erreur plus que dans l’application d’un savoir formalisé. Pour se sentir bien, pour s’approprier leur rôle et s’investir dans leurs tâches, ils ont besoin de mettre leur poste à leur main.

En limitant les contraintes au minimum, ROWE permet aux individus d’inventer leurs modes d’organisation en interaction avec l’équipe. L’ajustement est continu, l’innovation permanente, la responsabilisation totale. C’est pour les jeunes une autre raison de s’investir dans leur travail.

Un fonctionnement d’équipe

Les jeunes sont des animaux très sociaux. Depuis leur plus jeune âge ils font des projets d’équipe à l’école. Ils développent leurs réseaux sur Internet. Le fonctionnement en équipe leur est naturel.

En favorisant une approche d’auto-organisation par équipe, ROWE mise sur la dynamique d’équipe et l’intelligence collective.

Une logique d’épanouissement

Dans toutes les générations, le besoin d’un meilleur équilibre entre vie privée et professionnelle s’affirme aujourd’hui de plus en plus fortement. Cependant le rapport des jeunes au travail est très différent. Pour les boomers le travail était un cœur de la réussite dans la vie. Les X ont un rapport hostile avec le travail. Ils ont eu du mal à en trouver, ont galéré longtemps et sont souvent désabusés. Les Y, eux, sont dans une logique d’épanouissement et de réalisation de soi. Ils veulent devenir eux-mêmes. Le travail est un des leviers pour cela. Pour eux, il y a une continuité entre vie privée et vie professionnelle.
En permettant à chacun d’organiser son temps, de travailler de là où il le souhaite, dans une logique de flexibilité, ROWE répond à ce besoin d’intégration du travail dans la vie.

Des premiers pas vers ROWE

La philosophie derrière ROWE répond aux conditions qui génèrent de la mobilisation chez les jeunes. Elle a deux effets majeurs : elle génère de l’engagement (d’où l’amélioration de la productivité), et elle est attractive (la grande majorité des jeunes ont envie de travailler dans une entreprise qui offre ces conditions), elle constitue un avantage concurrentiel sur le marché des talents.

ROWE est-il pertinent pour toutes les entreprises ? La philosophie de ROWE me paraît adaptable pour toutes les entreprises, en fonction des contraintes, de la culture et des aspirations des employés. Des premiers pas sont possibles, ils peuvent créer de grandes bouffées d’air frais dans l’entreprise.

En particulier :

- L’obsession autour du temps de travail est à mon avis profondément contre-productive. On ne motive personne en comptant les heures, en particulier dans des métiers à forte valeur-ajoutée, nécessitant l’engagement des individus.

- Une très (très) grande majorité des actes managériaux dans les entreprises actuelles porte sur la partie procédurale du travail (respect des directives, respect du processus, contrôle). Une attention insuffisante est portée à la question du sens : le pourquoi des façons de faire, l’utilité des tâches, la raison des résultats visés. Les résultats visés se transforment d’ailleurs très vite en objectifs quantifiables mais vides de sens.

- Enfin il faut donner de la place à la responsabilisation, et à l’innovation. Faire confiance aux personnes. Des premières étapes : chercher à élargir les formes de délégation, et mettre en place des démarches d’innovation participative.

ROWE (partie 2)

2010-11-15T15:48:00.001-08:00

Une organisation du travail plus responsabilisante, axée plus sur le résultat que sur les heures passée le cul sur une chaise de bureau, permettant de travailler de n’importe où en coordination avec son équipe, me paraît incontournable. Il y a selon moi des facteurs externes et internes qui font que les organisations n’ont pas le choix.

Prédiction : Celles qui prendront du retard y perdront une partie de leur avantage concurrentiel.

Gérer un héritage

Les modes d’organisation et de fonctionnement actuels sont pour partie des héritages du passé. Retour dans les années 60, voire 70 quels sont les moyens de coordination au sein des équipes ? Le téléphone au mieux. Dans les années 80 s’ajouter le fax. Dans ce contexte pour qu’une équipe soit efficacité, il faut imposer une unité de temps et de lieu pour que les gens puissent se voir, se parler, s’organiser, collaborer sur les tâches . En conséquence : tout le monde au bureau à la même heure !
Il faut attendre le milieu des années 90 pour qu’Internet, les courriels et la téléphonie mobile se développent. On commence alors à parler sérieusement de télétravail.
Puis développement des outils de collaboration au cours des années 2000 permet une coordination d’équipes virtuelles et asynchrones.
Un des problèmes des organisations qui ont connu cette évolution, c’est qu’elles n’ont pas complètement vécu les transformations nécessaires, ce qui se comprend pour des raisons d’efficience. Beaucoup se sont hybridisées mais restent fondamentalement structurées sur des modèles classiques, hérités de l’avant internet.
Quelques indicateurs :
- est-il possible de se connecter depuis chez soi sur son poste de travail ?
- faut-il se déplacer ou les réunions sont-elles possibles en vidéoconférence ?
- les horaires sont-ils individualisés ?
- existe-t-il des outils collaboratifs pour faciliter le travail en équipe ?
Ces modes d’organisation hérités du passé sont fortement confrontés par plusieurs exigences internes et externes.

Un besoin de décentralisation pour plus de réactivité

Nombre de dirigeants vivent avec le mythe qu’il existe un mode d’organisation et des processus de travail qui permettent d’optimiser le fonctionnement une fois pour toute. Et pourtant : les heures d’ouverture d’un magasin peuvent varier en fonction des particularités de sa clientèle. Les partenaires (fournisseurs et autres) vont souhaiter être contactés par des voies très différentes : par Internet ou physiquement. La réalité du monde actuel est que la standardisation est une très mauvaise réponse.
La complexité du monde, la rapidité des changements, et la microsegmentation des marchés font qu’une réponse standardisées n’est pas optimale.
La performance passe par la capacité des équipes à s’adapter au plus près des réalités évolutives de leur périmètre d’activité.
L’enjeu est donc de dépasser la logique classique de rigidité et de conformité collective pour installer une culture de souplesse et d’agilité dans le but de réaliser les objectifs.

Des attentes des clients de plus en plus différenciées

Les clients sont en attente d’une plus grande personnalisation de la relation avec leurs fournisseurs. Ils ne veulent plus subir les rythmes, ni les modes de contact de leurs fournisseurs. Eux aussi sont en attente d’une plus grande souplesse dans les rythmes et les modes de travail de leurs fournisseurs.

Des rythmes naturels bouleversés

Les coûts induits par les maladies mentales (burn-out, dépressions, etc.) augmentent. Les organisations ont donc tout intérêt à mettre en place des organisations du travail qui sont plus respectueuses des rythmes naturels de la vie qui sont aujourd’hui bouleversés. Ainsi par exemple au Canada, la durée moyenne de déplacement pour aller travailler est passée de 54 minutes en 1992 à 63 minutes en 2005. Autour de Paris, en Ile de France, le temps consacré aux déplacements vers le lieu de travail a augmenté de 16% en 25 ans (selon le STIF). Dans le même temps le temps consacré à la famille diminue (au Canada, les travailleurs ont passé en 2005 45 min. de moins en famille par rapport à 1985). Les travailleurs réduisent la durée de leur repas de midi et la longueur de leurs nuits de sommeil.

Les coûts induits des déplacements

Le déplacement maison – travail est long, stressant et démotivant. C’est un constat qu’a fait IBM à Paris en créant des bureaux de proximité dans la région parisienne pour permettre aux collaborateurs de se connecter sans avoir besoin de rejoindre la tour de la Défense.
La réduction de l’émission des gaz à effets de serre. Dans un contexte où de plus en plus, il y aura un coût associé aux émissions de gaz à effet de serre, on comprend la pertinence de ne plus déplacer tous ses employés à la même heure, celle des embouteillages. Cela n’est pas anecdotique. Le potentiel de diminution des émissions de gaz à effet de serre lié au développement du télétravail serait de 1 million de tonnes (Mt) par an pour la France (rapport du centre d’analyse stratégique de novembre 2009) (rappelons que la France émettait 532 millions de tonnes d’équivalent CO2 en 2008).

La réponse aux attentes des jeunes générations

La question de la personnalisation de l’environnement de travail est aussi un facteur déterminant de différenciation sur le marché des talents. Dans un contexte où la main d’œuvre de qualité est rare, c’est un élément déterminant. Or, ROWE répond très précisément aux attentes des jeunes générations, ce que nous verrons dans une troisième partie.

ROWE (Partie 1)

2010-11-12T18:16:00.000-08:00

J'ai été invité dans l'émission de Radio-Canada "L'après midi porte conseil" animée par Dominique Poirier. Le sujet portait sur ROWE : la méthode révolutionnaire d'organisation du travail développée chez Best-Buy.

En 2003, Best Buy faisait face à des problèmes lourds qui menaçaient sa survie à terme. Un roulement du personnel important, des gens démotivés, et des burn-outs. Alors ils expérimentent dans un département particulièrement en difficulté, une nouvelle organisation du travail. Toute référence au temps de travail est abandonnée. Les gens décident d'où ils travaillent : dans un bureau, chez eux, dans un café. La présence dans les réunions est optionnelle (relisez juste cette phrase, par plaisir. Seule contrainte : réaliser les objectifs qui sont fixés pour l'équipe. Libres à elles de s'organiser.

Les premiers résultats sont encourageants. La méthode essaime. Les sceptiques sont peu à peu convaincus. Trois ans plus tard, le roulement du personnel a été réduit de 90%, la productivité a augmenté de 35% et les niveaux de satisfaction au travail sont particulièrement élevés.

Aujourd'hui d'autres entreprises comme Gap appliquent la méthode.

L'entrevue est accessible ici.

Vous voulez savoir comment sécher légitimement les réunions :

Le site de CultureRx, le cabinet de conseil créé par les deux personnes qui ont piloté la démarche chez Best Buy.

"Why work sucks and how to fix it. The result Only Revolution", leur livre.

Des témoignages de dirigeants et d'employés de Best-Buy qui ont vécu la transformation :

Mon sentiment :

Derrière ROWE il y a une philosophie qui témoigne d'une évolution profonde du rapport des individus au travail et des modes d'organisation. Le temps est de moins en moins l'unité de mesure du travail. La question n'est pas de savoir si les entreprises appliqueront des méthodes du type ROWE, mais quand. De mon point de vue c'est inévitable. J'expliquerai pourquoi dans une seconde partie.

Seconde partie sur le thème de ROWE.
Troisième partie sur le thème de ROWE.

Mettre en oeuvre une stratégie (partie 2)

2010-11-03T07:52:00.000-07:00

Dans une première partie nous avons vu que le premier levier de la mise en oeuvre d'une stratégie est d'amener chacun à trouver pour lui du sens au changement. Au delà, quelques règles permettent de lever bien des difficultés dans la mise en œuvre d’une stratégie.

1. Procéder par expérimentation

Ne pas considérer que tout le monde sera mobilisé de manière égale. De nombreux modèles étudient la question de la mobilisation variable des individus dans le changement. (Personnellement, je trouve que la sociodynamique, développée par Jean-Christian Fauvet est un outil très utile.)

En gros, entre 10% et 25% des gens seront des résistants quoi qu’il arrive. 50% des gens suivront le vent. Pour mener un changement vous disposerez au maximum de 30% d’alliés engagés. N’attendez pas d’embarquer tout le monde. Commencez avec les 30%, utilisez les pour gagner les 50% et ne perdez pas d’énergie avec le reste.

Cela signifie que sur les sujets sur lesquels les changements sont significatifs, il est utile de fonctionner par expérimentation avec les gens qui sont les plus motivés, de soutenir particulièrement ces projets pilotes pour en assurer la réussite (et en tirer les leçons pour les améliorer). Puis généralisez les dans l’organisation en vous servant des collaborateurs comme ambassadeurs.

2. Obtenir des gains rapides

Pour convaincre de la crédibilité d’un projet, pour éviter le découragement et garder le rythme, il est nécessaire que les équipes constatent des progrès rapides.

Chez GE on considère qu’un changement qui n’a pas produit de résultat dans les premiers 90 jours ne produira jamais de résultat. Pas faux. Il ne s’agit pas de tout régler en 90 jours, mais d’éviter l’enlisement qui donne raison aux sceptiques.

Donc, dans votre stratégie de mise en œuvre de la stratégie, identifiez des gains rapides sur tous les sujets à enjeu qui vont bousculer les habitudes pour montrer que c’est possible. Et communiquez sur ces premiers succès.

3. Chasser les facteurs d’incohérence

Un autre élément qui permet aux résistances de s’organiser est l’incohérence entre le discours présenté dans la stratégie et la réalité vécue. Elle permet aux grincheux d’affirmer : « tout ça c’est des mots, dans la vraie vie ça continue comme avant ».

Dans la préparation du changement stratégique, un élément clé est de réfléchir aux éléments d’incohérence, de les identifier et de trancher : le problème c’est soi l’élément en incohérence, soit l’axe stratégique. Vivre avec les deux est une garantie d’échec.

Le grand classique en la matière est l’incohérence entre les critères d’évaluation de la performance et les orientations stratégiques. Par exemple la stratégie affirme une orientation vers la satisfaction client, mais les commerciaux sont évalués sur le nombre de produits vendus, sans aucune référence à la satisfaction client.

Il ne s’agit pas de tout résoudre à court terme. La mise en cohérence peut prendre du temps, mais il est essentiel d’avoir une idée assez claire au départ des facteurs d’incohérence qu’il va falloir corriger.

Dans le même ordre d’idée, tout au long de la mise en œuvre de la stratégie, vous devez pouvoir expliquer comment les décisions que vous prenez sont en cohérence avec la stratégie, ou bien en quoi la stratégie doit évoluer du fait de l’évolution du contexte.

4. Assurer une communication continue

Pour permettre aux individus de trouver le sens dans la durée, une communication continue est nécessaire. Elle doit permettre de :
- Faire un suivi de l’atteinte des résultats (ce qui suppose d’avoir des indicateurs simples à communiquer), souligner les réussites et mettre en évidence les difficultés rencontrées.
- Mettre l’accent sur les expérimentations réussies.
- Partager les bonnes pratiques qui vont dans le sens des orientations stratégiques.
- Informer sur les réalignements stratégiques liés à l’évolution du contexte.
- Montrer en quoi les décisions prises contribuent aux objectifs stratégiques poursuivis.

Dans leurs échanges réguliers, les managers doivent s’appuyer sur les éléments de la stratégie, pour mettre en perspective les décisions et ainsi construire petit à petit un cadre de référence cohérent et ancré dans la réalité.

Mettre en oeuvre une stratégie (Partie 1)

2010-11-01T01:46:00.000-07:00

Question d’une lectrice du blogue : Quels sont selon vous les facteurs d´inertie potentiels dans l´adoption d´une nouvelle stratégie dans une entreprise et quelles sont vos préconisations pour y faire face?

Il se trouve que cette question est au cœur de mon activité de consultant. Donc quelques éléments de réflexion sur le sujet.

La séquence classique de démobilisation autour de la stratégie

Retour sur la séquence de construction d’une stratégie. Généralement les choses se passent ainsi :

1. Une équipe de direction travaille pendant plusieurs semaines, voire plusieurs mois pour faire un état de la situation actuelle, se projeter dans le futur et proposer une stratégie. Elle se fait aider pour cela de consultants et mobilise les experts internes. Le reste de l’organisation est plus ou moins invité à participer au processus.

2. Une fois le document écrit, il s’agit de le diffuser dans l’organisation. Et puisque les choses sont enfin claires, et qu’il faut aller vite parce que le monde, les concurrents, etc., on estime qu’une bonne présentation ppt de 45 min. + 15 min. de questions devraient suffire. (J’exagère…. à peine).

3. Evidemment, au mieux la stratégie est oubliée aussi vite qu’entendue (si il n’y a pas la perception de changements majeurs), au pire les résistances individuelles et collectives s’installent (s’il y a la perception qu’il va falloir changer significativement des choses).

Alors comment faire ?

Première remarque : plus les collaborateurs sont partie prenante dans l’élaboration de la stratégie, plus les résistances seront réduites dans la phase de mise en œuvre. J’ai bien dit partie prenante, je n’ai pas affirmé que la stratégie était une construction démocratique. Tout est question de méthode. Mais ce n’est pas mon sujet.

Le management intermédiaire sur le fil du rasoir

Un acteur clé dans la mise en œuvre de la stratégie est le manager intermédiaire. En réalité c’est sur lui que reposent en grande partie les clés de la mobilisation. Il est en effet le liant entre deux corps sociaux : les équipes de premier niveau d’une part, celles qui vont mettre en œuvre la stratégie au quotidien, et les équipes dirigeantes qui élaborent les stratégies.
S’il adhère à la stratégie et qu’il se sent assez soutenu, il va pouvoir la porter auprès des équipes. Dans le cas contraire, si la stratégie n’est pas claire pour lui ou s’il ne se sent pas en position solide, il risque de prendre le parti de l’équipe contre les changements imposés par la stratégie. Dès lors obtenir l’adhésion de tous sera très compromis.

D’où premier levier : soigner le management intermédiaire dans le processus de diffusion de la stratégie. Nous conseillons toujours aux équipes dirigeantes de prendre le temps de discuter de la stratégie avec le management intermédiaire, dans un échange ouvert, mature, entre partenaires d’affaires. (Il y a des techniques, cela s’organise). Tant que ce corps n’a pas développé une conviction intime de la pertinence de la stratégie, il y a un risque réel à aller plus loin.

Le levier principal : amener chacun à trouver son sens

Le manque de sens est le principal frein à la mobilisation des équipes autour de la stratégie. Tous les dirigeants, tous les managers sont convaincus qu’il faut donner du sens. Alors ils parlent, ils expliquent, ils donnent leur sens. Souvent sans vérifier ce que les autres ont compris, ni ce qu’ils retiennent, ni ce que cela leur fait. Et bénissent l’équipe de communication qui leur a bâti cette présentation ppt qui permet décidément de tout dire en 45 min. Et puis, vu qu’il n’y a pas vraiment eu de questions à la fin, c’est bien que tout devait être clair.

Remarque, vous pouvez toujours donner le sens, mais vous ne savez pas ce que les gens vont faire avec. Je peux même garantir que chacun va comprendre ce qui l’arrange.

Plutôt que de donner du sens, amenez les gens à trouver leur sens et parlez-en avec eux.

Concrètement cela veut dire quoi ?
Amener les collaborateurs à refaire le cheminement intellectuel qui a conduit l’équipe de direction à choisir la stratégie. Donc il faut prendre le temps d’explorer avec les équipes les éléments suivants :
- Le contexte de changement : comment l’environnement, les concurrents bougent et quelles sont les pressions d’évolution qui s’exercent sur le métier et l’entreprise.
- Le partage du diagnostic sur la situation actuelle de l’entreprise et ses défis d’évolution. C’est un moment clé pour susciter l’adhésion à la stratégie. Tant que les individus ne partagent pas le diagnostic, ils n’adhéreront pas à ce qui apparaîtra comme une réponse à une mauvaise question.
- Comment la stratégie répond à ces évolutions.

Le mode de communication à utiliser est aussi fondamental. Quittez le monologue, allez vers le dialogue. La réflexion sur la stratégie doit constituer une discussion à tous les niveaux de l’entreprise, dans chacune des équipes (ce qui donne un rôle majeur au management intermédiaire). L’enjeu du dialogue n’est pas de remettre en question la stratégie mais d’amener chacun à se l’approprier en en discutant. Les questions qui doivent structurer cet échange :
- Quelle est la situation actuelle de l’entreprise ?
- Quels sont les défis d’évolution pour l’entreprise dans les années qui viennent ?
- Quels sont les éléments qui motivent, ceux qui inquiètent dans la stratégie ? Quelles sont les questions qui se posent ?
- En quoi l’équipe sera-t-elle impactée par la stratégie dans les années qui viennent ?
- Comment chacun sera-t-il impacté en ce qui concerne ses missions, ses compétences, etc. ?

Un incontournable : Valoriser le passé. Beaucoup de dirigeants (en particulier les nouveaux arrivés) n’aiment pas parler du passé dans ce monde des affaires où le regard se tourne vers l’horizon lumineux du futur de demain. C’est une erreur. On ne mobilise pas un corps social sans reconnaître ce qu’il a fait. Dans l’étape de diagnostic un moment important consiste ainsi à identifier les réussites et les choses dont on peut être fier au cours des derniers mois / années. Cela génère de l’ouverture à la remise en question.

Cet exercice de communication prend nécessairement du temps. Il est très souvent négligé pour cette raison. C’est une erreur majeure. C’est en réalité un investissement incontournable. Certes son impact ne sera pas uniforme. Tout le monde n’adhèrera pas de la même façon. C’est normal. C’est un facteur à intégrer dans la gestion de la mise en œuvre que nous verrons dans la partie suivante.

Les 45 ans et plus au travail, un atout?

2010-10-20T11:03:00.000-07:00

Article d'Anaïs Chabot publié dans le supplément PME de La Presse du 19 octobre.

Faut-il que les employeurs engagent des personnes plus âgées, qui ont plus d'expérience?

Bonne question.

Ma réponse : «Les responsables de ressources humaines redécouvrent la pertinence des baby-boomers, constate-t-il. Ce sont des personnes expérimentées, capables d'assumer des responsabilités très vite, plus stables (leurs choix de vie sont déjà faits) et reconnaissante. Elle est très utile pour stabiliser une équipe plus jeune.»

Et la suite là.

Encore la rencontre des générations

2010-10-15T02:58:00.000-07:00

Entrevue avec Anaïs Chabot dans le supplément PME de la Presse du 13 octobre.

"Comment faire cohabiter les générations".

Ca donne ça :

Des baby-boomers en fin de carrière et une génération Y de plus en plus présente sur le marché du travail, jumelés à une génération X bien installée créent une nouvelle dynamique dans les PME du Québec. Alors comment faut-il s'ajuster aux comportements de ces différentes générations ? Quelle est la meilleure manière de les faire produire ensemble ?

Le milieu du travail est en pleine mutation. Les baby-boomers sont en fin de carrière et les jeunes veulent prendre leur place.

La cohabitation entre les générations n'est pas simple, autant pour les travailleurs que pour les patrons. Tout le monde doit donc s'ajuster.

Selon Jean-François Rougès, consultant au Groupe Forest et doctorant en management de l'Université Laval, les patrons doivent revoir leurs façons de faire.

(La suite ici)

Une autre partie de l'entrevue dans un court article : Le mentorat, la solution miracle ?

Le mentorat, soit un jumelage entre personnes issues de deux générations différentes, s'inscrit parmi les solutions envisagées dans les PME. Dans ce cas, le mentor, un babyboomer, prend sous son aile un jeune (mentoré) sans expérience significative de travail et le guide dans son apprentissage.

«Mais il ne faut pas juste mettre en place le mentorat, précise Julye Vézina, président de 45plusjob.com.et consultante en carrière. Il faut assurer un suivi. Il faut que de l'information complémentaire soit échangée. Il faut qu'il y ait une réelle relation entre les mentors et les mentorés.»

Cela demande une certaine adaptation de la part des entreprises, qu'elles ne sont pas nécessairement prêtes à faire. «Ce n'est pas encore un phénomène important, pour l'instant c'est plus une utopie qu'autre chose», estime Mme Vézina.

Pour Jean-François Rougès, du Groupe Forest, le mentorat est une excellente solution, mais pas une solution miracle.

(L'explication est ici)

"Tenaces, les stéréotypes générationnels", Entrevue avec Iris Gagnon-Paradis pour La Presse

2010-09-29T13:55:00.000-07:00

Publié le 29 septembre 2010 à 07h53 | Mis à jour à 07h53

Les jeunes butinent d'un emploi à l'autre, croient tout savoir et veulent travailler pour de grosses entreprises... Ces stéréotypes ne tiennent pas nécessairement la route, selon un sondage publié la semaine dernière par le cabinet RSM Ritcher Chamberland.

Soixante-dix-huit pour cent des jeunes de 18 à 34 ans croient que les PME offrent de meilleures possibilités de développement de carrière que les grosses entreprises, 30% n'ont pas confiance en leurs compétences et 41% prévoient travailler jusqu'à trois ans pour le même employeur. Ces résultats, tirés d'un sondage réalisé par Angus Reid Strategies auprès de 1000 répondants canadiens pour le compte du cabinet de comptabilité et de services-conseils RSM Ritcher Chamberland, viennent remettre en question certains stéréotypes répandus sur la génération Y.

Ces résultats n'étonnent pas Jean-François Rougès, doctorant en management et consultant pour le Groupe Martin Forest. Parmi ses sujets de prédilection, la rencontre intergénérationnelle. «Ce sondage montre que le comportement des jeunes est paradoxal seulement si on le regarde avec des yeux de baby-boomers ou de X», avance-t-il.

La suite à lire ici.

Apple contre le reste du monde (partie 3)

2010-09-15T14:51:00.000-07:00

Dans les deux parties précédentes nous avons vu comment Apple s’est installé comme la référence sur le marché des téléphones intelligents, ce qui lui donne un fort pouvoir de négociation et lui permet de capter une part importante du cash dans la chaîne de valeur.
Dans cette partie nous verrons comment Apple a joué le rôle du challenger sur le marché du livre numérique.

Sur ce marché, le leader est Amazon. Sa stratégie a été de s'imposer comme un standard. Une marque très forte, une plateforme de vente en ligne qui fait référence, manquait un terminal. Amazon a choisi de le développer. Ainsi naquit le Kindl.

Phase 1 : créer le standard

Dans une première phase Amazon a cherché à vendre des Kindl afin de bâtir le standard de l'industrie. En effet, on peut supposer qu’un client équipé d’un terminal aura plus de mal à changer de fournisseur. Pour cela Amazon a négocié avec les éditeurs des conditions avantageuses pour eux : en maintenant des prix d’achat élevés aux éditeurs, et en revendant à perte à 9,99$, en échange de contrats très stricts.
En procédant ainsi, Amazon est devenu incontournable sur le marché du livre numérique. Le Kindl s'est imposé comme le standard chez les lecteurs du fait de la grande quantité de titres disponibles, et Amazon est devenu le partenaire obligé des éditeurs (parce qu’il détenait le marché, les lecteurs équipés d’un Kindl, et la plateforme de distribution). Amazon a donc construit un pouvoir de négociation très élevé vis-à-vis des éditeurs et des clients.

Phase 2 : jouer de son pouvoir de négociation

Une fois sa situation installée, Amazon s’est vu en situation de jouer de son pouvoir de négociation pour imposer ses conditions. Objectif : revoir les conditions des contrats avec les éditeurs pour améliorer ses profits.
Parmi les conditions : signer des contrats d’exclusivité et baisser leurs prix de vente à Amazon afin qu’elle génère une marge sur la vente de livre.
Si les éditeurs râlaient ils étaient coincés. Amazon était la référence incontournable en matière de vente en ligne et le Kindl, le principal outil de lecture. Dans le bras de fer qui s’engageait, Amazon était en position de force. Jusqu’à ce que….

Phase 3 : avec le iPad, une modification des rapports de force

Jusqu’au iPad. Un des intérêts du iPad est d’être un terminal de lecture. Appel a donc créé une plateforme de distribution : iBooks. Sur ce marché, où il apparaît comme un challenger, Apple n’applique pas les mêmes conditions que sur iTunes. Pour attirer les éditeurs, Apple leur permet de fixer un prix de vente plus élevé et une répartition des profits 70/30. Cela arrange les éditeurs à deux niveaux : générer plus de profits qu’avec Amazon et moins cannibaliser les livres papiers.
Dès lors l’équilibre des forces s’est modifié.
Mcmillan voit l’opportunité et lance la révolte, refusant les conditions d’Amazon, souhaitant s’aligner sur celles d’Apple. Amazon réagit en jouant de ce qu’il pense être son pouvoir de négociation en menaçant l’éditeur de retirer ses livres de la vente.
Mais voilà en refusant les publications de Mcmillan Amazon affaiblit son offre et renforce celle de son principal concurrent : Apple. Au final, Amazon est contraint de modifier les conditions offertes aux éditeurs. Apple a réussi à modifier les règles du secteur.

Trois morales à l’histoire :

1. ne jamais prendre son pouvoir de négociation comme une donnée.
2. ne pas profiter de son pouvoir pour capter une part indue de la valeur créée dans la chaîne de valeur, cela finit toujours par ouvrir la porte à des concurrents.
3. rester vigilent sur les modèles d’affaires émergents qui modifient la répartition de la valeur créée.

Apple contre le reste du monde (partie 2)

2010-07-01T09:45:00.000-07:00

Dans la première partie, nous avons vu que la relation entre Apple et les compagnies de télécom était tendue. Apple capte une bonne partie de la valeur créée dans la chaîne de valeur, au détriment de ces dernières qui doivent supporter des investissements massifs, en particulier pour faire évoluer les réseaux. Comment Apple a-t-elle réussi à s’imposer ainsi ?

Le modèle des cinq forces de la concurrence de Porter nous donne un cadre d’analyse pertinent pour comprendre ce qui se passe. Jusqu'à présent le combat a compté quatre rounds :
Round 1 : Le iPhone, une rupture sur le marché
Round 2 : Des concurrents se lancent
Round 3 : L'émergence d'un challenger
Round 4 : La lutte pour rester le standard

Round 1 : Le iPhone, une rupture sur le marché

Le iPhone a constitué une rupture dans l’univers de la téléphonie mobile par son design, par son interface tactile, et surtout par la démarche de crowdsourcing dans le développement de milliers d’applications grand public ou de niche.
Avec son inimitable talent marketing, Apple a crée une énorme attente dans le public. Sa stratégie dès lors a été d’assurer l’exclusivité de la vente du iPhone à une marque par pays.

L’intérêt pour la compagnie de téléphone : gagner des parts de marché en ayant l’exclusivité d’un produit innovant et tendance, générer du chiffre d’affaires dans la mesure où les multiples applications du iPhone promettaient de nouveaux usages. Pour toutes les compagnies c’était une bonne affaire.

En choisissant la compagnie qui allait avoir l’exclusivité de la distribution du iPhone, Apple s’assurait d’être « du bon côté du bâton » et pouvait imposer ses conditions. Par exemple le fait de ne pas permettre que le logo de la compagnie de télécom apparaisse sur l’écran d’ouverture du iPhone. Le pouvoir de négociation était du côté de Apple.

Round 2 : Des concurrents se lancent

Naturellement, face au succès du iPhone la concurrence s’est organisée. Une multitude de concurrents ont émergé. Les compagnies téléphoniques qui ne distribuaient pas le iPhone avaient donc la possibilité de distribuer d’autres téléphones intelligents. L’équilibre des forces pouvait s’en trouver modifié et le pouvoir de négociation pouvait s’équilibrer. Mais Apple disposait d’un atout majeur : la supériorité de son produit. Par sa stratégie de crowsourcing, Apple avait donné une valeur considérable à son téléphone. Les nouveaux entrants ne pouvaient pas proposer la même valeur.

Le réflexe d’Apple a été de continuer à faire de son iPhone le standard du marché. Pour écraser la concurrence a été de permettre à d’autres marques de distribuer son téléphone. Ainsi les nouveaux entrants étaient confrontés à la concurrence directe dans chacune des marques. La supériorité du iPhone étant incontestable, la bataille tournait à l’avantage de Apple. Le statut de standard de l’industrie du iPhone se trouvait paradoxalement renforcé. Le pouvoir de négociation restait du côté de Apple qui, malgré les maugréments des compagnies téléphoniques pouvait continuer à imposer ses conditions.

Round 3 : L'émergence d’un challenger

Pour pouvoir bousculer cette position dominante, il était nécessaire d’avoir un produit capable de se comparer au iPhone : par sa qualité et le volume d’applications disponibles. Ce ne fut pas le Palm Pre, malgré ses promesses. Le concurrent véritable émerge lorsque Google se lance sur le marché avec la puissance de son image qui lui a permis de stimuler très rapidement le développement d’applications et une rupture : son système d’exploitation.

Pour installer rapidement Android comme un challenger au standard de l’industrie qu’est le iPhone, Google adopte une stratégie inverse à celle de Apple :
- Plutôt qu’une position fermée, Google ouvre : il crée certes son propre téléphone et équipe les appareils de plusieurs constructeurs de téléphones. Par exemple le Droid de Motorola, a connu un meilleur lancement que le iPhone: 1,05 millions d’exemplaires vendus en 74 jours contre 1 million.
- Google négocie aussi des conditions plus favorables pour les compagnies de télécom, capte une part moins grande de la valeur créée.
Dit autrement, les compagnies de téléphone ont intérêt à privilégier les solutions Android qui sont plus rentables pour elles, comme l’affirme Bouygues, et l’avantage produit d’Apple se réduit.

En outre les opérateurs se rebellent. Ainsi des compagnies de télécom (AT&T, Orange, Deutsche Telekom, Telefonica, etc.) et des constructeurs (Samsung, LG, Sony) ont créé la « Wholesale Applications Community », une plateforme technique commune pour développer des applications concurrentes à celles d’Apple (précisons que les spécialistes sont sceptiques face à cette initiative). Ils espèrent ainsi reprendre du pouvoir dans la chaîne de valeur.

Ces évolutions se constatent dans les parts de marché. Aujourd’hui il se vend plus de téléphones Android que de iPhones. Le pouvoir de négociation entre Apple et les compagnies de télécom se rééquilibre puisqu’il existe une alternative crédible. (Sur le graphique ci-dessous le iPhone apparaît sous le nom de son système d’exploitation OS X, RIM est le nom du fabriquant du Backberry qui est a un modèle d’affaires différent des autres, puisque concentré essentiellement sur les usages professionnels avec peu d’application développées).

Round 4 : La lutte pour rester le standard

La lutte est ouverte pour être perçu comme le standard. La stratégie de domination par le produit d’Apple se poursuit :
- Le iPhone 4 propose des fonctionnalités nouvelles qui redonnent un avantage au téléphone intelligent’
- Apple continue à enrichir l’accès au contenu qui donne de la valeur à son téléphone. Ainsi même si elle est destinée principalement au iPad, iBook, la plateforme de vente de livres contribue à enrichir l’univers auquel le iPhone permet d’accéder.

Conclusion

Le modèle de profit d’Apple repose sur une domination dans le pouvoir de négociation qui lui permet d’imposer ses conditions aux compagnies de télécom. Avec l’arrivée d’Android, cette domination s’érode. A long terme le succès d’Apple reposera sur sa capacité à rester le standard par une domination produit (innovation dans le produit + enrichissement de l’univers de contenu auquel le téléphone donne accès), ou par le choix de rentrer dans le rang en alignant ses conditions sur celles de ses concurrents (ce qui me paraît peu probable).

Sur le marché de la téléphonie Apple voit son pouvoir de négociation attaqué par un nouvel entrant. Dans une troisième partie, nous verrons comment Apple a attaqué Amazon sur le marché du livre électronique

Apple contre le reste du monde (partie 1)

2010-06-17T18:56:00.000-07:00

Une phrase lue dans un vieux numéro du mensuel Enjeux Les Echos a attiré mon attention : « Désormais pour tous les Orange, Vodafone ou AT&T de la terre, Apple est le pire des fournisseurs. En installant dans la poche de leurs clients, (…) un iPhone permettant de consommer des services électroniques, Apple s’est surtout enrichi lui-même » (Nokia le dernier atout de l’Europe, David Barroux, Enjeux les Echos, février 2010)
A rapprocher d’une affirmation de Olivier Roussat, DG de Bouygues Telecom : « Nous allons pousser Android à fond »

La phrase est violente. Elle met en évidence un problème stratégique majeur : la répartition de la valeur créée au sein de la chaîne de valeur.
Pour mieux comprendre commençons par analyser les modèles de profit d’Apple et de ses partenaires en aval de la chaîne : les compagnies de Télécom.

1. Le modèle de profit du iPhone d'Apple
Avec son iPhone, Apple génère des revenus de plusieurs façons :

- En vendant son iPhone au grand public
Selon le site iSuppli, le coût de fabrication d’un iPhone est de 172,46$ pour les pièces et de 6,50$ de coûts de fabrication. Le prix de vente public du iPhone est autour de 500$. Apple réalise donc une belle marge sur chaque appareil vendu.

- En vendant son iPhone aux compagnies de téléphone
Les compagnies de télécom offrent le iPhone à prix réduit pour attirer les clients, de 100$ à 200$. Même si Apple leur fait une remise de volume important, Apple génère une marge confortable. Symétriquement, le coup d’acquisition d’un nouveau client pour les compagnies téléphoniques est très élevé (nous y reviendrons).

- En prenant un pourcentage sur les revenus liés à l’utilisation de son iPhone (abonnement et facturation à l’usage)
Apple prend une commission de 25% à 30% des revenus générés chez les compagnies de télécom par l’utilisation du iPhone : abonnements et frais d’utilisation hors forfait. La justification est que l’usage du iPhone génère des consommations nouvelles et des revenus nouveaux pour les compagnies de téléphonie.

- En prenant une commission sur les éléments de contenu à travers iTunes, les applications qui sont créées ou les livres électroniques.
Apple a développé autour du iPhone des plateformes d’accès à du contenu qui augmentent la valeur de l’objet et lui permettent de générer des revenus supplémentaires. Ainsi la commission d’Apple est de 70% sur iTunes, 30% sur Appstore, 30% sur iBook).

Tout cela est évidemment très rentable. Rappelons que la capitalisation boursière vient de dépasser celle de Microsoft, ce qui consacre un basculement d’ère : du fixe au mobile, de l’interface clavier à l’interface naturelle la main, de l’utilisation sérieuse à l’utilisation ludique.

2. Le modèle de profit des compagnies de téléphonie

Voyons à présent le modèle de profit des compagnies de téléphone.

- Les revenus
Les compagnies facturent des abonnements et des coûts liés à l’usage (dépassement de forfaits, etc.). Apple en capte 25% à 30%.
En face de ces revenus, les coûts sont considérables.

- Le coût d’acquisition des nouveaux clients.
Pour attirer des clients, les compagnies de télécom proposent des téléphones à prix réduit. Elles investissent pour proposer les téléphones à ce prix. Ajoutons la publicité, les charges salariales du personnel de vente et le coût d’acquisition des clients se révèle très élevé. Les contrats qui obligent le client à rester plusieurs années permettent à terme un retour sur l’investissement de départ. Mais les lois évoluent, ce type de contrat est de plus en plus combattu. Le risque pour les compagnies de télécom augmente.

- Le coût de mise à niveau des infrastructures.
Les téléphones intelligents consomment énormément de bande passante. Les applications développées sont de plus en plus gourmandes (pensons par exemple que le iPhone4 permettra la vidéoconférence). Les compagnies de télécom doivent donc mettre à niveau leur infrastructure, élargir la bande passante. Les investissements à réaliser sont considérables. SFR par exemple a investi 1,4 milliard d'euros dans son réseau en 2009 (soit 11,6% de son chiffre d'affaires).

On comprend à la comparaison des modèles que les compagnies de télécom ont le sentiment qu’Apple capte l’essentiel de la valeur créée dans la chaîne de valeur qui conduit au client.

La question qui se pose alors est : mais pourquoi se sont-ils laissé imposé cela ? et que peuvent-ils faire ?

Pour réfléchir à la question nous nous appuierons dans la seconde partie sur l'analyse du rapport des forces entre Apple et les compagnies de télécom, dans la plus pure tradition du modèle de Porter des cinq forces de la concurrence.

Le troisième âge du capitalisme

2010-06-01T18:19:00.000-07:00

La question d’un déséquilibre croissant dans la répartition de la valeur créée entre actionnaires et salariés est au cœur du débat public depuis quelques années. Le grand oublié des discussions est le client.

J’ai eu l’occasion ces dernières semaines d’animer des groupes de travail chez des clients, en l’occurrence des banques. J’ai ainsi pu échanger avec une centaine de collaborateurs (traduction en Français du Québec : employés) et de managers (gestionnaires) sur leur vision de la situation actuelle de leur entreprise. Au cours de ces discussions, un point m’a frappé : leur sentiment que la recherche de la performance à court terme attribuable aux exigences d’une entreprise cotée en bourse, au durcissement des règles prudentielles, aux besoins de financement d’un groupe en plein développement international et à l’épanchement des pertes de la crise financière. Pour eux l’atteinte de ces objectifs de performance financière à court terme s’est faite au détriment des clients (qui manifestent dans les enquêtes une baisse de la satisfaction) et des salariés (qui ont vu leurs conditions de travail se durcir). Nombreux parmi ceux avec qui j’ai échangé avaient perdu une certaine fierté de leur métier, ce qui a un impact direct sur la motivation, donc l’engagement à long terme. Ce que j’appelle le syndrome Alcatel de « l’entreprise sans usine » de Tchuruk.

Dans un article de la Harvard Business Review de janvier-février 2010, The age of customer capitalism, Roger Martin pose le problème et, plein d’optimisme, annonce un troisième âge du capitalisme. Sa thèse, quelques exemples à l’appui :

Le capitalisme managérial, la première époque du capitalisme débute en 1932. Elle se caractérise par une séparation de la propriété et du management de l’entreprise. La personne du manager professionnel, formé, succède aux héritiers à la tête des entreprises.

Le capitalisme financier, seconde étape du capitalisme, l’objectif devient la maximisation de la valeur pour les actionnaires (dividendes et cours de bourse), GE est le modèle de cette époque. Autre exemple, lorsque Rio Tinto rachète Alcan, son patron dit : "With our attractive cost position, strong technology portfolio, complementary refining and smelting assets, and a strong growth pipeline, Rio Tinto Alcan's mission is to create maximum sustainable value for Rio Tinto shareholders and to fulfil our mutual commitments to all of our stakeholders”. La mission de la nouvelle entreprise est de maximiser la valeur crée pour les actionnaires. Le client, les produits ne sont pas cités.
Selon les auteurs le modèle a atteint ses limites. Pour l’auteur il faut remettre les choses en ordre.

Le capitalisme orienté client, troisième âge du capitalisme.
Retour aux sources. A quoi sert une entreprise ? Mobiliser des individus compétents pour créer de la valeur pour des clients à travers des clients ou des services.
Toutes les entreprises doivent se poser la question de l’utilité qu’elles ont pour leurs clients. Elles ne pourront pas réussir durablement si elles ne se concentrent pas sur cet aspect. Deux exemples sont frappants : le credo de Johnson & Johnson, la mission de Procter & Gamble n’ont pas bougé depuis de longues décennies. Elles mettent clairement en ordre les choses :
1. Définir l’utilité pour les clients.
2. Considérer que la valeur créée pour les actionnaires est un résultat de la satisfaction du client.

Credo de Johnson & Johnson :
« We believe our responsability is to the doctors, nurses and patients, to mothers and fathers and all others who use our products and services… We are responsible to our employees, the men and women who work with us throughout the world… We are responsible to the communities in which we live and work and to the world community as well… Our final responsibility is to our stockholders… When we operate according to these principles, the stockholders should realize a fair return.”

Mission de Procter & Gamble
“We will provide branded products and services of superior quality and value that improve the lives of the world’s consumers. As a result, consumers will reward us with leadership sales, profit and value creation, allowing our people, our shareholders and the communities in which we lie and work to prosper”

Michelin s’est donné des valeurs : respect du client, respect des personnes, respect des actionnaires, respect de l’environnement, respect des faits. La valeur de respect des actionnaires a été rajoutée aux autres valeurs dans les années 90, au moment où l’entreprise faisait face à des résultats financiers insuffisants qui la mettaient en péril. La façon dont est formulée cette valeur est intéressante :
“Respecter l’actionnaire, c’est reconnaître totalement son rôle et sa prise de risque, l’associer à la vie de l’entreprise et s’efforcer, dans la durée, de répondre à ses attentes.
Notre conviction est que la recherche de la performance économique, le souci de l'environnement ainsi que l'attention portée aux personnes, et plus généralement à la société, sont non seulement compatibles mais indissociables.
Par la recherche d'un niveau de bénéfice suffisant, nous répondons non seulement aux attentes de nos actionnaires, mais nous nous donnons également les moyens de répondre à nos besoins d'investissement, d'accroître la rémunération de nos collaborateurs, d'améliorer notre performance environnementale et de participer au développement des pays où nous sommes présents. »

1. Michelin énonce une volonté de dépasser l’actionnaire anonyme pour en faire un partenaire du projet de l’entreprise qu’il cherche à associer durablement.
2. La satisfaction de l’actionnaire et des autres parties prenantes sont présentées comme indissociables.
3. La satisfaction des actionnaires est présentée comme un moyen pour atteindre des buts plus élevés.

Conclusion :
Se recentrer sur les clients, et donc indirectement sur les métiers, est un levier de motivation à long terme. Cela donne du sens, permet au corps social de se trouver une utilité. Espérons que le capitalisme soit vraiment entré dans un troisième âge.

Des questions à vous poser :
- Quelle place donnez-vous à vos clients dans le projet de votre entreprise ?
- Dans votre entreprise, vos employés ont-ils le sentiment que les métiers sont valorisés ?
- Vos clients ont-ils l’impression qu’ils sont au cœur de vos soucis ?

C’est pas tout, il faut vendre ! (Partie 4 : Innover dans les modes de distribution)

2010-05-16T09:02:00.000-07:00

Dans un mode hyperconcurrentiel, en réponse à des attentes clients qui évoluent radicalement, les modes de distribution sont un levier majeur de différenciation. Au-delà de l’expérience que l’on fait vivre au client à travers le canal de vente, sujet que nous n’aborderons pas ici, les modes même de distribution sont la source d’innovations potentielles importantes.

Deux approches les magasins éphémères et la distribution automatique peuvent être pertinents dans des contextes particuliers. Quant à l’intégration des canaux pour créer une proximité multicanal sans couture, elle m’apparaît comme une tendance de fond à laquelle toute entreprise devrait réfléchir.

1. Les magasins éphémères

Qu’on les nomme « pop-up stores », « magasins éphémères » ou « guerilla stores », depuis quelques années, ce format de distribution se multiplie. L’idée est de créer des points de vente à durée de vie limitée, de quelques jours à quelques mois. De nombreuses marques se sont lancées, tour d’horizon.

- Un modèle d’affaires
Chronostock a fait son modèle d’affaire de l’ouverture et de l’exploitation de magasins éphémères dans le domaine du petit électroménager et des instruments de cuisine. Cela la met en concurrence directe avec les sites de vente flash sur Internet.
L’enseigne investit un espace libre, par exemple une crèche désaffectée, et pendant quelques mois écoule son stock à prix cassés : 20% à 40% moins cher que dans le commerce traditionnel.
Dans une entrevue à Intermédia, l’un des deux fondateurs, Edouard de Jandin explique très clairement le modèle d’affaires : « Cela coûte très cher d'émerger en ligne. Et la logistique est également coûteuse. Alors qu'ici le client repart avec son produit. On loue simplement un entrepôt pour stocker le matériel qu'on achète. Et il n'y a pas de réassort. Quand le produit est épuisé, c'est fini. En réduisant les coûts au maximum, on propose des prix plus compétitifs que sur internet. »
Pour annoncer l’ouverture de ses magasins temporaires, Chronostock organise des jeux de piste sur Internet.

Chronostock est une exception. A première vue (et je peux me tromper) peu d’entreprise choisissent ce modèle d’affaires. Pour la plupart des marques les magasins éphémères sont des canaux complémentaires utilisés pour des occasions particulières.

- Une réponse à la saisonnalité des ventes
L’ouverture de magasins éphémères peut être une solution pertinente pour répondre à une forte saisonnalité des ventes. On pourrait ainsi imaginer des magasins qui ouvrent dans les stations de ski en hiver et sur les plages en été distribuant des marques (nombreuses) s’adressant à ces deux marchés. Ainsi Toys'R'Us ouvre 80 points de vente éphémères aux Etats-Unis au moment de Noël. Une première expérience a été menée en France dans un centre commercial de Seine-et-Marne.

- Une plateforme pour lancer un nouveau produit
La création d’une boutique éphémère est un bon moyen de créer du bruit autour du lancement d’un produit et de créer un cercle d’ambassadeurs autour de lui, tout en recueillant leurs commentaires. Les exemples sont multiples.
Pour lancer son Cube, Nissan a créé à Paris du 26 novembre au 31 décembre 2009 son Cube Store. Pour y entrer, il fallait avoir été coopté ou postuler sur Internet. A l’intérieur : la vente de produits japonais ainsi que des événements qui plongeaient le visiteur dans l’univers du produit.
Pour le lancement de Windows 7, un café design accueillait à Paris les impatients qui souhaitaient tester le nouveau système d’exploitation.
Procter et Gamble décline le concept pour plusieurs de ses marques. Clearblue a créé un lieu éphémère intimiste pour profiter de la Saint-Valentin et lancer son nouveau test de grossesse. Durée : 2 jours. Oral-B, spécialiste des brosses à dents électriques, ouvre pour la troisième année consécutive dans le quartier chic de paris : au 131 rue du Faubourg-Saint-Honoré, pour l'utilisation son bar éphémère axé sur la beauté. Karine Pinon, responsable des relations extérieures des produits santé et bien-être de Procter & Gamble, explique très bien l’utilité de cette opération dans le marketing de la marque : « Pour lever les freins à l'utilisation d'une brosse à dents électrique, il faut la faire essayer, donner des conseils et en dédramatiser l'usage en instaurant une atmosphère de bien-être. La personne fréquentant l'Oral-bar est un consommateur gagné qui parlera positivement de ce qu'il a vécu » (source : un article du journal Les Echos).
Les clientèles visées sont parfois étonnantes. Ainsi Meow Mix, une marque américaine d’aliments pour animaux, avait ouvert à la rentrée un bar pour chats en plein Manhattan. Ils pouvaient là goûter les nouvelles saveurs de les croquettes Hairball. Un concours identifiant le meilleur miauleur était aussi organisé.

- Un moyen de préparer l’ouverture d’un magasin
Un magasin éphémère peut aussi permettre de préparer le terrain avant une ouverture définitive. Deux exemples. L’enseigne japonaise de vêtements Uniqlo a présenté ses produits phares dans un petit local du Marais, avant l'installation de son premier magasin parisien. La Maison du Whisky a créé un espace thématique (calvados et cidre après les whiskies japonais) au carrefour de l'Odéon en attendant l'ouverture d'une boutique permanente de spiritueux.

- Une occasion de célébrer un événement
Pour fêter ses 50 ans Ferrero avait ouvert une espace éphémère retraçant son histoire et commercialisant en avant-première une édition limitée de produits estampillés « 50 ans », et proposant des animations ludiques, comme un atelier de recettes basées sur les produits du groupe.
Pendant l’été 2008, Nike a célébré les jeux Olympiques de Pékin dans des espaces éphémères ouverts dans sept villes. Le succès reposait sur la combinaison d’un lieu d’exception (à Paris, une péniche sur la Seine), d’une présentation très sélective de produits avec des bornes interactives et une série d’événements (visites d’athlètes et de personnalités).

- Organiser l’éphémère, un nouveau métier pour les agences de marketing
L’organisation de l’éphémère est compliquée : au niveau juridique, logistique, publicité, aménagement et décoration. Des agences se spécialisent dans ce créneau à la mode. Deux exemples en France.
L’agence My Pop Up Store « monte pour [une] marque une opération de magasin éphémère sur mesure et clé en main ». Pour ce faire, elle s’est dotée d’une agence immobilière.
Plusieurs agences se sont spécialisées dans l’organisation de ces opérations éphémères. Le modèle de l’agence Waf est intéressant. Elle a créé un espace nommé l’atelier dans une ancienne imprimerie située face au Centre Pompidou. Tous les mois, les produits présentés changent. Waf accompagne les marques dans la création de ces espaces éphémères. Facture annoncée par le magasine Capital : entre 35000 à 50000 euros, selon les options retenues par le client.

2. La distribution automatique

Les machines distributrices se multiplient. Boissons, sandwiches, revues, sextoys, de plus en plus de produits adoptent ce format en réponse à la mobilité des consommateurs et à leurs horaires de consommation atypiques. Pensons par exemple aux distributeurs automatiques de maillots et de bonnets de bain dans les piscines.
En France Petit Casino 24 est l’enseigne de référence dans le domaine. Ses 47 épiceries automatiques proposent 200 références dans des emplacements à fort trafic. Elles réalisent en moyenne 100 000 euros par an en vendant pour 30% des sodas, 30% des sandwiches et 20% des produits laitiers (chiffres de 2007).

Ce format peut-il être utile pour d’autres produits ? Pourquoi pas. Si vous vendez des produits qui peuvent être de première nécessité et qu’il existe un espace où votre clientèle est concentrée (idéalement avec des horaires atypiques) comme une piscine, une entreprise, ou une salle de spectacle.

3. L’intégration des canaux : la proximité multicanal sans couture

A mon avis, au-delà des concepts comme les magasins éphémères ou la distribution automatique qui ont des usages spécifiques, le principal axe d’innovation de fond est l’intégration des canaux de distribution pour créer une proximité multicanal sans couture.

L’enjeu est de permettre aux clients d’accéder au niveau de service souhaité au moment où ils le veulent et par le canal qui est le plus pratique.
Des innovations technologiques sont utiles : vidéoconférence, click-and-call, etc. Mais au-delà créer une approche multicanal intégrée est un enjeu majeur en ce qui concerne le système d’information, les modes d’organisation (beaucoup plus transversaux) et les réflexes culturels (par exemple imposer l’idée que le client n’appartient à personne et qu’on peut partager un client) conditionnés par des pratiques organisationnelles (comme la fixation des objectifs individuels de vente par exemple).

Réussir la proximité multicanal sans couture nécessite donc une transformation organisationnelle complexe et coûteuse. C’est pourtant un incontournable. En effet de nouveaux acteurs profitent des espaces nouveaux créés par les technologies pour se faufiler et grapiller des parts de marchés aux acteurs installés.

C’est pas tout, il faut vendre ! (Partie 3 : Penser intégration de la chaîne de valeur)

2010-05-15T11:45:00.000-07:00

Il en va dans le commerce comme dans les grandes campagnes militaires : un incontournable pour le succès se trouve dans la pertinence et la robustesse des voies d’approvisionnement. Coupez-vous de vos bases et vous êtes morts.

En ce qui concerne le modèle d’affaires d’une entreprise, il s’agit de l’intégration du réseau de distribution dans la chaîne de valeur :
- Quels sont les coûts de distribution ?
- Quelle est la réactivité de l’entreprise en matière de distribution ?
- A quel coût assurer la personnalisation souhaitée par le client ?
- Quel est l’impact de l’ouverture d’un nouveau point de vente ? A-t-il un effet de seuil ?

Grandeurs et misère des stratégies de distribution

La question peut amener à des choix drastiques. Par exemple, Canadian Tire a abandonné la distribution par Internet parce que cela entraînait trop de complexité et de surcoût dans la gestion de sa logistique, alors que son avantage concurrentiel était au contraire la proximité à travers un réseau dense de magasins.

Fin 2009 Mc Donald’s a fermé tous ses restaurants en Islande. En effet, les volumes étant trop petits pour justifier une fabrication locale, tout, des légumes aux emballages, était importé d’Allemagne. Or avec la crise financière qui a fait chuter la couronne islandaise, les coûts ont doublé, détruisant la rentabilité des restaurants.

Au contraire Wal-Mart a bâti son succès sur ses compétences en matière de gestion logistique. L’entreprise a ainsi mis sur orbite son propre réseau de satellites, le plus grand réseaux de communication privé, pour faciliter l’échange d’information en direct.

1. Penser coût d’approvisionnement

Quand on pense implantation d’un nouveau canal de distribution, il faut évaluer les coûts logistiques induits. Des chaînes comme Starbuck ou Mc Donald’s l’ont parfaitement compris : ouvrir un magasin isolé complexifie la chaîne et augmente les coûts, ce qui se répercute sur le prix de vente ou sur les marges. La stratégie de croissance adoptée consiste à ouvrir une grappe de points de vente proches les uns des autres, ce qui permet de gérer des volumes (et accessoirement de rendre visible la marque sur le terrain).

Cette question constitue une barrière d’accès sur les nouveaux marchés dans beaucoup de métiers de distribution où les marges sont faibles : prenons par exemple la grande distribution ou l’automobile généraliste (hors marques de luxe). Si Wal-Mart souhaite s’installer en Europe ou Fiat aux Etats-Unis ils ne peuvent pas ouvrir quelques magasins pour tester. Il faut accéder à un réseau déjà constitué : d’où le rachat de Wertkauf en Allemagne par Wal-Mart (beau plantage !) et le partenariat avec Chrysler pour Fiat (beau potentiel de plantage !).

2. Penser réactivité et personnalisation

Au-delà du coût une question est la réactivité dans la réponse à la demande des clients : un produit en catalogue qui n’est plus présent, une taille qui manque, une accessoirisation particulière, combien de temps pour réagir et à quel coût ?
En matière de réactivité, l’intégration des systèmes d’information dans la chaîne de valeur permet de plus en plus une gestion en direct des stocks dans les points de vente. De plus en plus le lien peut se faire directement entre le producteur et le distributeur. Le premier suit l’évolution des stocks et lance un réapprovisionnement à partir d’un niveau critique.

La question de la personnalisation est un sujet très intéressant. En fonction du type de personnalisation souhaité, il est possible de réduire les coûts et d’augmenter la réactivité est faisant faire la personnalisation chez le distributeur lui-même.

3. Prendre en compte les effets de seuil

Ouvrir un point de vente ou un nouveau canal d’accès peut entraîner des effets de seuil aux impacts financiers potentiels importants positifs ou négatifs :

Positifs, les effets d’échelle : Parce qu’on ouvre quelques nouveaux magasins, le volume devient suffisamment important pour justifier la création d’une ligne d’approvisionnement plus performante : par exemple par la construction d’un nouveau centre de distribution plus proche.
Par exemple, le rachat de Laura Secord permet à Nutriart d’amortir l’investissement dans sa nouvelle usine ultramoderne de production de chocalat.

Négatifs, les effets de débordement : Au contraire parce qu’on ouvre quelques nouveaux magasins, la hausse de la demande va nécessiter la mise en place d’une infrastructure logistique importante qui va absorber les gains réalisés.

Conclusion

- Le choix de développer son réseau de distribution ne peut pas être séparé des problématiques de logistique et de production et du triptyque coûts / délais / qualité.
- La stratégie de distribution doit prendre en compte le niveau de réponse aux attentes de réactivité et de personnalisation des clients, qui est au cœur de la promesse qui est faite aux clients.
- Pour penser son réseau de distribution et son expansion il est nécessaire d’anticiper les effets de seuil positifs (effets d’échelle) et négatifs (effet de débordement des capacités des infrastructures).

Dans le dernier billet, il ne nous restera plus qu’à nous convaincre que :
4. De l’innovation est possible, même dans les modes de distribution

Intermède : Martin Vidberg explique l'incertitude boursière

2010-05-14T07:01:00.001-07:00

L'une des analyses les plus pertinentes que j'ai vues sur la crise boursière. Signée Martin Vidberg.

Je vous conseille vivement son blogue de dessins d'actualité : L'actu en patate. C'est souvent brillant.

C’est pas tout, il faut vendre ! (Partie 2 : Penser la distribution en multicanal)

2010-05-14T05:11:00.000-07:00

Les comportements des clients évoluent. De plus en plus ils vont chercher de l’information sur Internet, mais face à des produits complexes il veut du conseil en parlant à quelqu’un.

Les clients sont aussi en quête de simplicité d’utilisation : accessibilité du point de vente, facilité de livraison, etc. Il faut donc penser les différents canaux de distribution de manière globale et non distincte, on parle de proximité multicanal.

Les canaux sont naturellement en concurrence. Toute ouverture d’un nouveau canal cannibalise les canaux existants. Lorsque Apple ouvre un Apple Store, les distributeurs locaux perdent des ventes. Lorsque Tupperware développe un canal grande distribution, son canal traditionnel de vente à domicile est en crise.

La question est particulièrement cruciale lorsqu’une entreprise développe un site Internet marchant et qu’il existe un réseau physique. En effet Internet permet de réaliser les transactions de base et de plus en plus les nouveaux outils (forums, sites de comparaison, etc.) permettent d’informer les clients. Dès lors la question qui se pose est : pourquoi les clients iraient-ils dans le réseau physique ?

Cette question de valeur-ajoutée du réseau d’agences se pose tout particulièrement dans les services financiers, banques et assurances. Les banques voient le nombre de clients fréquenter leurs agences se réduire inexorablement. Il faut dire qu’elles ont organisé cette désertion en créant les murs d’automates qui permettent de remplir les opérations de base. Le défi de valeur-ajoutée du point de vente physique est immense : comment justifier dans les yeux du client la contrainte du déplacement ? Mes clients dans le domaine de la banque répondent tous : par la valeur-ajoutée du conseil apporté. Certes. Mais rien n’impose le déplacement. Dans une banque comme Monabanq les rendez-vous entre conseiller et client se font par webcam. Le progrès technologique va vers une intégration des canaux.

Une voie pour ce sortir de ce dilemme est de rechercher une complémentarité des canaux ou, pour mieux dire, une continuité des canaux. Plusieurs démarches sont possibles :

Faire un lien du magasin vers le virtuel

Dans de nombreux magasins on peut télécharger ses photos numériques qui seront livrées en magasin ou par la poste.
Dans plusieurs magasins culturels, des bornes interactives guident le client pour commander des livres ou disques qui ne sont pas en stocks et qu’il recevra par la poste.
Le distributeur Casino va installer des bornes d'accès dans ses magasins pour de guider ses clients qui effectuent des achats sur Internet vers le site de vente en ligne de sa filiale Cdiscount.
Une caisse régionale de crédit agricole teste un dispositif grâce auquel les personnes entrant dans le sens de la banque sont prises en charge via un écran par des personnes qui les saluent et les guident.

Faire un lien du site vers le réel

Le click and call est de plus en plus présent sur les sites. Il permet à l’internaute de parler à un conseiller.
Pour rassurer le client dans le processus d’achat d’un produit aussi impliquant (et complexe) que le prêt immobilier, le site meilleurtaux.com a choisi d’ouvrir 130 agences).
Internet peut être un moyen de générer du trafic en magasin.
De nombreux site comme Canadian Tire ou Future Shop permettent de vérifier sur le site la disponibilité d’un produit en magasin. Dans certains domaines, le besoin de conseil fait que l’on souhaite parler à un vendeur pour exposer une situation qui est nécessairement très personnelle.
Mc Donald’s permet de passer commande sur son site Internet avant de se rendre dans les restaurants participants.
En région parisienne, le site Coursengo permet de passer des commandes qui seront préparées puis retirées dans les magasins Franprix (le service est gratuit à partir de 75 euros d’achats). Le client peut aussi être livré à domicile (gratuit à partir de 160 euros d’achats).

Assurer la continuité des canaux, la proximité multicanal

Le point clé est d’assurer une continuité entre les canaux. Cela pose évidemment un défi technologique en particulier l’accès à un dossier unique.
Le client doit pouvoir entrer par le point qui lui simplifie la vie, avec idéalement, l’accès au même niveau de conseil, ce que permet le click and call par exemple.
Ainsi la caisse populaire Desjardins de Ste Foy a mis en place un système de vidéoconférence qui permet aux conseillers de rester en contact avec leurs clients.

La proximité multicanal doit aussi être pensée avec les outils de demain : vidéoconférence, réalité augmentée, géolocalisation qui permet de capter les clients qui déambulent à proximité des magasins. Nous allons vers une intégration des canaux, sans couture. L’avenir est dans une distribution multicanal sans couture qui simplifie la vie du client, développe l’accessibilité et permet d’avoir accès à un conseil à valeur-ajoutée.

Conclusion :
- Evaluer l’impact sur les canaux existants de l’ouverture d’un nouveau canal.
- Penser autant que possible en terme de complémentarité et de continuité des canaux de distribution pour assurer une proximité multicanal.
- Développer la vigie sur les évolutions technologiques et toujours se poser la question : en quoi le nouveau truc technologique peut permettre de développer la proximité multicanal (simplification de la vie du client + accessibilité + accès à un conseil à valeur-ajoutée).

Les prochains billets exploreront deux autres thèmes :
3. On ne peut réfléchir distribution sans penser chaîne de valeur
4. De l’innovation est possible, même dans les modes de distribution

C’est pas tout, il faut vendre ! (Partie 1 : Distribution, modèle d’affaires et avantage concurrentiel)

2010-05-13T10:55:00.000-07:00

J’ai beaucoup de discussions avec mes étudiants sur le thème de la distribution. Je me rends compte que c’est un aspect du modèle d’affaires qui est peu abordé dans leurs études. Cela amène plusieurs réflexions et tant qu’à les faire, je les partage.

1. Le modèle de distribution doit être cohérent avec le modèle d’affaires et l’avantage concurrentiel.

Le mode de distribution est un élément majeur du modèle d’affaires puisqu’il structure l’accès au marché. De multiples modèles sont possibles : vente par Internet, réseau détenu en propre, distributeurs, franchises, vente à domicile, etc. Le modèle de distribution peut être un facteur de différenciation sur lequel construire un avantage concurrentiel. Au Québec, le choix des emplacements des magasins de bijoux et accessoires Bizou est un facteur clé de son succès.

La structure de distribution d’Apple est particulièrement rentable. Elle combine un réseau d’Appelstores très rentables qui en outre entretiennent l’image de marque et génèrent autour de 20% du chiffre d’affaires, avec un réseau de distributeurs qui permettent à la marque d’être partout et une distribution par des partenaires, compagnies téléphoniques, qui génère des revenus très importants puisque Apple a négocié des conditions exceptionnelles : autour de 20% des abonnements et des revenus générés par les abonnements et les frais d’utilisation liés au iPhone sont reversés à Apple.

Attention à ne pas détruire un avantage concurrentiel lié au mode de distribution. Ainsi au début des années 2000, l’analyse de Tupperware s’est révélée désastreuse (source : Management, n° 174, avril 2010, 30-31). La marque avait décidé de faire évoluer son réseau de distribution. Pour la première fois, un accord avait été conclu avec la chaîne d’hypermarchés Target aux Etats-Unis pour distribuer cinquante produits dans 1150 points de vente. Pour cela Tupperware dut réduire ses prix et engager une force de vente dédiée. Le résultat fut rapide et sans appel : rentabilité divisée par deux en sept semaines, deux tiers des démonstratices perdues (elles n’arrivaient plus à trouver des clientes qui pouvaient trouver les mêmes produits moins chers dans les supermarchés). Huit mois plus tard l’expérience était abandonnée. Depuis le groupe a renoncé à être distribué sur Internet et en magasin pour se concentrer sur un modèle de distribution par vente à domicile qui est au cœur de son avantage concurrentiel :
- Il répond au besoin d’information des clientes. Les produits sont sophistiqués et nécessitent des argumentaires détaillés. La démonstration à domicile permet de valoriser la qualité des produits. D’ailleurs la valeur-ajoutée de ces réunions a augmenté. Depuis cinq ans, la marque organise de véritables ateliers cuisine durant lesquels la démonstratrice donne un cours de cuisine.
- Il permet de maintenir la marge en réduisant les coûts de distribution.
- Il construit l’image de proximité de Tupperware et permet de faire remonter de l’information riche sur les besoins et attentes des clients, extrêmement intéressants pour l’évolution de l’offre.

Conclusion :
Avant de prendre une décision quant à l’évolution de son modèle de distribution il faut donc bien comprendre en quoi il est un élément de constitution de l’avantage concurrentiel :

- En quoi répond-il aux besoins des clients (accessibilité, expérience d’achat, coûts de distribution intégrés dans le prix)?
- Comment il contribue-t-il au modèle économique de l’entreprise ?
- En quoi il contribue-t-il à construire l’image de marque qui fidélise les parties prenantes (clients, salariés, partenaires, etc.)?

Les prochains billets exploreront trois autres facettes du même thème :
2. Il faut penser la distribution en multicanal
3. On ne peut réfléchir distribution sans penser chaîne de valeur
4. De l’innovation est possible, même dans les modes de distribution

Publications universitaires

2010-05-13T07:20:00.000-07:00

Parce que j'ai aussi une vie universitaire.

Je signale deux chapitres dont je suis le coauteur. Publiés dans le livre : "Information and Communication Technology and Small and Medium Sized Enterprises: From Theory to Practice", aux éditions Cambridge Scholars Publishing

- "Relationship between SME Performance and Information and Communication Technology", Jean-François Rougès, Diane Poulin, Sophie D’Amours, Benoit Montreuil

- "The Alignment of IT in SMEs and its Contribution to Performance: Research Directions", Jean-François Rougès, Diane Poulin, François Bergeron, Yan Cimon

Précaution : sauf si c'est votre sujet de recherche, évitez.
Et merci beaucoup à Diane Poulin, ma codirectrice de recherche, pour tout.

Suivi : Le jeu vidéo ne sera plus ce qu'il était

2010-04-05T15:14:00.000-07:00

Il y a quelques temps je m’étais intéressé aux modèles d’affaires dans l’industrie du jeu vidéo.
Dans une entrevue avec Simon Guild, président de la société BigPoint, parue sur le site ecrans.fr, nous donne quelques données sur le micropaiement.

Bigpoint, entreprise créée en 2002, est le leader européen des jeux en ligne (Seafighter, War of titans, Darkorbit, etc.). Depuis 2008 elle connaît une croissance de 100% par an. 250 000 nouveaux joueurs s’inscrivent tous les jours. 80% des joueurs jouent gratuitement. Les 20% restant procèdent à des achats pour améliorer les caractéristiques de leurs personnages ou équipements virtuels.
Par exemple : en plein hiver, quand l’Europe était sous la neige, le site de Seafighter proposait des boules de neige pour remplacer les boulets de canon.
Pour stimuler l’achat beaucoup de promotions sont mises en place. Par exemple en achetant une boule de neige le jour d’un match de leur équipe nationale, les joueurs pouvait multiplier le nombre de ces minutions par le nombre de buts.

Guild conclut par une phrase étonnante : « Les joueurs aiment bien le lien avec le monde réel »

Le mythe de la restructuration joyeuse

2010-03-27T14:07:00.000-07:00

Dans la première livraison du magasine Premium, la traduction d’un article de Newsweek qui fait la synthèse de plusieurs études sur les impacts négatifs des stratégies de restructuration : « Le coup de balai qui tue » par Jeffrey Pfeffer. Des éléments qui vont dans le sens des réflexions de la note précédente.

Il est bien évidence que certaines entreprises n’ont pas le choix de restructurer, leur marché évolue à long terme (c’est le cas par exemple dans l’industrie de la presse). En revanche l’article nous donne des arguments supplémentaires pour nous méfier des stratégies de restructuration (avec réduction des postes) dans le cas d’entreprises qui s’ajustent à une baisse temporaire de la demande.

La cascade des coûts

Wayne Cascio, professeur à l’université du Colorado, recense dans son livre « Responsible restructuring » fait la liste des coûts directs et indirects des mises à pied :

- outre les frais directs (indemnités de départ ou de mise à la retraite anticipée),

- des frais indirects (hausse des primes d’assurance emploi, frais de replacement du personnel, plan social, coûts de poursuites légales, etc.),

- des coûts différés (coûts de réembauche),
En outre selon un sondage de l’American Management Association (AMA), à peu près un tiers des sociétés qui avaient procédé à des licenciements donnaient des contrats de sous-traitance à certains d’entre eux dans la mesure où ils possédaient des compétences dont l’entreprise avait besoin.

- des coûts de dépréciation d’actif (démotivation et peur du risque chez ceux qui restent, érosion de la mémoire d’entreprise, méfiance vis-à-vis de la direction). Ainsi le sondage de l’AMA, une baisse d’enthousiasme était constaté dans 88% des entreprises ayant procédé à des mises à pied. Le DRH de Southwest, la seule compagnie aérienne états-uniennes qui n’a pas licencié pendant la crise aérienne suivant les attentats du 11 sept. et qui est depuis devenu la compagnie la plus performante aux Etats-Unis résume bien la situation : « Si vos employés sont votre actif le plus précieux, pourquoi vous en débarrasser ? ».

Trois mythes

Cascio identifie aussi trois mythes (les arguments donnés dans l’article sont assez peu convaincants, les arguments du livre doivent être plus musclés) :
1. Les sociétés qui annoncent des mises à pied ont une valeur boursière supérieure à celle de leurs concurrents.
2. Les mises à pied améliorent la productivité d’une entreprise.
3. Les mises à pied accroissent la rentabilité.

Des impacts sociétaux

L’article s’intéresse aussi aux dimensions sociétales. Il signale un lien direct entre la perte d’emploi et l’augmentation des cas de dépression. L’article insiste sur une dimension généralement moins commentée : le sentiment d’injustice et de colère qui se transforme en violence. Il n’est qu’à constater les comportements qui se répandent dans les luttes sociales en France pour s’en convaincre : multiplication de la séquestration des dirigeants, menaces de faire exploser les usines, etc. L’article cite une recherche non identifiée démontrant qu’il y a un risque six fois plus grand pour les personnes licenciées (n’ayant jamais manifesté de comportement agressif) d’avoir des gestes violents comparativement à celles qui conservent leur emploi.

Une recherche néo-zélandaise démontre que les tentatives de suicide sont 2,5 fois plus nombreuses parmi les personnes sans emploi. Une étude de suivi durant huit ans des anciens employés de deux usines agro-alimentaires a montré que les cas d’automutilation ou d’hospitalisation liés à des problèmes mentaux étaient significativement plus élevés chez les inactifs que chez les personnes ayant retrouvé un emploi.

Une remarque cependant. Nous savons déjà que le chômage est destructeur. Il serait donc utile de comparer le devenir des personnes récemment licenciées avec la moyenne des chômeurs pour mesurer les effets spécifiques des mises à pied.

Stratégies hybrides : les gagnantes de la crise

2010-03-24T16:41:00.000-07:00

Quelle est la stratégie à suivre pour sortir renforcer de la crise? Intuitivement nous sentons tous que la rigueur, les coups de sabres et les restructurations ne sont pas les meilleures façons de préparer la reprise. Et pourtant il est bien difficile d’être audacieux par gros temps.

Dans leur article « roaring out of recession » paru dans la Harvard Business Review du mois de mars, Gulati, Nohria et Wohlgezogen livrent les résultats d’une étude qui nous donnent enfin des arguments pour réfléchir à cette question. Leur étude porte sur un sujet rare. Ils ont analysé le lien entre la stratégie poursuivie en temps de crise et la performance de l’entreprise à la sortie de la crise.

Bref détour méthodologique

La recherche porte sur les stratégies et performances de 4700 entreprises cotées en bourse, pendant les trois dernières crises : 1980 – 1982, 1990 – 1991 et 2000 – 2002 (parce que pour les chercheurs la crise s’arrête en 2002. Prévenez autour de vous, tout le monde n’a pas l’air au courant). Les niveaux de performance sont calculés sur la moyenne des trois années précédent la crise et des trois années suivant la crise.

9% de gagnants

Seules 17% des entreprises étudiées ont fait faillite pendant une des crises. Cependant les survivants eurent les plus grandes difficultés à s’en remettre. Ainsi 40% n’avaient pas retrouvé trois ans après la fin de la crise leurs chiffres de croissance des ventes et des profits d’avant crise. Seules 9% des entreprises avaient prospéré après la crise, obtenant des résultats meilleurs qu’avant crise et surclassant de 10% les résultats de leurs concurrents.
Qui sont ces survivants ? Quelle est leur stratégie ? C’est ce qu’étudie l’article.

Quatre types de stratégies en temps de crise

L’analyse met en évidence trois types de stratégies possibles en temps de crise.
- Les préventifs (prevention-focused) adoptent une posture de défense. Ils cherchent à éviter les pertes et à diminuer les risques. Ils réduisent les coûts, rationalisent leurs portefeuilles d’activités, préservent le cash-flow, réduisent leurs investissements
- Les conquérants (promotion-focused) au contraire partent à l’offensive. Ils se lancent dans de vastes opérations de changement pour prendre des positions, conquérir des clients qui seraient négligés par des concurrents, pousser la R&D, investir dans le long terme, acquérir des entreprises, etc.
- Les pragmatiques combinent des mouvements à la fois défensifs et offensifs.

Pour gagner ni préventif, ni conquérant

Il ressort de l’étude (voir graphique ci-dessus) que les stratégies préventives et conquérantes ne sont pas celles qui génèrent les meilleures performances.

La stratégie préventive a plusieurs effets négatifs :
- En faisant plus avec moins, l’entreprise finit par dégrader la qualité ce qui crée de l’insatisfaction client.
- La centralisation de la décision nécessaire dans une démarche de rationalisation enlève de la flexibilité. Le département des finances prend le pouvoir. L’entreprise se concentre sur son fonctionnement interne. Une « culture de ville assiégée » se développe qui laisse peu de place à l’audace et à l’innovation.
- Enfin la motivation des équipes est en berne, l’inquiétude se répand.
- Les capacités stratégiques sont altérées. Elles manquent lorsque la croissance revient.

Sony est un bel exemple. L’entreprise a appliqué cette stratégie durant la crise des années 2000 : coupure de 11% des postes, réduction de 23% des dépenses, de 12% de la R&D. Certes sa profitabilité a augmenté à court terme (8% en 1999 à 12% en 2002). Mais la croissance de ses ventes s’est effondrée de 11% en moyenne dans les trois années précédant la récession à 1% après. Pendant ce temps des acteurs ont affirmé leurs positions sur les marchés clés de Sony : Amazon (livre électronique), Microsoft et Nintendo (consoles de jeu), Samsung (postes TV). Sony n’a jamais pu retrouver son allant et l’entreprise est de nouveau en difficulté.

Il ne faut pas non plus être trop agressif.
La culture d’optimisme qui se développe et qui a un effet d’adhésion et d’entraînement des équipes a deux défauts.
- L’entreprise est moins attentive aux signaux de son environnement.
- Elle est aussi moins sensible aux difficultés internes. Et elles font les ajustements de coûts trop tardivement.

HP en a fait l’expérience. Au cœur de la récession de 2000, alors que ses profits étaient en chute libre, HP s’est lancé dans une stratégie de conquête : rachat de Compaq pour 25 milliards de dollars, augmentation des dépenses de R&D de 9%, investissement de 200 millions dans une campagne de publicité autour de la marque. Cependant à la fin de la crise, l’entreprise a eu beaucoup de mal à retrouver les niveaux de profitabilité de ses concurrents

La beauté de l’hybride

Comme souvent le succès est dans l’équilibre des stratégies. Les entreprises pragmatiques atteignent des meilleures performances (voir graphique ci-dessus). L’étude approfondit les composantes des stratégies hybrides qui combinent :
- Trois mouvements défensifs : coupures de postes, efficience opérationnelle ou un mixte des deux.
- Trois stratégies offensives : développement de nouveaux marchés, investissements dans de nouveaux actifs, ou un mixte des deux.
Le graphique ci-dessous présente l’impact des différentes combinaisons hybrides sur la performance (croissance des ventes et EBITDA).

Une combinaison est catastrophique (en rouge) ; d’autres sont moyennes ; une seule est excellente, celle qu’adoptent les 9% de gagnants dont les performances surclassent les autres entreprises.
Elle associe :
- une maîtrise des coûts par la recherche de l’efficience opérationnelle plus que par des coupures de postes
- au développement de nouvelles opportunités d’affaires. Ces entreprises investissent plus que leurs concurrents en R&D et en marketing et acquièrent de nouveaux actifs pour soutenir cette stratégie (usines, machinerie). Elles profitent ainsi des prix réduits.

Autrement dit les gagnants combinent une préservation voire une amélioration des capacités stratégiques à un réexamen de l’ensemble de leur modèle d’affaires : la configuration de la chaîne de valeur, l’organisation et la structure internes. L’objectif n’est pas tant de réduire les coûts à court terme (ce qui nécessiterait de les réaugmenter dès la reprise lorsqu’il faut réembaucher le personnel) que de mettre en place un modèle d’affaires durablement efficient. Ainsi l’entreprise est mieux placée que ses concurrents lorsque arrive la reprise.

Par exemple, en 2000, Target a créé un effet de levier qui lui a permis de partir en conquête de manière efficiente en s’appuyant sur son réseau. L’entreprise a mis en place un partenariat avec Amazon et créé avec 12 autres distributeurs une place de marché B2B.

L’approche hybride a enfin un impact positif sur le moral des équipes qui s’inquiètent moins pour leurs postes.

Peut-on croire ce genre de résultats ? Et qu’en retenir ?

Ce type d’étude nous renseigne sur les résultats des stratégies poursuivies par un agrégat d’entreprises. Elles analysent des écarts de performance, des probabilités de succès. L’analyse au cas par cas introduirait du brouillage.
- Il est probable que l’on peut trouver des entreprises préventives dont les résultats sont meilleurs que ceux de certains gagnants.
- Il est probable que l’on pourrait trouver des entreprises qui ont fait le choix de l’hybride gagnant et qui ont fait faillite.
Ces études ne garantissent pas le succès d’une stratégie. En ce sens la réflexion stratégique est contextuelle. Une entreprise doit faire sa propre analyse et prendre ses décisions en fonction de sa situation qui est unique. Alors que retenir de ces études ?

Les résultats d’une telle étude servent à allumer des lumières. Ils disent : attention, ce que vous croyez n’est peut-être pas vrai. Face à une crise, il est généralement plus pertinent :
- D’avoir une approche équilibrée, de ne céder ni à la peur castratrice, ni à l’optimisme conquérant.
- De ne pas détruire les capacités sur lesquelles repose l’avantage concurrentiel, par des coupures de postes, des cessions, ou autre. Au contraire, de les développer pour préparer la reprise.
- De chercher une amélioration durable de l’efficience du modèle d’affaires plutôt que de couper les coûts à court terme (puisque mécaniquement les coûts réaugmenteront quand il faudra réembaucher avec le retour de la croissance).
- De faire attention à l’évolution de l’environnement concurrentiel. En temps de crise, de nouveaux concurrents émergent. Dans une période où la sensibilité au prix des clients est exacerbée, une offre alternative et moins chère devient plus séduisante. Les avez-vous repérés ?

Quant à la solution, elle appartient à chaque entreprise.

Créer le Wow! : les leviers de l'expérience client

2010-03-08T09:39:00.000-08:00

Précédemment j'ai mis en ligne une vidéo produite par ma boîte de consultants qui s'intéressait aux sept tendances des évolutions des attentes des clients. La vidéo ci-dessous permet d'aller plus loin. Elle introduit le concept d'expérience client et l'équation de l'expérience client.

Le concept d'expérience client a été introduit en particulier par Pine et Gilmore dans leur livre "The experience economy: work is theater and every business is a stage". L'idée centrale est que pour satisfaire et fidéliser les clients, il est nécessaire de renforcer la valeur-ajoutée de l'offre. Au delà des produits, des services qui ajoutent de la valeur au produit, il y a l'expérience vécue par le client. C'est pourquoi un café chez Starbucks ou au Café de Flore est facturé bien plus cher qu'ailleurs.

Pine et Gilmore définissent par ailleurs une étape supplémentaire : la transformation (le fait que le client se transforme comme individu dans la consommation). En ce qui nous concerne, nous avons intégré la dimension de transformation dans la définition que nous utilisons de l'expérience client.

Pour concrétiser le concept nous avons développé une équation qui regroupe les variables sur lesquelles agir pour développer l'expérience vécue par les clients et susciter le Wow!

Expérience client = Simplicité + Personnalisation + Conseil + Temps de vie + Apprentissage + Sensation + Emotion + Appartenance sociale

La vidéo ci-dessous présente cette équation.

Et ci-dessous le texte de la narration :

Les défis de l'expérience client

Les clients changent et sont de plus en plus exigeants. La concurrence est de plus en plus forte. Les nouveaux produits sont très rapidement copiés et vite désuets. Les outils technologiques modifient la relation avec les clients.

Alors :
- Comment se démarquer et ne pas faire du prix le seul argument de la concurrence ? - Comment devenir le premier choix des clients ?
- Comment fidéliser les clients ?
- Comment devenir une entreprise référence que les clients se recommandent entre eux ?

La qualité, le prix et la nouveauté des produits et services proposés sont naturellement au cœur de l’expérience vécue par le client. Une tendance lourde se dégage : proposer des produits et des services complémentaires et ainsi répondre à un univers de besoins. Les entreprises cherchent à simplifier la vie de leurs clients en devenant un partenaire privilégié qui les accompagne dans plusieurs aspects de leur vie.

Mais cela ne suffit pas…

Le consommateur cherche d’abord une réponse spécifique à ses besoins. Mais au-delà, il se construit, cherche à vivre des émotions positives, à se sentir en confiance et en sécurité. Il veut apprendre, se divertir, explorer des sensations nouvelles, et passer un bon moment. Ainsi pour enrichir l’expérience que vivent leurs clients, les marques jouent sur plusieurs leviers

Simplicité et efficacité

Les clients rêvent de simplicité et d’efficacité dans ses relations avec les marques. Ils sont de plus en plus irrités par les offres alambiquées, les catalogues incompréhensibles, les montagnes de formalités, les systèmes téléphoniques ou les sites internet labyrinthiques, les délais de traitement des dossiers, et autres désagréments.

Personnalisation

Les clients ne supportent plus d’être considérés comme des numéros. Ils souhaitent des solutions pensées pour eux qui répondent à leurs besoins spécifiques.
Que ce soit en matière d’options disponibles, de modes de facturation ou de livraison, les possibilités de personnalisation sont illimitées.

Conseil

Pour pouvoir faire des choix éclairés face à des offres foisonnantes et de plus en plus complexes, le client a besoin d’une information précise et de conseils pertinents. Les sources sont multiples : échanges avec les vendeurs, internet, magasines. Ce qui lui importe c’est de prendre des décisions, en tout connaissance de cause et en toute confiance.

Temps de vie

Dans un contexte où le temps est rare, le client ne veut pas avoir le sentiment qu’interagir avec un fournisseur lui vole un temps précieux. Cela impose par exemple d’élargir les horaires d’accessibilité, ou de faire des points de vente des lieux de vie qui s’intègrent dans le rythme de vie du client.

Apprentissage

A travers des ateliers, des cours, des podcasts, ou bien d’autres méthodes, les marques permettent à leurs clients de développer leurs connaissances en lien avec l’offre. Ainsi le client est plus compétent dans l’utilisation des produits ou des services. Et comme individu il devient plus mature dans l’expression de ses besoins et plus capable d’assumer son style de vie.

Sensations

Nous vivons dans un environnement où tout est de plus en plus esthétique, et agréable à l’œil et au toucher et plus confortable. En flattant les cinq sens, les marques tentent de faire vivre un moment riche de sensations aux consommateurs.
Les marques s’efforcent de développer un univers dans lequel les clients vivent des émotions positives. Elles cherchent à aller au-delà d’une relation rationnelle pour créer une « magie ». Cela passe en premier lieu par la relation d’empathie entre le vendeur et le client. Ce dernier a besoin de se sentir écouté et compris…. Il faut que le courant passe.

Appartenance sociale

La consommation crée des espaces d’expression identitaire. Les clients adhèrent à des marques dont ils partagent les valeurs et qui promeuvent un style de vie auquel ils adhèrent. Les marques deviennent des signes de ralliement autour desquelles se développent des communautés d’individus en situation de partage.

Conclusion

Les entreprises qui connaissent une croissance forte sont celles dont le bouche-à-oreille est le meilleur, celles que les clients se conseillent entre eux.
Au-delà d’un produit ou d’un service, ce que nous recommandons, c’est la richesse d’une expérience vécue, une réponse personnalisée, efficace et simple, une relation stimulante, enrichissante et agréable, et la confiance née du sentiment d’avoir été compris. En somme le sentiment d’exister comme individu au-delà de sa condition de client.

Les Apple Stores : épiceries fines et cash machines (partie 2)

2010-03-03T09:14:00.000-08:00

Apple mise sur l’expérience vécue par le client pour faire de ses Apple Store un concept à part, un concept à succès. Pour cela il faut créer un contexte organisationnel favorable. Certains points clés surnagent de mes lectures sur le sujet.

Axe 3 : Créer le contexte organisationnel

Assurer la disponibilité des vendeurs
Le service personnalisé est au cœur du concept. Se posent dès lors des questions de disponibilité et de compétence du personnel, ainsi que de processus de fonctionnement.

Pour assurer une grande disponibilité du personnel afin de réduire l’attente et de permettre aux vendeurs de prendre leur temps avec les clients, le taux de salariés au mètre carré est deux à trois supérieur à ce qui se pratique chez ses concurrents. Pour ceux que cela intéresse, le blogue Macgénération détaille la réorganisation récente de la force de vente pour assurer une meilleure disponibilité.

Maintenir un haut niveau de compétence
Apple investit aussi énormément sur la formation du personnel. Tous doivent être des passionnés de la marque. Les genius à l’orientation plus technique sont formés au siège de l’entreprise en Californie. ifoAppleStore.com (site non officiel), s’est procuré ce qui semble être la grille d’évaluation des compétences attendues au poste de Family Room Specialist. Pour ceux que cela intéresse c’est ici. Cela donne une bonne idée du style d’employés souhaités et l’on se rend compte que les savoir-être sont plus importants que les savoir techniques.

S’appuyer sur le mode de rémunération pour indiquer les priorités
La nature des objectifs fixés a un impact direct sur la dynamique face au client. Comme le dit Hervé Serieyx : « On a l’organisation de son système de rémunération ». Ainsi Apple a choisi de ne pas donner de primes directement sur les ventes réalisées, mais sur les résultats obtenus sur plusieurs critères dont la satisfaction client.

Assurer un pilotage en direct
Compte tenu des investissements réalisés et des frais fixes des magasins, un pilotage très fin est nécessaire. En effet, une réduction des coûts (sur le nombre de vendeurs par exemple) pourrait rapidement mettre à mal le positionnement des Apple Stores. Pour suivre l’évolution de la situation en direct, un système de caméras permet de détecter les mouvements des clients. Les gestionnaires des boutiques reçoivent ainsi en temps réel des données comme le pourcentage de passants qui entrent en magasin, le parcours réalisé par les clients et le taux d’achat. Je n’ai pas trouvé l’information mais j’imagine que le gestionnaire dispose des marges de manœuvre pour prendre des décisions localement au regard de ces informations. (Grand paradoxe managérial qui rend fou : je vous demande un reporting serré de vos activités, je vous inonde de statistiques, mais je ne vous donne pas le pouvoir ou le soutien pour agir localement).

Gérer les relations avec le réseau de distributeurs
Autre effet à gérer : la relation avec les distributeurs qui se voient canibalisés. Selon la revue Management, certains auraient constaté des baisses de 40% à 50% depuis l’ouverture de ces magasins. Cet impact est un grand classique pour toute entreprise qui met en place un réseau direct de distribution. Je suis curieux de voir l’évolution de la relation entre Apple et ses distributeurs. La marque a imposé ses produits comme des références que les clients demandent, il devient dès lors difficile pour un distributeur, même frustré, de s’en priver.

Un exemple à suivre ?
Le modèle Apple est-il imitable ? Sony ouvrira en mars prochain un concept similaire à Nagoya. Disney s’en inspire directement pour son prochain concept de Disneystores. Mais quid lorsqu’on n’a pas la force de la marque ou les moyens de ces géants ?
Plusieurs magasins (ne serait-ce qu’à côté de chez moi sur la rue St Jean à Québec, je pense à l’épicerie Moisan ou au chocomusée Erico) ou petites chaînes (voir par exemple Du Bruit dans la Cuisine) ont misé sur l’expérience client pour se différencier. C’est un positionnement exigeant dans la durée, mais qui peut se révéler payant.

Pensez-y : Comment pouvez-vous améliorer l’expérience que vous faites vivre à vos clients sur les critères suivants :
- Simplicité
- Personnalisation
- Conseil
- Temps de vie
- Apprentissage
- Sensation
- Emotion
- Appartenance sociale
Vos clients sont-ils prêts à payer pour ?
Avez-vous un personnel compétent pour le faire ?
Vos processus de fonctionnement sont-ils compatibles ?
Cela est-il compatible avec votre image ?
Que font vos concurrents dans ce domaine ?

Les Apple Stores : épiceries fines et cash machines (partie 1)

2010-03-02T14:09:00.000-08:00

Dans le toujours intéressant magazine “Management” (une mine d’exemples et de cas d’entreprises), un article bien documenté sur les Apple Stores. Le titre est un bon résumé de la situation : « Comment Apple transforme ses magasins en cash machines ».

Premier constat : les 284 magasins installés dans 10 pays ont un rôle clé dans la stratégie d’Apple puisqu’ils en représentent près de 20% du chiffre d’affaires.

Second constat : les résultats sont impressionnants. Dans ce métier le moteur économique classique pour reprendre l’expression de Collins dans son concept du hérisson est le chiffre d’affaires au mètre carré. Les Apple Stores attendraient 30 000 euros au mètre carré, soit deux à trois fois plus que ses concurrents spécialisés en électronique, pour une marge opérationnelle de 20%.

La stratégie de Apple est claire : tout axer sur l’expérience vécue par le client. Pour la clarté de la description, je vais distinguer trois axes dans cette stratégie.

Axe 1 : répondre à un univers de besoins

Ce que veut Apple c’est répondre à un univers large de besoins numériques des individus d’aujourd’hui. Ordinateur, téléphone, terminaux personnels de divertissement (iPod, iPad), magasin de vente en ligne de produits culturels (iTunes, iBooks, ApStore), la gamme crée un univers cohérent et interdépendant qui permet de fidéliser le client.

Cette stratégie n’est pas unique. Sony la poursuit depuis des années, mais s’est fait distancer. Deux concurrents sont plus craints par Apple : Microsoft et Google. La lutte s’annonce intense dans les années qui viennent.

Axe 2 : « Tendre une embuscade aux consommateurs »

L’expression est de Steve Jobs et la stratégie est tr`s claire : renforcer sur tous les points l’expérience vécue par les clients. Pour explorer ces différentes facettes, je m’appuierai sur l’équation de l’expérience client que nous avons développée chez Groupe Forest.

Expérience client = Simplicité + Personnalisation + Conseil + Temps de vie + Apprentissage + Sensation + Emotion + Appartenance sociale

Simplicité :
Le magasin ne s’adresse pas aux spécialistes ni de la marque (plus de la moitié des acheteurs de Mac dans les Apple stores sont de nouveaux clients), ni de l’informatique ou de l’électronique. La volonté de simplifier a donc guidé les choix. Pour les accessoires, seules deux ou trois références sont proposées. Et au terme du processus d’analyse des besoins, les vendeurs ont pour consigne de ne conseiller qu’un modèle.

Le service après-vente, gros problème dans l’électronique, est particulièrement soigné. Au Genius Bar des experts formés au siège social d’Apple à Cupertino, Californie, résolvent des problèmes techniques gratuitement ou expliquera les choix possibles et les frais pour des réparations plus lourdes.

Personnalisation :
L’attention portée à chaque client est personnalisée. Celui-ci ne doit pas se sentir écrasé par la marque, mais au contraire sentir que Apple est à son service. Ainsi il est possible de réserver en ligne une séance de démonstration individuelle avec un vendeur. Ceux-ci ont d’ailleurs l’obligation de consacrer tout le temps nécessaire pour accompagner chacun des clients et répondre à leurs questions.

Conseil :
Dans cet univers complexe, le besoin de conseil est déterminant. Moment que tout utilisateur moyen redoute : le discours précis, documenté, souvent convaincu mais incompréhensible du vendeur-expert technique qui nous laisse invariablement perplexe face à la grandeur de notre ignorance. Dans les Apple Store, l’approche est radicalement différente. Le vendeur cherche à comprendre les besoins en partant de l’usage qui sera fait de l’appareil, puis il procède à une démonstration sur un des appareils. Il conclut par une seule suggestion. Pour entretenir cette relation de proximité autour des besoins numériques du client, le vendeur lui laisse sa carte de vite personnelle, encourageant des contacts ultérieurs.

Temps de vie :
La consommation n’est pas un moment en dehors de la vie. Cela pose en particulier la question de l’accessibilité du magasin. En installant ses magasins dans les lieux prestigieux où les gens se promènent, Apple a cherché à créer le sentiment d’une marque au cœur de la vie (on y va en se promenant dans un quartier agréable) et non d’une marque en rupture de la vie (sur un parking sinistre en zone périphérique). Le Apple Store de New York pousse le concept à son extrême : 5ème avenue, ouverture 24 heures sur 24.

Apprentissage :
Le doute sur sa capacité à utiliser un outil technologique est un frein fréquent à l’achat. Au-delà du conseil approfondi lors de la vente, le programme One to One permet aux clients de continuer à se former. Cet abonnement proposé lors de l’achat donne accès à trois formats : le face-à-face en séance individuelle avec un formateur Apple, en petit groupe, les ateliers de 3 heures permettent d'apprendre un sujet précis (par exemple : montage de film ou mixage), enfin le portail de One to One permet d'accéder à des centaines de tutoriels, de gérer les rendez-vous à la boutique Apple Store et de découvrir des créations réalisées par d'autres membres.
La façon dont est présenté sur le site apple.com l’expert d’Apple qui encadre les séances, témoigne du fait que Apple se voit comme allant bien au-delà d’une simple relation technique avec ses clients : « un expert en tout ce qui concerne Apple vous offrira assistance, soutien et inspiration créative ».
Cette relation d’apprentissage est un facteur de fidélisation. Le slogan de One-To-One l’affirme : « Apple Store. Venez pour magasiner. Revenez-y pour apprendre ».

Sensation :
L’ambiance du lieu a un impact important sur la propension à acheter. Apple a investi massivement dans le design de ses magasins. Dans tous, le design, la disposition et l’éclairage sont particulièrement soignés. Les plus grands, les vaisseaux amiraux, sont de véritables monuments, des destinations touristiques, présentées comme des « cathédrales de verre ». Et il faut avouer que l’entrée du Apple Store new-yorkais a quelque chose qu’un magasin Darty ou Future Shop n’a pas ; quelque chose, je ne sais quoi.

Emotion :
Créer chez le client une émotion positive est un facteur clé de vente. Au cœur de l’émotion ressentie par le client se trouve la relation qu’il a avec le vendeur et en particulier l’empathie ressentie.

Dans leur article paru dans l’International Journal of Bank Marketing (25, 2, 102-116), « Prediction of attitude and behavioural intentions in retail banking », Baumann, Burton, Elliott et Kehr (2006), concrétisent le concept d’empathie à travers trois questions :
› L’employé de ma banque me porte une attention personnelle
› Ma banque comprend mes besoins spécifiques
› Ma banque à mes meilleurs intérêts à coeur
On a vu que le rôle du personnel de ces magasins tel qu’il est défini par Apple répond aux deux premières questions. Quant au troisième critère, il pose une question clé sur la motivation des vendeurs : pourquoi travaillent-ils ? Très concrètement cela se traduit pour des vendeurs par l’indicateur qui est pris en compte dans le calcul de la part variable du salaire. Le cas classique est d’aligner cette dernière sur le niveau des ventes. Dès lors l’objectif devient de faire du chiffre. Au contraire pour s’assurer que son personnel ne cherche pas la vente à tout prix, Apple ne verse pas de commission directe. La part variable est liée à plusieurs critères. La revue Management cite « aussi bien le nombre d’extensions de garantie AppleCare vendues que le l’accueil réservé aux clients, évalué par leurs managers ».

Appartenance sociale :
Apple entretient depuis toujours son image d’avant-garde. Les Apple Store la renforcent. Au-delà Apple cherche à développer la communauté autour de sa marque. Ainsi les abonnés au programme One-To-One peuvent avoir accès aux créations des autres. Une façon de recevoir du feed-back et de s’inspirer.

Le travail de Apple sur le renforcement de l’expérience client est systématique et profond. Cela nécessite évidemment un investissement financier important. Mais au delà il faut créer un contexte organisationnel favorable : processus de fonctionnement, culture, compétences, etc. Nous verrons cela dans une seconde partie.

Pour ceux que le concept d’expérience client intéresse, je suggère trois dossiers thématiques que j’ai écrits :
- Et si les services financiers avaient leur iPod ? Développer l’expérience client dans les services financiers.
- Développer l’expérience client. Pour relever le défi client dans les services professionnels.
- Développer l’expérience client. Pour relever le défi client dans la distribution.

Le jeu vidéo ne sera plus ce qu’il était (partie 2 : ça va « fighter » dur !)

2009-12-15T07:06:00.000-08:00

Nous verrons dans cette seconde partie comment des facteurs de rupture modifient les règles du jeu, comment des espaces concurrentiels nouveaux émergent et de nouveaux concurrents se développent. Finalement nous nous demanderons quels enseignements sont généralisables.

Les ruptures technologiques

Plusieurs facteurs technologiques modifient radicalement l’échiquier concurrentiel.
Le premier est évidemment le développement de l’Internet. Quand j’étais jeune, chacun jouait sur sa console. On invitait ses copains le mercredi après-midi. Avec l’âge nous avons constaté une évolution. Au début chacun jouait sa partie, puis il a été possible de se succéder pour comparer ses résultats, puis de lutter au coude-à-coude dans la même partie. Cette progression vers l’interaction nous émerveillait. Aujourd’hui les jeux exploitent massivement les possibilités des réseaux : les jeux sont devenus multijoueurs, en ligne. Ainsi les croûtons de mon espèce peuvent vivre l’amère expérience de se faire piler par un sud-coréen de 17 ans. Triste métaphore de notre époque ?

Les nouvelles technologies offrent des possibilités nouvelles pour les jeux. La réalité virtuelle, la réalité augmentée, et la détection du mouvement (j’en oublie certainement) constituent des ruptures qui ouvrent des espaces nouveaux d’innovation. Dit autrement, dans trois ans, les jeux vidéos ne ressembleront plus du tout aux jeux actuels.

Par exemple Ubisoft a annoncé le lancement d’un jeu de fitness appelé « Your Shape » qui exploite les possibilités offertes par la technologie de détection de mouvements brevetée d'Ubisoft. Il n’y a plus de manettes. Le jeu reproduit les mouvements naturels du joueur (un pas plus loin que la Wii). Cela fait dire à Yves Guillemot, PDG d’Ubisoft : « Le développement de cette nouvelle caméra pour la Nintendo Wii combiné avec notre technologie de détection de mouvements constitue une avancée technologique majeure dans l'industrie des jeux vidéo et dans celle des sports de fitness ». On peut d’ailleurs imaginer que Ubisoft va devenir un concurrent direct des centres de fitness.

Une conséquence directe de ces ruptures est la hausse du coût de développement des jeux. D’où le besoin de faire tourner à plein l’équation du modèle d’affaire (voir partie 1) et en particulier de jouer l’effet multiplicateur de profits.

L’effet nuage

On retrouve à l’œuvre dans ce secteur le phénomène décrit par Nicholas Carr dans « The big switch » (commentaire à venir un de ces jours) : l’augmentation de la puissance des ordinateurs ainsi que l’élargissement de la bande passante ont des effets structurels.
En particulier « l’effet nuage », le fait que les logiciels n’ont plus besoin d’être installés sur l’ordinateur, mais que l’utilisateur peut avoir accès à distance au logiciel (les exemples les plus courants sont les suites google). Certains jeux nécessitent d’installer un logiciel sur son ordinateur, (par exemple World of Warcraft, le modèle du genre), d’autres pas. Ainsi Gameforge, un éditeur allemand faisant partie des leaders du secteur enregistre 85 millions de joueurs pour 15 jeux. Une transition est en train de s’opérer de la console vers l’Internet. Dans cette logique le terminal (ordinateur ou console) devient un point d’accès vers un monde de jeu virtuel. Selon PwC, les produits en ligne représentaient 9,4 milliards de dollars sur les 55 milliards de jeux vidéo en 2009

Le modèle de revenus classique d’un producteur de jeu était la vente à l’unité du jeu. Mais « l’effet nuage » bouleverse la donne. Puisque le jeu n’est plus installé sur les ordinateurs, comment générer des profits ?

- La facturation de l’interface. Il est possible de facturer l’installation du logiciel de base qui permet d’accéder à l’univers dans le nuage. Cependant on comprend que cela constitue un frein à l’entrée et que le jeu doit avoir une très bonne renommée pour pouvoir imposer cela. Les nouveaux entrants auront au contraire intérêt à proposer l’interface gratuitement pour recruter (sauf à proposer une expérience d’une telle valeur-ajoutée que cette facturation puisse se justifier).

- L’abonnement. Autre source de revenus : l’abonnement (comme le fait world of warcraft) justifiée par les travaux constants d’amélioration du jeu : tant sur le plan technique que sur les nouveautés scénaristiques. L’effet de fidélisation est immédiat. En effet un jour qui progresse dans le jeu améliore les pouvoirs de son avatar. Il est dès lors très difficile pour lui de quitter le jeu pour recommencer à zéro ailleurs (disons que le switching cost est élevé).

- La facturation à l’usage. Il est aussi possible de facturer les utilisateurs en fonction de l’usage qu’ils font du jeu. Par exemple en vendant des extensions (nouveaux univers, nouvelles quêtes) ou, plus surprenant, des éléments qui permettent d’améliorer les avatars (équipement, compétences, etc.). Ainsi selon ThinkEquity, 10% des joueurs sociaux dépensent de l’argent réel pour acheter des biens virtuels. Cela rapporte actuellement 28 millions de dollars par mois aux exploitants des jeux. Cela pourrait atteindre 1,2 milliard d’ici 2012 (j’imagine que c’est par an, mais la source ne mentionne pas). Une des limites de ce modèle est le coût élevé de la gestion des paiements pour des petites sommes qui réduit la rentabilité.

- Le financement par la publicité. Modèle classique, présent de plusieurs façons : par la facturation de la publicité sur les sites d’accès ou, plus subtilement, par l’introduction de produits dans le jeu, comme cela se fait dans les films.

De nouveaux modèles

Face aux jeux toujours plus beaux et plus coûteux, on voit se mettre en place un processus d’innovation décrit par Clayton Christensen dans "The Innovator's Dilemma" et "The Innovator's Solution". L’idée est que dans un marché qui se sophistique, l’innovation finit par dépasser les besoins des clients, ainsi se libère un espace de marché sur les critères simplicité – prix réduit. Cette dynamique est à l’œuvre dans le secteur du jeu vidéo.

Quel est le segment de l’offre qui se développe le plus actuellement ? Les jeux de moins bonne qualité en ligne, les jeux sociaux (ex. sur Facebook) ou pour les téléphones portables, moins chers, moins coûteux et adaptés à une évolution des besoins des consommateurs vers plus de nomadisme et de brièveté (dans la durée du jeu). Par exemple Zynga, le leader du secteur des jeux sociaux comptait 22 millions d’utilisateurs en janvier 2009, contre 170 millions aujourd’hui.
Ces jeux bouleversent le modèle traditionnel du secteur en changeant radicalement les prémisses :
- les coûts de développement sont peu élevés (quelques centaines de milliers de dollars).
- le développement est rapide (ce qui permet de proposer une offre en constante évolution).
Dit autrement on s’approche du modèle Zara : rotation rapide de l’offre, faible coût de conception et de fabrication.

Ces nouveaux modèles ne cannibaliseront pas le secteur des jeux vidéo au complet. Ils constituent cependant un petit chien agressif qui mord les mollets. Les géants, ceux dont la marque et la qualité sont établies, seront préservés. Ils auront les moyens d’investir pour continuer à améliorer l’expérience du joueur et à justifier leurs prix. En revanche, les studios intermédiaires sont menacés : pour se démarquer, ils doivent soit améliorer leur qualité, soit adopter le nouveau modèle d’affaires (ce qui est très difficile à faire), avec des propriétés intellectuelles peu valorisables. La suite normale : tentatives désespérées de basculer vers le modèle d’affaires émergent, faillites, rachats. A observer dans les mois qui viennent.

Généralisons pour conclure

Il est possible que votre entreprise ne crée par de jeux vidéos (il paraît qu’il continue à y avoir une vie en dehors). Alors que retenir de cette réflexion ? Certains phénomènes que nous avons croisés constituent des tendances lourdes. Ils concernent tout le monde.

1. Le phénomène de convergence est à l’œuvre dans tous les secteurs. D’où viendra votre prochain concurrent, celui qui réinventera votre métier en faisant des liens inattendus ? Surveillez le secteur des télécoms, ils ont la maîtrise du canal d’information qui prend de plus en plus de place. Ils sont en position de force. Exemples : Orange entre dans la TV (voir les contrats sur la diffusion sportive), et le second opérateur de téléphonie japonais a obtenu une licence bancaire.

2. Toute entreprise devrait se poser la question de l’impact sur mon métier de l’équation suivante : élargissement de la bande passante + accroissement de la capacité de calcul des ordinateurs. Dans les interactions avec les clients les effets sont majeurs. Les possibilités d’enrichissement de la relation à distance multiples.

3. Savez-vous répondre au besoin grandissant de mobilité et de simplicité. Vos produits, votre façon de servir vos clients sont-ils adaptés ?

3. En améliorant sans cesse vos produits pour rester à la pointe du progrès, quel est l’espace concurrentiel que vous libérez ? Avec la crise l’espace simplicité – bas prix (yaourt nature, eau du robinet plutôt qu’eau en bouteille) peut-être très profitable. Surveillez le. Peut-être avez-vous intérêt à ne pas le délaisser.