Un article dans Le Figaro a attiré mon attention. Le titre est vendeur : Boeing change de modèle industriel pour sauver le B 787. Et à y regarder de près, le sujet est très intéressant.
Résumé des épisodes précédents.
Boeing travaille sur un avion révolutionnaire, le 787. L’utilisation massive de matériaux composites en carbone qui permet en particulier d’alléger l’appareil et d’économiser 20% de carburant.
Face à ce défi technologique majeur, Boeing a décidé de mettre en œuvre une stratégie à la mode, le recentrage sur ce que les stratèges analysent comme le cœur de métier : le design, l’assemblage final et la commercialisation et le recours à une stratégie d’externalisation de près de 80% de l’ensemble des opérations. Les 47 partenaires ont aussi un rôle majeur dans le processus d’innovation technologique. On parle alors d’innovation ouverte (« open innovation »). Cette stratégie permet théoriquement (et de nombreux exemples l’attestent) de stimuler l’innovation, d’accélérer le processus de conception et de réduire les risques en les partageant.
Seulement voilà, les retards se succèdent. L’avion a plus de deux ans de retard. Des commandes sont annulées par des clients impatients.
Réaction de Boeing : l’intégration verticale.
Début juillet, l’entreprise a acquis pour 580 millions de dollars une usine de Vought Aircraft Industries chargée de fabriquer des sections du fuselage avec des matériaux composites. Boeing cherche manifestement à reprendre le contrôle d’un maillon stratégique de sa chaîne de fabrication (rappelons que l’utilisation des matériaux composites est une rupture technologique majeure).
Les défis de la gestion de l'innovation ouverte.
Ces déboires de Boeing mettent en évidence des défis majeurs dans la gestion de l’externalisation dans des contextes de très haute intensité technologique.
- Le besoin d’un alignement sur un projet commun. Cela devient particulièrement difficile dans des projets qui durent plusieurs années pour des entreprises qui n’ont pas nécessairement les mêmes priorités stratégiques.
- La difficulté de choisir des partenaires qui ont les bonnes capacités stratégiques. Malgré tous les audits possibles, cela ne se découvre qu’à l’usage. D’où l’importance d’y aller progressivement, en commençant par des projets de moindre envergure, histoire de s’apprivoiser. Ainsi le directeur général de Vought, Elmer Doty, a admis que les "exigences financières" liées au programme Dreamliner dépassaient les capacités de sa société » (source : Le Figaro).
- La difficulté de coordonner le travail d’un réseau fait d’entreprises qui n’ont pas les mêmes cultures, les mêmes processus, les mêmes SI, etc. Les coûts de coordination et d’échange finissent par être plus élevés que les bénéfices réalisés.
Le modèle de l'industrie automobile.
Ce mode d’externalisation fonctionne depuis longtemps dans le domaine de l’automobile. 60% de la valeur-ajoutée et du développement d’un véhicule est confiée à des sous-traitants. Plusieurs facteurs facilitent de fonctionnement en réseau :
- Un long historique : contrairement au secteur aéronautique, ce fonctionnement est ancien. Des façons de fonctionner ont pu s’élaborer au cours du temps. Les sous-traitants ont eu le temps de développer leurs capacités. Les entreprises sont plus proches, plus alignées. A tel point que certains sites regroupent sur un même site les usines des différents sous-traitants (voir par exemple l’usine de Smart à Hambach).
- La durée des projets : le cycle de développement d’une voiture est de 3 ans, contre une quinzaine d’années pour un avion.
Pourtant le modèle d’innovation ouverte dans l’automobile souffre aussi de critiques de fond.
Dans un article publié en mai 2009, Wired explore la crise du secteur de l’automobile et montre l’évolution nécessaire du modèle d’externalisation : d’une relation donneur d’ordre à sous-traitants (dans laquelle le design est géré par la marque automobile puis dicté à des sous-traitants) vers une relation partenariale dans laquelle les innovations développées chez chacun des sous-traitants spécialistes sont proposées à la marque automobile.
A venir.
Depuis 15 ans, les stratégies réseaux se sont imposées comme des leviers de croissance. Cependant l’aventure récente de Boeing nous rappelle que cela n’est pas sans risque.
A venir : quelques outils pour prendre des décisions stratégiques en matière de gestion de son réseau.
lundi 27 juillet 2009
vendredi 10 juillet 2009
Ecouter le client – Devancer le client
Réactions (tardives) au commentaire sur le message au sujet du saucisson aux champignons. A la question que je posais : mais comment pense-t-on à ajouter des champignons aux saucissons, quelqu’un de visiblement concerné par le sujet (un producteur de champignons) répond : « Le type qui récolte les champis a proposé cette idée au gars qui fabrique le saucisson ». Je comprends que le producteur de champignon est allé proposé l’idée au fabriquant de saucisson. Et il conclut : « La vie est simple, non ? ».
Un doctorant en management n’a pas la réponse à cette dernière question. En revanche, cette réponse lui inspire une réflexion stratégique. Donc il la partage.
Deux types d’innovation
La question est de savoir d’où proviennent les idées d’innovation. Et la réponse est contrastée. Il faut commencer par distinguer deux types d’innovation :
- l’innovation incrémentale : on améliore ce qui existe déjà. Exemples : un nouveau goût de yoghourt, une nouvelle version de logiciel, le modèle 2009 d’une voiture, etc.).
- l’innovation de rupture : grâce à laquelle on transgresse les règles du jeu d’un secteur, on invente de nouvelles formes. Exemples (à mettre en face des exemples ci-dessus) : Essensis (le premier yoghourt de dermo-nutrition qui fut un bide), l’appstore d’Apple, la voiture électrique.
Ne pas rester collé au client
De nombreuses études, et plusieurs de mes observations en entreprise, arrivent à la même conclusion. Si vous voulez améliorer les choses, écoutez vos clients, si vous voulez créer des ruptures, écoutez vos partenaires, vos fournisseurs, et vos intuitions. Pourquoi ?
Les clients répondent le plus souvent en fonction de ce qu’ils connaissent. Ils vont chercher à améliorer l’expérience qu’ils vivent avec vos produits puisque ce sont eux qu’ils ont en main. Vous pouvez toujours trouver quelques visionnaires qui vont vous dire qu’en fait le produit qu’ils veulent ce n’est pas celui pour lequel ils payent aujourd’hui, mais ces « outlyers » risquent fort d’être noyés dans la masse des données des études marketing.
Comme dirait Martin Forest, président de Groupe Forest : « à trop rester collés à vos clients, vous risquez de mourir avec eux ». L’innovation de rupture risque fort d’arriver d’ailleurs.
Utiliser son réseau de partenaires pour trouver de nouvelles idées
En revanche les partenaires et fournisseurs arrivent avec des idées qui peuvent être radicalement nouvelles. Parce qu’ils ne fonctionnent pas avec les mêmes contraintes que vous et qu’ils essaient des choses différentes. Parce que, dans leur désir de trouver des nouveaux débouchés à leurs produits, ils vous arrivent avec des idées auxquelles vous n’auriez jamais pensé tout seul (normal, ils viennent d’un autre secteur, ils n’imaginent même pas vos contraintes). C’est ce qui s’est passé avec le producteur de champignons qui vient voir le producteur de saucisson et lui dit : « Dis donc, t’as jamais pensé à mettre des champis dans ton sauciflar ? - Ben non. ».
La preuve par la littérature
Dans un de leurs articles, publié dans Technovation en 2004 et sobrement intitulée « Sources of information as determinants of novelty of innovation in manufacturing firms: evidence from the 1999 statistics Canada innovation survey », Nabil Amara et Réjean Landry de la Faculté d’Administration de l’Université Laval, mettent en particulier en évidence les liens avec les centres de recherche publics, universitaires ou privés.
L’échantillon porte sur l’ensemble des entreprises manufacturières canadiennes de plus de 20 employés et de plus de 250 000 dollars de chiffre d’affaires annuel.
Je cite : « The fact that the results of the present study suggest that the use of market sources of information decreases the likelihood of innovations that can be considered as world premieres does not mean that market sources do not influence the likelihood of innovation. (…) These results simply suggest that innovations embodying more radical changes in products or processes require more research-based information than incremental changes that can be implemented with market sources of information.”
Quelques questions à se poser
- Ecoutez-vous trop vos clients ?
- Passez-vous du temps à regarder ce qui se fait de très innovant dans votre réseau de partenaires ? et à imaginer comment vous pourriez utiliser ces innovations ?
Un doctorant en management n’a pas la réponse à cette dernière question. En revanche, cette réponse lui inspire une réflexion stratégique. Donc il la partage.
Deux types d’innovation
La question est de savoir d’où proviennent les idées d’innovation. Et la réponse est contrastée. Il faut commencer par distinguer deux types d’innovation :
- l’innovation incrémentale : on améliore ce qui existe déjà. Exemples : un nouveau goût de yoghourt, une nouvelle version de logiciel, le modèle 2009 d’une voiture, etc.).
- l’innovation de rupture : grâce à laquelle on transgresse les règles du jeu d’un secteur, on invente de nouvelles formes. Exemples (à mettre en face des exemples ci-dessus) : Essensis (le premier yoghourt de dermo-nutrition qui fut un bide), l’appstore d’Apple, la voiture électrique.
Ne pas rester collé au client
De nombreuses études, et plusieurs de mes observations en entreprise, arrivent à la même conclusion. Si vous voulez améliorer les choses, écoutez vos clients, si vous voulez créer des ruptures, écoutez vos partenaires, vos fournisseurs, et vos intuitions. Pourquoi ?
Les clients répondent le plus souvent en fonction de ce qu’ils connaissent. Ils vont chercher à améliorer l’expérience qu’ils vivent avec vos produits puisque ce sont eux qu’ils ont en main. Vous pouvez toujours trouver quelques visionnaires qui vont vous dire qu’en fait le produit qu’ils veulent ce n’est pas celui pour lequel ils payent aujourd’hui, mais ces « outlyers » risquent fort d’être noyés dans la masse des données des études marketing.
Comme dirait Martin Forest, président de Groupe Forest : « à trop rester collés à vos clients, vous risquez de mourir avec eux ». L’innovation de rupture risque fort d’arriver d’ailleurs.
Utiliser son réseau de partenaires pour trouver de nouvelles idées
En revanche les partenaires et fournisseurs arrivent avec des idées qui peuvent être radicalement nouvelles. Parce qu’ils ne fonctionnent pas avec les mêmes contraintes que vous et qu’ils essaient des choses différentes. Parce que, dans leur désir de trouver des nouveaux débouchés à leurs produits, ils vous arrivent avec des idées auxquelles vous n’auriez jamais pensé tout seul (normal, ils viennent d’un autre secteur, ils n’imaginent même pas vos contraintes). C’est ce qui s’est passé avec le producteur de champignons qui vient voir le producteur de saucisson et lui dit : « Dis donc, t’as jamais pensé à mettre des champis dans ton sauciflar ? - Ben non. ».
La preuve par la littérature
Dans un de leurs articles, publié dans Technovation en 2004 et sobrement intitulée « Sources of information as determinants of novelty of innovation in manufacturing firms: evidence from the 1999 statistics Canada innovation survey », Nabil Amara et Réjean Landry de la Faculté d’Administration de l’Université Laval, mettent en particulier en évidence les liens avec les centres de recherche publics, universitaires ou privés.
L’échantillon porte sur l’ensemble des entreprises manufacturières canadiennes de plus de 20 employés et de plus de 250 000 dollars de chiffre d’affaires annuel.
Je cite : « The fact that the results of the present study suggest that the use of market sources of information decreases the likelihood of innovations that can be considered as world premieres does not mean that market sources do not influence the likelihood of innovation. (…) These results simply suggest that innovations embodying more radical changes in products or processes require more research-based information than incremental changes that can be implemented with market sources of information.”
Quelques questions à se poser
- Ecoutez-vous trop vos clients ?
- Passez-vous du temps à regarder ce qui se fait de très innovant dans votre réseau de partenaires ? et à imaginer comment vous pourriez utiliser ces innovations ?
samedi 27 juin 2009
Un médecin chinois au chevet de l’assurance
Réflexion de la semaine issue d’une intervention chez un client assureur qui pense à son avenir. La question de fond était celle de l’évolution du métier d’assureur, qui, si l’on en croit les pronostics d’Attali (dans son livre « Une brève histoire de l’avenir ») est le secteur de demain.
Bribes de contexte
Le secteur est marqué par une concurrence exacerbée. Les banquiers sont devenus assureurs et gagnent un point de part de marché par an. Des nouveaux joueurs Internet sont apparus et grignotent des parts de marché.
Sur les produits simples et quasi-standards (en particulier les assurances automobiles) les clients sont extrêmement sensibles au prix, et la commercialisation par Internet se développe (même si la France reste largement à la traîne d’un pays comme le Royame-Uni par exemple). En revanche pour les produits plus sophistiqués (assurances personnalisées, assurance vie, etc.) les clients souhaitent toujours parler à quelqu’un.
Bref, dans ce contexte la question devient, comment enrichir la relation entre la compagnie d’assurance et ses clients ?
Médecin chinois vs. médecin occidental
Une métaphore m’est venue : le médecin chinois et le médecin occidental. Elle peut être utile dans plusieurs métiers de service. Donc je fais tourner.
L’assurance actuelle est très centrée sur la résolution efficace de sinistres. Comme un médecin occidental est payé pour guérir, une fois qu’un problème arrive.
Au contraire, dans la tradition chinoise, le médecin était payé pour maintenir les gens en bonne santé. Quand ils tombaient malades, ils n’étaient par rémunérés pour les guérir. Et si les assurances devenaient des médecins chinois traditionnels ?
Dit autrement, si leur fonction était d’abord d’éviter que les sinistres se produisent ? Cela donne de l’importance aux activités de prévention.
On en est loin. Un participant à la réflexion racontait que si vous appelez votre assureur pendant qu’un dégât d’eau se produit il va répondre : « Nous n’y pouvons rien, appelez nous quand ce sera fini ».
Un changement en marche
Pourtant les signaux faibles existent :
- La prévention cosmétique : le remboursement des produits répulsifs à moustiques par exemple.
- Les sites de prévention : AXA Santé, zerotracas.com, sont des sites de conseils qui visent une prévention dans des domaines spécifiques (la santé, l’automobile). Avec journeezerotracas.com, MMA va même plus loin en proposant un site où les assurés déposent des conseils et astuces pour mieux vivre.
- FM Global, un assureur états-unien spécialisé dans les grosses primes d’assurance professionnelle, est à ma connaissance, une des entreprises qui va le plus loin dans ce domaine. Ils se voient comme des partenaires dans la prévention des risques, plus que des régleurs de sinistres. Ainsi, sur leur site, on peut constater l’importance du travail de formation technique de leurs clients sur la prévention des risques : par des séminaires en ligne ou des tournées à travers tous les Etats-Unis.
C'est la tête docteur
Cela veut dire qu’un assureur n’aura plus à régler des sinistres ? Certes non. Mais je suis persuadé que leur utilité va fortement évoluer dans les prochaines années. Et je reste toujours surpris par la résistance que l’on rencontre chez des professionnels quand on essaie d’élargir la vision de leur métier. Passer d’un métier d’assureur technique (concevoir des produits et gérer des sinistres) à une vision d’utilité pour les clients (répondre à leur besoin de sécurité dans la vie), ce n’est pas gagné. Et ce n’est pas une question de système d’information ou de marketing.
C’est dans la tête, docteur, c’est dans la tête. Monsieur le médecin traditionnel chinois, que pouvez-vous faire ?
Bribes de contexte
Le secteur est marqué par une concurrence exacerbée. Les banquiers sont devenus assureurs et gagnent un point de part de marché par an. Des nouveaux joueurs Internet sont apparus et grignotent des parts de marché.
Sur les produits simples et quasi-standards (en particulier les assurances automobiles) les clients sont extrêmement sensibles au prix, et la commercialisation par Internet se développe (même si la France reste largement à la traîne d’un pays comme le Royame-Uni par exemple). En revanche pour les produits plus sophistiqués (assurances personnalisées, assurance vie, etc.) les clients souhaitent toujours parler à quelqu’un.
Bref, dans ce contexte la question devient, comment enrichir la relation entre la compagnie d’assurance et ses clients ?
Médecin chinois vs. médecin occidental
Une métaphore m’est venue : le médecin chinois et le médecin occidental. Elle peut être utile dans plusieurs métiers de service. Donc je fais tourner.
L’assurance actuelle est très centrée sur la résolution efficace de sinistres. Comme un médecin occidental est payé pour guérir, une fois qu’un problème arrive.
Au contraire, dans la tradition chinoise, le médecin était payé pour maintenir les gens en bonne santé. Quand ils tombaient malades, ils n’étaient par rémunérés pour les guérir. Et si les assurances devenaient des médecins chinois traditionnels ?
Dit autrement, si leur fonction était d’abord d’éviter que les sinistres se produisent ? Cela donne de l’importance aux activités de prévention.
On en est loin. Un participant à la réflexion racontait que si vous appelez votre assureur pendant qu’un dégât d’eau se produit il va répondre : « Nous n’y pouvons rien, appelez nous quand ce sera fini ».
Un changement en marche
Pourtant les signaux faibles existent :
- La prévention cosmétique : le remboursement des produits répulsifs à moustiques par exemple.
- Les sites de prévention : AXA Santé, zerotracas.com, sont des sites de conseils qui visent une prévention dans des domaines spécifiques (la santé, l’automobile). Avec journeezerotracas.com, MMA va même plus loin en proposant un site où les assurés déposent des conseils et astuces pour mieux vivre.
- FM Global, un assureur états-unien spécialisé dans les grosses primes d’assurance professionnelle, est à ma connaissance, une des entreprises qui va le plus loin dans ce domaine. Ils se voient comme des partenaires dans la prévention des risques, plus que des régleurs de sinistres. Ainsi, sur leur site, on peut constater l’importance du travail de formation technique de leurs clients sur la prévention des risques : par des séminaires en ligne ou des tournées à travers tous les Etats-Unis.
C'est la tête docteur
Cela veut dire qu’un assureur n’aura plus à régler des sinistres ? Certes non. Mais je suis persuadé que leur utilité va fortement évoluer dans les prochaines années. Et je reste toujours surpris par la résistance que l’on rencontre chez des professionnels quand on essaie d’élargir la vision de leur métier. Passer d’un métier d’assureur technique (concevoir des produits et gérer des sinistres) à une vision d’utilité pour les clients (répondre à leur besoin de sécurité dans la vie), ce n’est pas gagné. Et ce n’est pas une question de système d’information ou de marketing.
C’est dans la tête, docteur, c’est dans la tête. Monsieur le médecin traditionnel chinois, que pouvez-vous faire ?
samedi 13 juin 2009
Saucisson aux champignons sauvages, véhicules électriques et porcelaine de Limoges
Hier soir penché sur mon avocat (le fruit, pas la profession libérale), je faisais dans ma tête une synthèse de discussions et événements récents. La cohérence de l’ensemble repose sur le concept de path dependency. Je fais tourner.
J’achète régulièrement de la saucisse sèche biologique fabriquée à Charlevoix. L’autre jour je tombe sur un saucisson aux champignons sauvages. Que fais-je ? J’achète. Je goûte. Je m’enthousiasme. Les champignons se marient admirablement, rehaussent le goût, ajoutent en profondeur. Un délice.
Et je me dis : « il fallait vraiment que je vienne ici pour trouver du saucisson aux champignons ». Pour être honnête, je continuais en pensant : « il faut vraiment être libre dans sa tête pour mélanger du saucisson avec des champignons » (ou alors avoir trébuché). Les deux hypothèses méritent d’être approfondies.
La sérenpidité : oops ! j’ai pas fait exprès et j’ai fait fortune
La seconde hypothèse d’abord : avoir trébuché. Cela souligne l’impact de la sérendipité dans l’innovation. Le hasard, les erreurs sont des sources majeures de ruptures. L’invention du micro-onde : en 1945 Spencer travaille sur la mise au point de radars. Il travaille sur une nouvelle machine. Dès lors les versions varient : selon certain il constate qu’une barre de chocolat a fondu dans sa poche, selon d’autres il réalise que son sandwich posé tout à côté a cuit. Le principe au cœur des imprimantes à jet d’encre (la production de gouttelettes par la chaleur et non par la pression) et exploité par Canon pour la première fois par Canon dans sa BJ-80 a été découvert suite à un faux mouvement d’un ingénieur.
On peut imaginer qu’une erreur est à l’origine de cette innovation majeure qu’est le saucisson aux champignons. Mais je n’y crois pas beaucoup. Je miserais plutôt sur la seconde analyse.
Les prisons des paradigmes et de la path dependency
Depuis des années quelque chose me frappe en amérique du Nord : la capacité de réinvention à partir des traditions d’ailleurs. Que ce soit en matière de saucisson, de fromage, de sushis ou autre, la créativité est étonnante et donne lieu à des adaptations ou des mélanges étonnants. Deux façons d’expliquer cette liberté :
La première est l’absence de la pesanteur de l’histoire. Quand on se lance dans le saucisson ou le fromage (ce qui est le cas au Québec depuis quelques années), on n’a pas de limites dans la représentation de ce qu’est un saucisson. On peut donc essayer des choses sans idées préconçues, comme de mélanger du saucisson avec tout et à peu près n’importe quoi pour sélectionner ce qui est le meilleur. Dans des mentalités où pèse la tradition, cela serait considéré comme de l’hérésie.
L’histoire, la tradition structurent des paradigmes, c'est-à-dire des schémas mentaux d’interprétation de la réalité. On ne peut pas fonctionner sans paradigme, aillons au moins la clairvoyance de connaître les nôtres, développons notre capacité de remise en question, notre capacité d’empathie qui peut nous permettre de nous glisser dans la peu de l’autre, ainsi que notre curiosité pour rester en éveil.
Exemple extrême partagé par un de mes clients dans un repas d’affaires. L’histoire concerne l’industrie de la porcelaine de Limoges. La qualité de la porcelaine dépend de celle du kaolin qui entre dans sa composition. L’industrie de la porcelaine de Limoges s’est développée en exploitant le kaolin du Limousin, le meilleur au monde. Au cours des dernières décennies cette industrie s’est trouvée en difficulté. En particulier, l’industrie chinoise de la porcelaine, utilisant du kaolin chinois, a précipité son déclin. Hors voilà qu’il y a quelques années Geneviève Lethu a décidé de relocaliser la fabrication de ses porcelaines en France pour bénéficier du savoir-faire traditionnel de Limoges. Mais pour réduire les coûts, face à la raréfaction du kaolin local, l’entreprise a décidé d’importer du kaolin chinois (qui donne une porcelaine moins transparente). L’entreprise a eu les plus grandes difficultés à trouver des sous-traitants qui refusaient de dégrader leur savoir-faire, protégé par le label « Porcelaine Limoges ». Et pendant ce temps là le déclin continuait. Chez nombre d’entrepreneurs, le paradigme de la tradition a eu raison du pragmatisme économique.
La seconde explication est la dépendance qui se crée vis-à-vis d’une structure et qui conditionne les innovations possibles, ce que l’on appelle la path dependency. Au cours du temps l’entreprise développe des capacités et un capital. La tentation est d’exploiter ce capital plutôt que de développer en dehors du capital. Cela génère plus de rentabilité, jusqu’au moment où le capital est trop décalé par rapport aux besoins de l’environnement. Exemples de facteurs qui génèrent cette dépendance :
- Les investissements en marketing construisent une image. Innover peut amener à casser ces efforts. Par exemple si depuis 10 ans vous vous êtes positionné comme un fabricant de saucisson de haute tradition, introduire un saucisson innovant peut s’avérer difficile et ne s’appuie pas nécessairement sur le capital d’image.
- Dans un contexte d’optimisation du processus pour un certain type de production, l’introduction de produits très innovants peut générer des pertes de productivité.
- Les efforts de recrutement et de formation sont optimisés pour un métier.
- Les réseaux de distribution sont structurés pour certains types de produits et pas d’autres.
Prenons par exemple la dépendance aux normes Appelation d’Origine Contrôlée (AOC) utilisées en France pour nombre de productions régionales (vin, fromages, beurre, sel, etc.). D’un côté, ces normes ont un impact marketing très positif puisqu’elles garantissent que les produits sont fabriqués en suivant un cahier des charges très précis. Par exemple le fromage Comté est fabriqué avec le lait de certaines vaches, nourries d’une certaine façon. D’un autre côté, ces normes induisent une path dependency qui limite l’innovation. Dans une AOC, il ne doit pas être facile de fabriquer du saucisson aux champignons et il est impossible de produire du Comté aux abricots.
L’effet de la path dependency a un impact majeur dans l’évolution de plusieurs secteurs, par exemple :
- L’incapacité des grands laboratoires pharmaceutiques à apprivoiser la biotechnologie.
- L’incapacité des constructeurs automobiles à développer des voitures électriques. Il est frappant de constater que la première voiture de sport électrique, Tesla, a été développée par des informaticiens de la Silicon Valley.
De manière plus générale, la path dependency est un prisme qui me paraît très pertinent pour analyser notre difficulté à remettre en question nos modèles de développement économique et social, face aux défis actuels : l’instabilité géopolitique, le développement des inégalités, la pauvreté dans les pays du Sud, et la crise écologique.
Comme individu, comme organisation, posez-vous les questions suivantes :
Quelles sont les croyances, les valeurs, qui sont à la base de mes interprétations des événements ? existe-t-il des façons différentes d’aborder les choses ? suis-je capable de les utiliser ?
Et face à un problème, obligez-vous à regarder les choses avec un regard qui n’est pas le votre. C’est exigeant, mais souvent salutaire.
J’achète régulièrement de la saucisse sèche biologique fabriquée à Charlevoix. L’autre jour je tombe sur un saucisson aux champignons sauvages. Que fais-je ? J’achète. Je goûte. Je m’enthousiasme. Les champignons se marient admirablement, rehaussent le goût, ajoutent en profondeur. Un délice.
Et je me dis : « il fallait vraiment que je vienne ici pour trouver du saucisson aux champignons ». Pour être honnête, je continuais en pensant : « il faut vraiment être libre dans sa tête pour mélanger du saucisson avec des champignons » (ou alors avoir trébuché). Les deux hypothèses méritent d’être approfondies.
La sérenpidité : oops ! j’ai pas fait exprès et j’ai fait fortune
La seconde hypothèse d’abord : avoir trébuché. Cela souligne l’impact de la sérendipité dans l’innovation. Le hasard, les erreurs sont des sources majeures de ruptures. L’invention du micro-onde : en 1945 Spencer travaille sur la mise au point de radars. Il travaille sur une nouvelle machine. Dès lors les versions varient : selon certain il constate qu’une barre de chocolat a fondu dans sa poche, selon d’autres il réalise que son sandwich posé tout à côté a cuit. Le principe au cœur des imprimantes à jet d’encre (la production de gouttelettes par la chaleur et non par la pression) et exploité par Canon pour la première fois par Canon dans sa BJ-80 a été découvert suite à un faux mouvement d’un ingénieur.
On peut imaginer qu’une erreur est à l’origine de cette innovation majeure qu’est le saucisson aux champignons. Mais je n’y crois pas beaucoup. Je miserais plutôt sur la seconde analyse.
Les prisons des paradigmes et de la path dependency
Depuis des années quelque chose me frappe en amérique du Nord : la capacité de réinvention à partir des traditions d’ailleurs. Que ce soit en matière de saucisson, de fromage, de sushis ou autre, la créativité est étonnante et donne lieu à des adaptations ou des mélanges étonnants. Deux façons d’expliquer cette liberté :
La première est l’absence de la pesanteur de l’histoire. Quand on se lance dans le saucisson ou le fromage (ce qui est le cas au Québec depuis quelques années), on n’a pas de limites dans la représentation de ce qu’est un saucisson. On peut donc essayer des choses sans idées préconçues, comme de mélanger du saucisson avec tout et à peu près n’importe quoi pour sélectionner ce qui est le meilleur. Dans des mentalités où pèse la tradition, cela serait considéré comme de l’hérésie.
L’histoire, la tradition structurent des paradigmes, c'est-à-dire des schémas mentaux d’interprétation de la réalité. On ne peut pas fonctionner sans paradigme, aillons au moins la clairvoyance de connaître les nôtres, développons notre capacité de remise en question, notre capacité d’empathie qui peut nous permettre de nous glisser dans la peu de l’autre, ainsi que notre curiosité pour rester en éveil.
Exemple extrême partagé par un de mes clients dans un repas d’affaires. L’histoire concerne l’industrie de la porcelaine de Limoges. La qualité de la porcelaine dépend de celle du kaolin qui entre dans sa composition. L’industrie de la porcelaine de Limoges s’est développée en exploitant le kaolin du Limousin, le meilleur au monde. Au cours des dernières décennies cette industrie s’est trouvée en difficulté. En particulier, l’industrie chinoise de la porcelaine, utilisant du kaolin chinois, a précipité son déclin. Hors voilà qu’il y a quelques années Geneviève Lethu a décidé de relocaliser la fabrication de ses porcelaines en France pour bénéficier du savoir-faire traditionnel de Limoges. Mais pour réduire les coûts, face à la raréfaction du kaolin local, l’entreprise a décidé d’importer du kaolin chinois (qui donne une porcelaine moins transparente). L’entreprise a eu les plus grandes difficultés à trouver des sous-traitants qui refusaient de dégrader leur savoir-faire, protégé par le label « Porcelaine Limoges ». Et pendant ce temps là le déclin continuait. Chez nombre d’entrepreneurs, le paradigme de la tradition a eu raison du pragmatisme économique.
La seconde explication est la dépendance qui se crée vis-à-vis d’une structure et qui conditionne les innovations possibles, ce que l’on appelle la path dependency. Au cours du temps l’entreprise développe des capacités et un capital. La tentation est d’exploiter ce capital plutôt que de développer en dehors du capital. Cela génère plus de rentabilité, jusqu’au moment où le capital est trop décalé par rapport aux besoins de l’environnement. Exemples de facteurs qui génèrent cette dépendance :
- Les investissements en marketing construisent une image. Innover peut amener à casser ces efforts. Par exemple si depuis 10 ans vous vous êtes positionné comme un fabricant de saucisson de haute tradition, introduire un saucisson innovant peut s’avérer difficile et ne s’appuie pas nécessairement sur le capital d’image.
- Dans un contexte d’optimisation du processus pour un certain type de production, l’introduction de produits très innovants peut générer des pertes de productivité.
- Les efforts de recrutement et de formation sont optimisés pour un métier.
- Les réseaux de distribution sont structurés pour certains types de produits et pas d’autres.
Prenons par exemple la dépendance aux normes Appelation d’Origine Contrôlée (AOC) utilisées en France pour nombre de productions régionales (vin, fromages, beurre, sel, etc.). D’un côté, ces normes ont un impact marketing très positif puisqu’elles garantissent que les produits sont fabriqués en suivant un cahier des charges très précis. Par exemple le fromage Comté est fabriqué avec le lait de certaines vaches, nourries d’une certaine façon. D’un autre côté, ces normes induisent une path dependency qui limite l’innovation. Dans une AOC, il ne doit pas être facile de fabriquer du saucisson aux champignons et il est impossible de produire du Comté aux abricots.
L’effet de la path dependency a un impact majeur dans l’évolution de plusieurs secteurs, par exemple :
- L’incapacité des grands laboratoires pharmaceutiques à apprivoiser la biotechnologie.
- L’incapacité des constructeurs automobiles à développer des voitures électriques. Il est frappant de constater que la première voiture de sport électrique, Tesla, a été développée par des informaticiens de la Silicon Valley.
De manière plus générale, la path dependency est un prisme qui me paraît très pertinent pour analyser notre difficulté à remettre en question nos modèles de développement économique et social, face aux défis actuels : l’instabilité géopolitique, le développement des inégalités, la pauvreté dans les pays du Sud, et la crise écologique.
Comme individu, comme organisation, posez-vous les questions suivantes :
Quelles sont les croyances, les valeurs, qui sont à la base de mes interprétations des événements ? existe-t-il des façons différentes d’aborder les choses ? suis-je capable de les utiliser ?
Et face à un problème, obligez-vous à regarder les choses avec un regard qui n’est pas le votre. C’est exigeant, mais souvent salutaire.
lundi 8 juin 2009
On pourra pas dire qu'on savait pas
Vous avez probablement remarqué que nous avons été frappés par une crise financière qui a semblé prendre tout le monde par surprise. Pourtant plusieurs de mes lectures récentes décrivaient assez précisément ce qui allait se passer.
Extrait tiré du « Cygne noir ». Taleb y dénonce l’aveuglement des acteurs du système financier. Cela donne à la crise actuelle un air de déjà vu.
« Durant l’été 1982, de grosses banques américaines perdirent presque tous leurs gains passés, soit tous les profits réalisés dans l’histoire de la banque américaine – absolument tout. Elles avaient prêté à des pays d’Amérique centrale et d’Amérique du Sud qui, tous en même temps ne purent honorer leur dette. Il suffit donc d’un seul été pour comprendre que tout cela était une affaire de dupes et que tous leurs gains provenaient d’un jeu très risqué. Et pendant tout ce temps, les banquiers avaient amené tout le monde, surtout eux-mêmes, à croire qu’ils étaient « extrêmement prudents ». Ils ne le sont pas ; ils sont juste incroyablement doués pour s’aveugler en évinçant la possibilité d’une perte considérable et dévastatrice. En fait, la supercherie se reproduisit dix ans plus tard, quand les grandes banques « sensibilisées aux problèmes des risques », se retrouvèrent une fois de plus sous pression, certaines d’entre elles, même, au bord de la faillite, après l’effondrement immobilier du début des années 1990 pour lequel l’industrie du crédit immobilier aujourd’hui défunte réclama un renflouement de plus d’un demi-trilliard de dollars aux frais du contribuable. La Réserve fédérale américaine protégea ces banques à notre détriment : quand les banquiers « extrêmement prudents » réalisent des profits, ce sont aux qui en bénéficient ; quand ils subissent des revers, c’est nous qui en assumons les frais. » (Nassim Nicholas Taleb, 2007, Le Cygne Noir, Les Belles Lettres, p. 75)
Vous me direz, Taleb est un ancien gérant de fonds. C’est un expert.
Argument valable. Alors que pensez quand un romancier décrit la crise actuelle… en 2007
« Depuis le début des années quatre-vingt, […] on assistait à une financiarisation croissante de l’économie. […] Plus étonnant encore, les marchés financiers encourageaient les entreprises à monétiser (on appelait ça « titriser ») tous leurs actifs. […] Ce qui nous préoccupe […] c’est que les acteurs de l’économie de marché semblent parfois aveuglés par leur foi dans la solidité du système. Ils oublient – ou font semblant d’oublie – que ces nouveaux instruments, s’ils fluidifient le marché, le rendent aussi plus fragile. Certains traders prennent des positions si complexes qu’ils ne sont même plus capables de chiffrer combien ils perdraient en cas de hausse ou de baisse brutale du dollar ou du pétrole. » (Antoine Bello, 2007, Les falsificateurs, Folio, p. 266-267)
Dans Cendrillon, Eric Reinhardt (2007) décrivait aussi très précisément la réussite puis la déroute d’un gérant de fonds spéculatifs en soulignant les fragilités du système et les mécanismes psychologiques en jeu.
Dès lors comment comprendre la surprise ? Ces auteurs sont-ils des pythies ? des bohémiennes lisant dans les cartes ? des chamanes ayant accès à des dimensions ignorées ? J’ai une autre interprétation.
Tout le monde, les experts du domaine en particulier, savait qu’il y aurait une crise. C’était inévitable. Mais il restait une incertitude majeure sur le moment où cela allait se produire. Dès lors, pour de multiples raisons dont, à mon avis l’avidité n’est pas la principale, chacun devait continuer sa route comme avant, tant que possible, ou pire, s’enrichir au plus vite, accroissant ainsi les risques et l’ampleur de la crise.
Vous vous insurgez devant cet aveuglement, cet égoïsme, ce manque cruel de perspective. Je partage cette indignation, avec dans le même temps, un titillement de ma conscience.
Il y a devant nous une crise écologique majeure. Impossible de la nier, elle est parfaitement documentée (voir par exemple les travaux du GIEC). Et alors comment réagissons-nous ?
On peut mobiliser de multiples théories issues de la stratégie (path dependency, théorie des jeux, etc.), de la psychologie ou de la sociologie (expérience de Milgram, etc.) pour comprendre ces inerties.
Cela doit-il nous absoudre de nos responsabilités individuelles ?
Extrait tiré du « Cygne noir ». Taleb y dénonce l’aveuglement des acteurs du système financier. Cela donne à la crise actuelle un air de déjà vu.
« Durant l’été 1982, de grosses banques américaines perdirent presque tous leurs gains passés, soit tous les profits réalisés dans l’histoire de la banque américaine – absolument tout. Elles avaient prêté à des pays d’Amérique centrale et d’Amérique du Sud qui, tous en même temps ne purent honorer leur dette. Il suffit donc d’un seul été pour comprendre que tout cela était une affaire de dupes et que tous leurs gains provenaient d’un jeu très risqué. Et pendant tout ce temps, les banquiers avaient amené tout le monde, surtout eux-mêmes, à croire qu’ils étaient « extrêmement prudents ». Ils ne le sont pas ; ils sont juste incroyablement doués pour s’aveugler en évinçant la possibilité d’une perte considérable et dévastatrice. En fait, la supercherie se reproduisit dix ans plus tard, quand les grandes banques « sensibilisées aux problèmes des risques », se retrouvèrent une fois de plus sous pression, certaines d’entre elles, même, au bord de la faillite, après l’effondrement immobilier du début des années 1990 pour lequel l’industrie du crédit immobilier aujourd’hui défunte réclama un renflouement de plus d’un demi-trilliard de dollars aux frais du contribuable. La Réserve fédérale américaine protégea ces banques à notre détriment : quand les banquiers « extrêmement prudents » réalisent des profits, ce sont aux qui en bénéficient ; quand ils subissent des revers, c’est nous qui en assumons les frais. » (Nassim Nicholas Taleb, 2007, Le Cygne Noir, Les Belles Lettres, p. 75)
Vous me direz, Taleb est un ancien gérant de fonds. C’est un expert.
Argument valable. Alors que pensez quand un romancier décrit la crise actuelle… en 2007
« Depuis le début des années quatre-vingt, […] on assistait à une financiarisation croissante de l’économie. […] Plus étonnant encore, les marchés financiers encourageaient les entreprises à monétiser (on appelait ça « titriser ») tous leurs actifs. […] Ce qui nous préoccupe […] c’est que les acteurs de l’économie de marché semblent parfois aveuglés par leur foi dans la solidité du système. Ils oublient – ou font semblant d’oublie – que ces nouveaux instruments, s’ils fluidifient le marché, le rendent aussi plus fragile. Certains traders prennent des positions si complexes qu’ils ne sont même plus capables de chiffrer combien ils perdraient en cas de hausse ou de baisse brutale du dollar ou du pétrole. » (Antoine Bello, 2007, Les falsificateurs, Folio, p. 266-267)
Dans Cendrillon, Eric Reinhardt (2007) décrivait aussi très précisément la réussite puis la déroute d’un gérant de fonds spéculatifs en soulignant les fragilités du système et les mécanismes psychologiques en jeu.
Dès lors comment comprendre la surprise ? Ces auteurs sont-ils des pythies ? des bohémiennes lisant dans les cartes ? des chamanes ayant accès à des dimensions ignorées ? J’ai une autre interprétation.
Tout le monde, les experts du domaine en particulier, savait qu’il y aurait une crise. C’était inévitable. Mais il restait une incertitude majeure sur le moment où cela allait se produire. Dès lors, pour de multiples raisons dont, à mon avis l’avidité n’est pas la principale, chacun devait continuer sa route comme avant, tant que possible, ou pire, s’enrichir au plus vite, accroissant ainsi les risques et l’ampleur de la crise.
Vous vous insurgez devant cet aveuglement, cet égoïsme, ce manque cruel de perspective. Je partage cette indignation, avec dans le même temps, un titillement de ma conscience.
Il y a devant nous une crise écologique majeure. Impossible de la nier, elle est parfaitement documentée (voir par exemple les travaux du GIEC). Et alors comment réagissons-nous ?
On peut mobiliser de multiples théories issues de la stratégie (path dependency, théorie des jeux, etc.), de la psychologie ou de la sociologie (expérience de Milgram, etc.) pour comprendre ces inerties.
Cela doit-il nous absoudre de nos responsabilités individuelles ?
lundi 1 juin 2009
Stratégie des hirondelles ou nearsourcing (addendum)
Lu dans l’hebdomadaire québécois Les Affaires :
Primus Canada a fermé ses centres d’appels de Mumbai en Inde pour les rapatrier au Nouveau-Brunswick « Plus un appel est complexe, plus c’est important de le traiter au Canada » confie le VP Marketing. D’autant que si le client n’obtient pas ce qu’il souhaite, le fait que l’appel soit traité à l’étranger est un irritant supplémentaire.
Bell Canada transfère un million d’appels d’Inde au Québec. Au cours des dernières années Bell a transféré à Trois Rivière des appels du Maghreb, mais aussi du Nouveau-Brunswick après que les clients se soient plaints de la qualité du Français des agents. (Les Affaires, LXXXI, N°22)
Autre exemple : Les ateliers de tricotage La Mascotte dessinent un cheminement classique d’une entreprises face qui finit par céder au nearsourcing.
En 1995 l’entreprise avait délocalisé sa production de pull-overs en Bulgarie et au Maroc afin de baisser de 20% les prix de revient. Cependant le temps de fabrication d’un pull-over était deux fois plus long qu’en France.
En 2001, pour résister aux concurrents chinois dont les prix de vente sont jusqu’à dix fois moins chers, l’entreprise a deux choix : délocaliser en Chine ou faire le pari de la valeur-ajoutée. Georges Lustignan, son PDG, fait le choix courageux d’une stratégie de valeur-ajoutée, assez classique dans le monde du vêtement : sorties fréquentes de petites séries qui collent à la mode avec un taux de roulement en magasin rapide.
Le PDG explique au Journal du Net : "Au début, tout le monde nous a regardé d'un drôle d'air, la grande distribution ne jurait que par la Chine. Mais nous avons décidé de vendre un autre produit : un produit capable de coller à la mode rapidement, d'être livré rapidement, d'être conçu en petites quantités pour pouvoir être testé quelques jours dans les boutiques".
Le site Internet de l’entreprise affirme ses avantages concurrentiels :
- Intégration complète et maîtrise totale du produit
- Réalisation de grandes séries très rapidement.
Plus on va intégrer dans l’évaluation des coûts des dimensions qui ne sont pas encore mesurées (coût carbone, valeur de la réactivité, insatisfaction des clients, etc.), plus certaines entreprises vont réaliser l’intérêt qu’il peut y avoir à relocaliser.
Primus Canada a fermé ses centres d’appels de Mumbai en Inde pour les rapatrier au Nouveau-Brunswick « Plus un appel est complexe, plus c’est important de le traiter au Canada » confie le VP Marketing. D’autant que si le client n’obtient pas ce qu’il souhaite, le fait que l’appel soit traité à l’étranger est un irritant supplémentaire.
Bell Canada transfère un million d’appels d’Inde au Québec. Au cours des dernières années Bell a transféré à Trois Rivière des appels du Maghreb, mais aussi du Nouveau-Brunswick après que les clients se soient plaints de la qualité du Français des agents. (Les Affaires, LXXXI, N°22)
Autre exemple : Les ateliers de tricotage La Mascotte dessinent un cheminement classique d’une entreprises face qui finit par céder au nearsourcing.
En 1995 l’entreprise avait délocalisé sa production de pull-overs en Bulgarie et au Maroc afin de baisser de 20% les prix de revient. Cependant le temps de fabrication d’un pull-over était deux fois plus long qu’en France.
En 2001, pour résister aux concurrents chinois dont les prix de vente sont jusqu’à dix fois moins chers, l’entreprise a deux choix : délocaliser en Chine ou faire le pari de la valeur-ajoutée. Georges Lustignan, son PDG, fait le choix courageux d’une stratégie de valeur-ajoutée, assez classique dans le monde du vêtement : sorties fréquentes de petites séries qui collent à la mode avec un taux de roulement en magasin rapide.
Le PDG explique au Journal du Net : "Au début, tout le monde nous a regardé d'un drôle d'air, la grande distribution ne jurait que par la Chine. Mais nous avons décidé de vendre un autre produit : un produit capable de coller à la mode rapidement, d'être livré rapidement, d'être conçu en petites quantités pour pouvoir être testé quelques jours dans les boutiques".
Le site Internet de l’entreprise affirme ses avantages concurrentiels :
- Intégration complète et maîtrise totale du produit
- Réalisation de grandes séries très rapidement.
Plus on va intégrer dans l’évaluation des coûts des dimensions qui ne sont pas encore mesurées (coût carbone, valeur de la réactivité, insatisfaction des clients, etc.), plus certaines entreprises vont réaliser l’intérêt qu’il peut y avoir à relocaliser.
mercredi 27 mai 2009
Stratégie des hirondelles ou nearsourcing (partie 2)
Rappel des enjeux :
- La délocalisation dans les pays à faibles coûts permet de réduire les coûts de main d’œuvre.
- Mais les coûts de production augmentent dans ces pays (voir par exemple en Chine).
- De nombreux coûts induits (non-qualité, stockage, gestion du risque, etc.) réduisent encore les gains
- La chaîne de valeur est rigidifiée du fait du couple délais – volumes
- Il existe un risque sur l’image (pensons aux récents scandales sur des produits « made in China »)
- Dans de nombreux secteurs la stratégie de création de valeur est basée sur un cycle conception - mise en marché très cours, avec de petites séries, voire une personnalisation des produits. Dans ce cas la filière asiatique n’est pas pertinente.
Dès lors, quelles réponses ?
Option 1 : Délocaliser vers des pays à coûts encore plus bas
On observe déjà des délocalisations de la Chine vers le Vietnam ou le Cambodge où les coûts de main d’œuvre sont moindres. Constatons que certains risques (en particulier les risques politiques, car s’il y a quelque chose de stable en Chine, c’est bien le pouvoir) augmentent.
C’est ce que Naomie Klein appelle la « stratégie des hirondelles » dans son livre « No Logo » : des entreprises en kit, prêtes à déménager dans toutes les zones franches est-asiatiques, au fil des propositions les plus avantageuses. Tant que les consommateurs occidentaux seront prêts à acheter pour pas cher des produits fabriqués dans ces conditions, les hirondelles continueront à voir du pays.
Option 2 : Le nearsourcing
Plusieurs déclinaisons sont possibles.
La plus extrême : la relocalisation
Question : Comment peut-on rester compétitif en relocalisant ?
- En s’appuyant sur les technologies pour améliorer la productivité
« La technologie nous permettra de rentabiliser notre production. C'est le seul moyen pour que la production nous coûte moins cher qu'à l'étranger » C’est pourquoi Tristan, fabrication et distributeur de vêtements, investit massivement dans les dernières technologies dans son usine canadienne.
- En gérant une offre à deux vitesses
Telle est par exemple la stratégie de Zara : des basiques en gros volumes et à long cycle de vente qui peuvent être produits en Chine et des produits modes en petites séries à cycle courts fabriqués dans des usines proches des points de vente.
Ainsi les produits qui doivent s’ajuster rapidement aux évolutions de la demande tant en style qu’en quantité sont de parfaits candidats au nearsourcing.
« Nous confectionnons ici [Vêtements Cookshire] tout ce qui demande une valeur ajoutée (vestons) » (Tristan, vêtements)
« L’idéal est de faire fabriquer les lancements de collections et les produits permanents en Asie pour des raisons de prix puis d’usiner les réassorts et les compléments de collection plus près de chez nous, afin de limiter les ruptures » (Asics France)
- En créant de la valeur-ajoutée
Les produits complexes à haut niveau de savoir-faire ne peuvent que difficilement être délocalisés. Exemple : chez Parasuco une chemise complexe (coupe, broderies, etc.)à 200$ est fabriquée en Italie, quand les chemises plus simples à 80$ sont fabriquées dans des pays à faibles coûts.
Decathlon a poussé à l’extrême la recherche de valeur-ajoutée. Ainsi autour de l’usine de vélos b’Twin, Décathlon a créé un «village mondial» du vélo, regroupant un atelier de prototypes, les bureaux de R&D, un magasin-showroom de 5000 m², une école de formation et un centre d'essai intérieur et extérieur.
La relocalisation périphérique
L’idée est de rapprocher les usines des marchés. Au Mexique pour l’Amérique du Nord. Par exemple Lexmark a relocalisé certaines de ses activités à Reynosa et à Ciudad Juarez. Il faut dire que le transport des marchandises coûte 150 % moins cher que depuis la Chine.
Au Maghreb ou en Europe de l’Est pour le marché européen. Le Maghreb présente plusieurs intérêts : la proximité (une journée de bateau de Marseille), le partage d’une même langue, etc.
Ce mouvement fonctionne d’ailleurs aussi dans l’autre sens. Ainsi plusieurs entreprises (fabricants automobiles, fabricants de pneus, etc.) ouvrent des usines dans les pays du BRIC (Brésil, Russie, Inde, Chine) pour servir ces marchés en forte croissance. Et de ce fait délestent leurs usines occidentales qui auparavant fabriquaient des produits exportés.
La relocalisation de l’assemblage final
Dans cette stratégie, les pièces sont fabriquées en Asie et l’assemblage est réalisé sur le marché de destination. Deux impacts : Cela permet de bénéficier de l’effet d’image du « made in local ». Mais cela peut aussi permettre une personnalisation des produits par accessoirisation : le fait d’assembler le produit final en fonction des options choisies par le client (voir par exemple le cas des motoneiges de BRP).
Conclusions : le nearsourcing va-t-il se généraliser ? Allons-nous voir les usines refleurir en occident ? Oui et non.
Oui parce que cela répond aux exigences stratégiques de la gestion des chaînes de valeur dans de nombreux secteurs.
Non parce que les marchés qui se développement sont ailleurs dans le monde qu’en Occident.
Non parce qu’en fermant ses usines, l’Occident a perdu des savoir-faire, qu’il n’est pas simple de reconstituer. (Geneviève Lethu a par exemple eu beaucoup de mal pour trouver un fabricant de couteaux répondant à ses besoins).
Non parce que la relocalisation périphérique est dans bien des cas un excellent compromis : compétences – délais – qualité – réactivité.
- La délocalisation dans les pays à faibles coûts permet de réduire les coûts de main d’œuvre.
- Mais les coûts de production augmentent dans ces pays (voir par exemple en Chine).
- De nombreux coûts induits (non-qualité, stockage, gestion du risque, etc.) réduisent encore les gains
- La chaîne de valeur est rigidifiée du fait du couple délais – volumes
- Il existe un risque sur l’image (pensons aux récents scandales sur des produits « made in China »)
- Dans de nombreux secteurs la stratégie de création de valeur est basée sur un cycle conception - mise en marché très cours, avec de petites séries, voire une personnalisation des produits. Dans ce cas la filière asiatique n’est pas pertinente.
Dès lors, quelles réponses ?
Option 1 : Délocaliser vers des pays à coûts encore plus bas
On observe déjà des délocalisations de la Chine vers le Vietnam ou le Cambodge où les coûts de main d’œuvre sont moindres. Constatons que certains risques (en particulier les risques politiques, car s’il y a quelque chose de stable en Chine, c’est bien le pouvoir) augmentent.
C’est ce que Naomie Klein appelle la « stratégie des hirondelles » dans son livre « No Logo » : des entreprises en kit, prêtes à déménager dans toutes les zones franches est-asiatiques, au fil des propositions les plus avantageuses. Tant que les consommateurs occidentaux seront prêts à acheter pour pas cher des produits fabriqués dans ces conditions, les hirondelles continueront à voir du pays.
Option 2 : Le nearsourcing
Plusieurs déclinaisons sont possibles.
La plus extrême : la relocalisation
Question : Comment peut-on rester compétitif en relocalisant ?
- En s’appuyant sur les technologies pour améliorer la productivité
« La technologie nous permettra de rentabiliser notre production. C'est le seul moyen pour que la production nous coûte moins cher qu'à l'étranger » C’est pourquoi Tristan, fabrication et distributeur de vêtements, investit massivement dans les dernières technologies dans son usine canadienne.
- En gérant une offre à deux vitesses
Telle est par exemple la stratégie de Zara : des basiques en gros volumes et à long cycle de vente qui peuvent être produits en Chine et des produits modes en petites séries à cycle courts fabriqués dans des usines proches des points de vente.
Ainsi les produits qui doivent s’ajuster rapidement aux évolutions de la demande tant en style qu’en quantité sont de parfaits candidats au nearsourcing.
« Nous confectionnons ici [Vêtements Cookshire] tout ce qui demande une valeur ajoutée (vestons) » (Tristan, vêtements)
« L’idéal est de faire fabriquer les lancements de collections et les produits permanents en Asie pour des raisons de prix puis d’usiner les réassorts et les compléments de collection plus près de chez nous, afin de limiter les ruptures » (Asics France)
- En créant de la valeur-ajoutée
Les produits complexes à haut niveau de savoir-faire ne peuvent que difficilement être délocalisés. Exemple : chez Parasuco une chemise complexe (coupe, broderies, etc.)à 200$ est fabriquée en Italie, quand les chemises plus simples à 80$ sont fabriquées dans des pays à faibles coûts.
Decathlon a poussé à l’extrême la recherche de valeur-ajoutée. Ainsi autour de l’usine de vélos b’Twin, Décathlon a créé un «village mondial» du vélo, regroupant un atelier de prototypes, les bureaux de R&D, un magasin-showroom de 5000 m², une école de formation et un centre d'essai intérieur et extérieur.
La relocalisation périphérique
L’idée est de rapprocher les usines des marchés. Au Mexique pour l’Amérique du Nord. Par exemple Lexmark a relocalisé certaines de ses activités à Reynosa et à Ciudad Juarez. Il faut dire que le transport des marchandises coûte 150 % moins cher que depuis la Chine.
Au Maghreb ou en Europe de l’Est pour le marché européen. Le Maghreb présente plusieurs intérêts : la proximité (une journée de bateau de Marseille), le partage d’une même langue, etc.
Ce mouvement fonctionne d’ailleurs aussi dans l’autre sens. Ainsi plusieurs entreprises (fabricants automobiles, fabricants de pneus, etc.) ouvrent des usines dans les pays du BRIC (Brésil, Russie, Inde, Chine) pour servir ces marchés en forte croissance. Et de ce fait délestent leurs usines occidentales qui auparavant fabriquaient des produits exportés.
La relocalisation de l’assemblage final
Dans cette stratégie, les pièces sont fabriquées en Asie et l’assemblage est réalisé sur le marché de destination. Deux impacts : Cela permet de bénéficier de l’effet d’image du « made in local ». Mais cela peut aussi permettre une personnalisation des produits par accessoirisation : le fait d’assembler le produit final en fonction des options choisies par le client (voir par exemple le cas des motoneiges de BRP).
Conclusions : le nearsourcing va-t-il se généraliser ? Allons-nous voir les usines refleurir en occident ? Oui et non.
Oui parce que cela répond aux exigences stratégiques de la gestion des chaînes de valeur dans de nombreux secteurs.
Non parce que les marchés qui se développement sont ailleurs dans le monde qu’en Occident.
Non parce qu’en fermant ses usines, l’Occident a perdu des savoir-faire, qu’il n’est pas simple de reconstituer. (Geneviève Lethu a par exemple eu beaucoup de mal pour trouver un fabricant de couteaux répondant à ses besoins).
Non parce que la relocalisation périphérique est dans bien des cas un excellent compromis : compétences – délais – qualité – réactivité.
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