C’est pas tout, il faut vendre ! (Partie 3 : Penser intégration de la chaîne de valeur)

Il en va dans le commerce comme dans les grandes campagnes militaires : un incontournable pour le succès se trouve dans la pertinence et la robustesse des voies d’approvisionnement. Coupez-vous de vos bases et vous êtes morts.

En ce qui concerne le modèle d’affaires d’une entreprise, il s’agit de l’intégration du réseau de distribution dans la chaîne de valeur :
- Quels sont les coûts de distribution ?
- Quelle est la réactivité de l’entreprise en matière de distribution ?
- A quel coût assurer la personnalisation souhaitée par le client ?
- Quel est l’impact de l’ouverture d’un nouveau point de vente ? A-t-il un effet de seuil ?

Grandeurs et misère des stratégies de distribution

La question peut amener à des choix drastiques. Par exemple, Canadian Tire a abandonné la distribution par Internet parce que cela entraînait trop de complexité et de surcoût dans la gestion de sa logistique, alors que son avantage concurrentiel était au contraire la proximité à travers un réseau dense de magasins.

Fin 2009 Mc Donald’s a fermé tous ses restaurants en Islande. En effet, les volumes étant trop petits pour justifier une fabrication locale, tout, des légumes aux emballages, était importé d’Allemagne. Or avec la crise financière qui a fait chuter la couronne islandaise, les coûts ont doublé, détruisant la rentabilité des restaurants.

Au contraire Wal-Mart a bâti son succès sur ses compétences en matière de gestion logistique. L’entreprise a ainsi mis sur orbite son propre réseau de satellites, le plus grand réseaux de communication privé, pour faciliter l’échange d’information en direct.

1. Penser coût d’approvisionnement

Quand on pense implantation d’un nouveau canal de distribution, il faut évaluer les coûts logistiques induits. Des chaînes comme Starbuck ou Mc Donald’s l’ont parfaitement compris : ouvrir un magasin isolé complexifie la chaîne et augmente les coûts, ce qui se répercute sur le prix de vente ou sur les marges. La stratégie de croissance adoptée consiste à ouvrir une grappe de points de vente proches les uns des autres, ce qui permet de gérer des volumes (et accessoirement de rendre visible la marque sur le terrain).

Cette question constitue une barrière d’accès sur les nouveaux marchés dans beaucoup de métiers de distribution où les marges sont faibles : prenons par exemple la grande distribution ou l’automobile généraliste (hors marques de luxe). Si Wal-Mart souhaite s’installer en Europe ou Fiat aux Etats-Unis ils ne peuvent pas ouvrir quelques magasins pour tester. Il faut accéder à un réseau déjà constitué : d’où le rachat de Wertkauf en Allemagne par Wal-Mart (beau plantage !) et le partenariat avec Chrysler pour Fiat (beau potentiel de plantage !).

2. Penser réactivité et personnalisation

Au-delà du coût une question est la réactivité dans la réponse à la demande des clients : un produit en catalogue qui n’est plus présent, une taille qui manque, une accessoirisation particulière, combien de temps pour réagir et à quel coût ?
En matière de réactivité, l’intégration des systèmes d’information dans la chaîne de valeur permet de plus en plus une gestion en direct des stocks dans les points de vente. De plus en plus le lien peut se faire directement entre le producteur et le distributeur. Le premier suit l’évolution des stocks et lance un réapprovisionnement à partir d’un niveau critique.

La question de la personnalisation est un sujet très intéressant. En fonction du type de personnalisation souhaité, il est possible de réduire les coûts et d’augmenter la réactivité est faisant faire la personnalisation chez le distributeur lui-même.

3. Prendre en compte les effets de seuil

Ouvrir un point de vente ou un nouveau canal d’accès peut entraîner des effets de seuil aux impacts financiers potentiels importants positifs ou négatifs :

Positifs, les effets d’échelle : Parce qu’on ouvre quelques nouveaux magasins, le volume devient suffisamment important pour justifier la création d’une ligne d’approvisionnement plus performante : par exemple par la construction d’un nouveau centre de distribution plus proche.
Par exemple, le rachat de Laura Secord permet à Nutriart d’amortir l’investissement dans sa nouvelle usine ultramoderne de production de chocalat.

Négatifs, les effets de débordement : Au contraire parce qu’on ouvre quelques nouveaux magasins, la hausse de la demande va nécessiter la mise en place d’une infrastructure logistique importante qui va absorber les gains réalisés.


Conclusion

- Le choix de développer son réseau de distribution ne peut pas être séparé des problématiques de logistique et de production et du triptyque coûts / délais / qualité.
- La stratégie de distribution doit prendre en compte le niveau de réponse aux attentes de réactivité et de personnalisation des clients, qui est au cœur de la promesse qui est faite aux clients.
- Pour penser son réseau de distribution et son expansion il est nécessaire d’anticiper les effets de seuil positifs (effets d’échelle) et négatifs (effet de débordement des capacités des infrastructures).


Dans le dernier billet, il ne nous restera plus qu’à nous convaincre que :
4. De l’innovation est possible, même dans les modes de distribution