ROWE (partie 2)

Une organisation du travail plus responsabilisante, axée plus sur le résultat que sur les heures passée le cul sur une chaise de bureau, permettant de travailler de n’importe où en coordination avec son équipe, me paraît incontournable. Il y a selon moi des facteurs externes et internes qui font que les organisations n’ont pas le choix.

Prédiction : Celles qui prendront du retard y perdront une partie de leur avantage concurrentiel.

Gérer un héritage

Les modes d’organisation et de fonctionnement actuels sont pour partie des héritages du passé. Retour dans les années 60, voire 70 quels sont les moyens de coordination au sein des équipes ? Le téléphone au mieux. Dans les années 80 s’ajouter le fax. Dans ce contexte pour qu’une équipe soit efficacité, il faut imposer une unité de temps et de lieu pour que les gens puissent se voir, se parler, s’organiser, collaborer sur les tâches . En conséquence : tout le monde au bureau à la même heure !
Il faut attendre le milieu des années 90 pour qu’Internet, les courriels et la téléphonie mobile se développent. On commence alors à parler sérieusement de télétravail.
Puis développement des outils de collaboration au cours des années 2000 permet une coordination d’équipes virtuelles et asynchrones.
Un des problèmes des organisations qui ont connu cette évolution, c’est qu’elles n’ont pas complètement vécu les transformations nécessaires, ce qui se comprend pour des raisons d’efficience. Beaucoup se sont hybridisées mais restent fondamentalement structurées sur des modèles classiques, hérités de l’avant internet.
Quelques indicateurs :
- est-il possible de se connecter depuis chez soi sur son poste de travail ?
- faut-il se déplacer ou les réunions sont-elles possibles en vidéoconférence ?
- les horaires sont-ils individualisés ?
- existe-t-il des outils collaboratifs pour faciliter le travail en équipe ?
Ces modes d’organisation hérités du passé sont fortement confrontés par plusieurs exigences internes et externes.

Un besoin de décentralisation pour plus de réactivité

Nombre de dirigeants vivent avec le mythe qu’il existe un mode d’organisation et des processus de travail qui permettent d’optimiser le fonctionnement une fois pour toute. Et pourtant : les heures d’ouverture d’un magasin peuvent varier en fonction des particularités de sa clientèle. Les partenaires (fournisseurs et autres) vont souhaiter être contactés par des voies très différentes : par Internet ou physiquement. La réalité du monde actuel est que la standardisation est une très mauvaise réponse.
La complexité du monde, la rapidité des changements, et la microsegmentation des marchés font qu’une réponse standardisées n’est pas optimale.
La performance passe par la capacité des équipes à s’adapter au plus près des réalités évolutives de leur périmètre d’activité.
L’enjeu est donc de dépasser la logique classique de rigidité et de conformité collective pour installer une culture de souplesse et d’agilité dans le but de réaliser les objectifs.

Des attentes des clients de plus en plus différenciées

Les clients sont en attente d’une plus grande personnalisation de la relation avec leurs fournisseurs. Ils ne veulent plus subir les rythmes, ni les modes de contact de leurs fournisseurs. Eux aussi sont en attente d’une plus grande souplesse dans les rythmes et les modes de travail de leurs fournisseurs.

Des rythmes naturels bouleversés

Les coûts induits par les maladies mentales (burn-out, dépressions, etc.) augmentent. Les organisations ont donc tout intérêt à mettre en place des organisations du travail qui sont plus respectueuses des rythmes naturels de la vie qui sont aujourd’hui bouleversés. Ainsi par exemple au Canada, la durée moyenne de déplacement pour aller travailler est passée de 54 minutes en 1992 à 63 minutes en 2005. Autour de Paris, en Ile de France, le temps consacré aux déplacements vers le lieu de travail a augmenté de 16% en 25 ans (selon le STIF). Dans le même temps le temps consacré à la famille diminue (au Canada, les travailleurs ont passé en 2005 45 min. de moins en famille par rapport à 1985). Les travailleurs réduisent la durée de leur repas de midi et la longueur de leurs nuits de sommeil.

Les coûts induits des déplacements

Le déplacement maison – travail est long, stressant et démotivant. C’est un constat qu’a fait IBM à Paris en créant des bureaux de proximité dans la région parisienne pour permettre aux collaborateurs de se connecter sans avoir besoin de rejoindre la tour de la Défense.
La réduction de l’émission des gaz à effets de serre. Dans un contexte où de plus en plus, il y aura un coût associé aux émissions de gaz à effet de serre, on comprend la pertinence de ne plus déplacer tous ses employés à la même heure, celle des embouteillages. Cela n’est pas anecdotique. Le potentiel de diminution des émissions de gaz à effet de serre lié au développement du télétravail serait de 1 million de tonnes (Mt) par an pour la France (rapport du centre d’analyse stratégique de novembre 2009) (rappelons que la France émettait 532 millions de tonnes d’équivalent CO2 en 2008).

La réponse aux attentes des jeunes générations

La question de la personnalisation de l’environnement de travail est aussi un facteur déterminant de différenciation sur le marché des talents. Dans un contexte où la main d’œuvre de qualité est rare, c’est un élément déterminant. Or, ROWE répond très précisément aux attentes des jeunes générations, ce que nous verrons dans une troisième partie.