Curiosités stratégiques

Ma chronique dans l'émission "L'après-midi porte conseil" de Radio Canada portait cette semaine sur l'emploi des seniors. Quand les travailleurs expérimentés sont poussés vers la sortie. C'est à écouter ici.

Quelques chiffres pour commencer afin de mesurer l’importance de l’enjeu.

- Au Québec, la population de 55 ans et plus est passée de 20 % en 1970 à 35 % en 2011. Elle atteindra 43 % en 2030.

- Au cours des 25 prochaines années, au Québec, le rapport entre actifs et retraités va évoluer de cinq actifs pour un retraité à deux actifs pour un retraité.

- Selon une étude de Desjardins, au Québec en 2009, le taux d’emploi des gens de 55 à 59 ans se chiffrait à 62,0 % et à 39,0 % chez les 60 à 64 ans. Dans les deux cas, le Québec affiche un retard par rapport à la moyenne canadienne : 67 % pour les 55-59 ans et 47% pour le 60-64.

- Ces taux sont en augmentation depuis la fin des années 90. Aujourd’hui les seniors sont en demande. Selon une étude de la banque TD, “au Canada, un tiers des emplois créés depuis mi-2009 revient aux seniors, alors que ces derniers ne représentent que 8% de la population active. (...) Au plus fort de la crise, entre octobre 2008 et juillet 2009, les employeurs ont recruté 100 000 Canadiens de 60 ans et plus. Dans le même temps, ils ont licencié 519 000 salariés de moins de 59 ans.” Et l’on travaille de plus en plus tard : “le nombre des plus de 70 ans ayant trouvé un emploi a augmenté de 37 % sur la même période, avoisinant les 55 000.

-  D’ailleurs  le budget 2012 du Québec prévoit une série de mesures pour inciter les baby-booomers à rester plus longtemps sur le marché du travail et les retraités à y retourner.

1. Un senior ça sert à quoi ?

Au Québec, comme partout le maintien au travail des personnes expérimentées est un enjeu macroéconomique. Quittons les grands chiffres et allons voir au niveau des organisations et des individus. Première question, un senior, en quoi est-ce utile dans une organisation ? N’est ce pas dépassé dans un contexte où tout change très vite ?

Un baby-boomer c’est :

-       Immédiatement productif puisque déjà formé.

-       Cela a de l’expérience. Et surtout cela maitrise la connaissance tacite, celle qui n’est écrite nulle part et qui au final est celle qui a le plus de valeur, celle qu’il faut transmettre aux jeunes. Les quincailleries l’ont bien compris. Quelqu’un qui a fait de la rénovation pendant 40 ans est le meilleur des conseillers. Il connait toutes les astuces, celles qui ne sont pas écrites sur les modes d’emploi et les boites des produits. D’ailleurs Rona est, avec la FADOQ, à l’origine du site 45plusjob.com, qui vise à « Choisir les candidats de plus de 45 ans, c’est un investissement qui rapporte rapidement : expérience, savoir-être, connaissance et créativité.”

-       En outre comme le démontre Philippe Fache dans ses travaux sur Wal-Mart, les seniors s’adaptent mieux aux contraintes des métiers de service.

-       Cela ressemble à une clientèle qui vieillit. Un article du journal Les Affaires mentionne que chez SécuriGroupe, un cabinet de services financiers qui cible les plus de 50 ans le meilleur vendeur a 76 ans.

-       Ils sont à un stade de leur vie et de leur carrière où les enjeux de pouvoir ont disparu. Ils sont plus sereins, plus fidèles à l’organisation. Les Glissades des Pays d’en Haut l’a bien compris. En 2000, le centre de glissades sur tube et de rafting des Laurentides a pris un virage à 180 degrés dans la gestion de ses ressources humaines. Pour diminuer son taux de roulement, la PME a décidé d’améliorer le climat de travail et de recruter plus de retraités. « Les travailleurs plus âgés sont plus fidèles que les jeunes, qui sont plus nomades. Encore faut-il savoir prendre soin d’eux », indique Nicolas Raymond, copropriétaire de l’entreprise.

-       Enfin les seniors ont une forme de créativité très complémentaire aux plus jeunes. Galenson, un économiste ,a démontré en étudiant comment les oeuvres majeures des artistes se positionnent dans leur carrière, que ceux dont les oeuvres fameuses datent du début de leur carrière sont ceux qui ont introduit des révolutions (ex. Mozart, Picasso ou Celine), au contraire ceux dont les oeuvres maitresses datent de la fin de leur carrière sont ceux qui ont amené à un niveau de perfection un courant artistique existant (ex. Beethoven, Mark Twain). Conclusion : les deux formes de créativité sont complémentaires : les jeunes apportent les ruptures, les anciens le raffinement. On a besoin d’un pont entre les générations.

-       Je pose souvent la question à des jeunes : Qu’est ce que les boomers ont que vous enviez dans votre vie professionnelle. Ils répondent essentiellement deux choses : Les seniors maitrisent mieux la complexité (1) des organisations et (2) de la vie. Ils ont une forme de sagesse que les jeunes leur envie. Ils aiment avoir accès à cette connaissance.

Pour toutes ces raisons les seniors, voire les retraités apportent une véritable valeur ajoutée dans une équipe. Alors comment les motiver ? Comment leur donner envie de continuer à travailler alors que Les incitatifs financiers ont peu d'effet auprès de personnes qui ont déjà payé leur maison et dont les enfants sont partis ?

2. Un senior, comment ça se motive ?


2.1. Proposer un contexte de travail adapté.

Le corps vieillit. On voit mien bien, le dos et les articulations sont plus fragiles. IL faut aménager l’espace de travail.

SEB, une entreprise d’électroménager française a mis en place une démarche originale pour sensibiliser les dirigeants et aider à réfléchir à l’adaptation du poste de travail et l’organisation du travail dans son ensemble. Le vieillissement est reproduit en baissant le son et la lumière et des conditions de stress sont reproduites à l’identique.

Chez Glissade des Pays d’en Haut, pour attirer les seniors, qui représente aujourd’hui environ le quart de ses effectifs, il a fallu adapter le contexte de travail : chalets chauffés, rotation rapide aux postes de travail extérieurs, vêtements de haute qualité fournis, etc.

Autre exemple extrême : une bannière pharmaceutique américaine a mis en place une « snowbird policy » grâce à laquelle ses employés seniors peuvent changer de région en fonction de la saison (l’hiver en Floride et l’été dans les montagnes).

2.2. Permettre une conciliation vie personnelle – vie professionnelle

A ce stade de leur vie, les seniors ont envie de profiter de la vie, de leurs petits-enfants, des loisirs entre amis tant que la santé va bien. Ils sont peut-être encore plus sensibles à la conciliation vie personnelle et vie professionnelle. La flexibilité des horaires, le temps partiel sont des incontournables.

De plus en plus d’entreprises s’y mettent. D’ailleurs le gouvernement propose de nouvelles mesures pour le faciliter. Glissade des Pays d’en Haut par exemple propose des horaires à la carte.

La possibilité de graduellement réduire son temps de travail est une des raisons clés des scores records d’emploi des ainés que l’on observe dans les pays scandinaves. Mais cela nécessite une révolution des esprits, une remise en cause d’une visino binaire qui scinde le travail (le moment où l’on est payé pour exploiter ses talents) et la retraite (le moment où l’on fait du bénévolat).


2.3. Gérer le développement professionnel tout au long de la vie

Autre changement de regard à effectuer : le fait de penser qu’un senior n’a plus d’avenir et qu’en conséquence il n’est pas pertinent d’investir dans sa formation et le développement de sa carrière. Quoi de plus déprimant et démotivant pour quelqu’un de sentir qu’on ne croit plus en lui dans son organisation. (Ce qui fait que souvent il s’investit dans la vie associative au dehors)

Plusieurs entreprises commencent à mettre en place des entretiens de carrière adaptés à ces populations pour gérer la fin de leur carrière et trouver les formes de contribution les plus adaptées.

Le cabinet de consultant KPMG insiste sur ce point « Nous offrons diverses options de carrière qui s’échelonnent tout au long du cycle de vie de l’employé ». Les retraités peuvent même continuer à agir comme consultants ou travailler seulement quelques mois par année, en période de pointe

Thales a un mécanisme original pour aider la carrière de ses seniors ; Thales Missions et Conseil. Pour une durée maximale de 18 mois, une trentaine de salariés par an, experts dans un domaine, en difficulté dans leur job, et en majorité de +50 ans, intègrent la structure et deviennent des consultants internes du Groupe. Ils effectuent des missions diverses dans tous les recoins du groupe, répondent à des besoins de tutorat, de coaching.
A la sortie, au delà de l’expertise renforcée ou acquise, ces séniors retrouvent un poste dans le groupe (90%), d’autres deviennent consultants externes ou partent finalement en retraite.

2.4. Gérer la transmission de la connaissance

Les seniors ont ce que j’appelle le syndrome des grands parents. Ils veulent transmettre la connaissance qu’ils ont accumulée.

C’est ce que permettent les mécanismes de tutorat et de coaching. Lorsque quelqu’un d’expérience accompagne un jeune en dehors de la voie hiérarchique

Dans son complexe du Nouveau-Mexique qui regroupe 5500 personnes, INTEL a instauré un processus de tutorat entre employés. La démarche consiste à associer deux personnes en fonction des connaissances spécifiques qu'il leur faut partager. Rien n'est laissé au hasard. Une base de données recense les connaissances et les capacités dévoilées par chaque collaborateur. Les détails de la relation font l'objet d'un contrat qui donne un cadre à la relation. Par exemple un cadre nouvellement arrivé peut apprendre, d'une assistante administrative, l'art d'utiliser les réseaux informels qui irriguent l'entreprise.

Dans ce but Areva a mis en place des « entretiens d’expérience ». Ils débutent 24 à 36 mois avant le départ en retraite. Le futur retraité y discute avec son gestionnaire d’organisation et de formalisation de la transmission du savoir, et de possibilité de continuation de contribution post-départ à la retraite. Ce second point est vraiment intéressant. Areva a constaté que plusieurs de ses anciens employés intervenaient comme consultants pour des entreprises nucléaires pendant la retraite. Plutôt que de perdre cette compétence, l’entreprise propose à ses retraités de rejoindre une communauté de référents seniors qui seront mis à contribution en interne. D’autre part, elle a créé une société de service qui permet aux retraités d’intervenir comme consultants sous le chapeau d’Areva.

Il existe deux difficultés majeures en la matière.

(1) Identifier les connaissances qu’il est pertinent de transférer. D’ailleurs il y a deux questions intéressant que chacun devrait se poser :
- Quelles sont les connaissances que j’ai, qui ne sont formalisées nulle part (dans aucun guide de procédures, aucun intranet, etc.) et qui seraient utiles aux plus jeunes si je pars à la retraite ?
- Quelles sont les connaissances fomalisées nulle part, dont j’aurais besoin dans mon travail et qui sont détenues par d’autres ?


(2) Trouver le bon format de partage. En effet, par réflexe les seniors se mettent dans une relation prof/élève et les jeunes apprennent dans l’action. Si les choses ne sont pas bien faites on se retrouve dans une relation du type : “Vieux qui raconte ses guerres vs. Jeune qui pense tout savoir et qui n’est pas intéressé à écouter”.

Pour toutes ces raisons, pousser les seniors vers la sortie est une erreur économique et humaine. Cependant pour motiver les seniors, souvent désabusés par l’image que leur renvoie leur milieu de travail, il est nécessaire de casser des façons de voir bien ancrées et mettre en place des façons de faire différentes qui permettent aux ainés de poursuivre leur épanouissement professionnel dans un équilibre entre leur vie personnelle et le travail.

3. Mais quelques nuances...

Cependant ce discours très positif mérite quelques nuances. Jean-Yves Duyck et Serge Guérin dans leur recherche distinguent quatre types de seniors :

-       Les "attentistes". Ils sont bien intégrés dans leur contexte professionnel, performants, mais restent passifs. Leur projet de vie : partir à la retraite au plus vite, quelles que soient leurs compétences. Dans la mesure où ils sont le sentiment que leurs compétences ne sont pas prises en considération.

-       Les "dépassés". Ils ne possèdent plus assez compétents pour être compétitifs dans des environnements de travail qui évoluent très vite. bouleversés en particulier par les nouvelles technologies. Ils se sentent mis à l’écart, cantonnés dans des rôles d’exécution et sentent que « leurs jours professionnels sont comptés ».

-       Les "rebondissants". Ceux qui voient de nouvelles opportunités professionnelles. Ils ne voient pas l’âge comme un problème et se voient poursuivre longtemps et rebondir en relevant de nouveaux défis.

-       Les "florissants". Ils poursuivent une carrière ascendante au sein de leur entreprise et que la plupart d’entre eux envisagent de travailler jusqu’à 65 ans.

Et comme toujours sur le sujet de l’emploi, se méfier des chiffres globaux, et s’intéresser aux inégalités. On constate alors un phénomène classique de précarisation des personnes expérimentées les moins qualifiées et qui travaillent parce que leurs ressources financières sont insuffisantes. Comme toujours derrière la question du travail se trouvent des questions politiques.