L'opportunité Afrique

Dans la Harvard Business Review de mai, un article sur le potentiel de croissance du marché africain.


Un continent en croissance

La croissance du continent est régulière : supérieur à 4% depuis 2003. Avec des sommets en 2004 (5,6%), 2005 (5,2%), 2006 (5,8%) et 2007 (5,9%). Les impacts de la crise se faisant sentir en 2009 avec un petit 2% de croissance.
Depuis 2000 le continent a été la troisième région avec le plus de croissance sur la planète derrière l'Asie du Sud-Est (7,2%) et à égalité avec le Moyen-Orient (4,7%), loin devant l'Europe centrale et de l'Est (4,3%) et l'Amérique Latine (3,1%). Sur la même période la planète avait une croissance de 2,6%, plombée par les pays développés (1,5%).
Depuis 2000 les pays africains ont réduit leur dettes détenues par l'étranger de 82% du PIB à 59% et leurs déficits de 4,6% à 1,8%, et leurs taux d'inflation de 22% à 8%.
Le nombre moyen de conflits sérieux a baissé passant de 4,8 par an dans les années 90 à 2,6 dans les années 2000.
Enfin la croissance démographique du continent lui donne des perspectives uniques pour le futur.

L'émergence d'un marché intérieur

L'Afrique n'est plus seulement un lieu d'investissement pour produire à moindres coûts. Une classe de consommateurs émerge. Les ménages considérés comme des classes moyennes (10 000 à 20 000 dollars de revenus par an) est passée de 11% en 2000 à 14% en 2008 avec une perspective de 17% en 2020. Les consommateurs émergents (5 000 à 10 000 $ de revenus par an) sont passés quant à eux de 18% en 2000 à 21% en 2008 et sont prévus d'être 23% en 2020 (source : McKinsey Global Institute).
Un chiffre étonnant : en 2008 les Africains ont dépensé 860 milliards en biens et services, soit 35% de plus que les Indiens.
Trois considérations en voyant ces chiffres :
- L'ascension sociale est rapide : les classes moyennes se développent plus rapidement que les consommateurs émergents. Un marché de consommation intérieur est en train d'émerger très rapidement. Le développement du marché de la téléphonie mobile est un bon exemple (depuis 2000, 316 millions d'Africains se sont abonnés)
- Les revenus de la classe moyenne restent relativement faibles. Il sera donc nécessaire d'adapter l'offre.
- Enfin cela signifie qu'il reste encore une majorité de la population qui reste dans la misère.

Des situations très contrastées

Les économies nationales sont à des niveaux de développement très différents. Les auteurs distinguent quatre types d'économies en fonction de trois critères :
- la part du secteur manufacturier et de service dans le PIB.
- le montant des exportations par habitant.
- le PIB par habitant.

Les pays les plus riches (PIB par habitant supérieur à 5000$) sont de deux types :
- Guinée Equatoriale, Libye, Angola, Gabon et Algérie ont des économies de rente basées sur l'exploitation des hydrocarbures.
La part du manufacturier et des services y est faible (moins de 50%).
- L'Afrique du Sud et l'Ile Maurice, pays dans lesquels l'industrie et les services représentent plus de 95% du PIB et tournés vers l'exportation. Signalons à ce titre le modèle original de développement de l'Ile Maurice qui s'est tourné vers un développement durable et de qualité basé sur le tourisme haut de gamme et la montée en gamme des entreprises textiles de sa zone franche (son avantage coût du travail s'est réduit avec son développement et les industries bas de gamme se sont délocalisées).

Les auteurs distinguent donc quatre groupes de pays :

- Les exportateurs d'hydrocarbures.
Beaucoup sont riches (voir ci-dessus), d'autres le sont moins comme le Nigéria ou le Congo. Le Tchad est miséreux. Ces économies sont des économies de rente, dépendantes des cours internationaux. Dans certains pays la richesse produite est captée par les proches du régime ou les compagnies étrangères exploitantes, mais d'autres profitent de cette manne pour se diversifier. En Angola il est prévu que la banque de détail croisse de 6,8% par an d'ici 2020, les services de télécom de 5,2% et les biens de consommation hors nourriture de 4,4%. Au Nigéria la contribution des services à la croissance est légèrement supérieure à celle des matières premières.

- Les pays diversifiés.
Plus de 70% de leur PIB est généré par l'industrie et les services. Ils sont aussi très tournés vers l'exportation. Il s'agit de l'Afrique du Sud, la Tunisie, le Maroc, la Namibie, l'Egypte et la Côte d'Ivoire. C'est dans ces pays que la classe de consommateurs est la plus importante. Ils commencent à sérieusement attirer les investissements étrangers. Ainsi Walmart a pis le contrôle du premier distributeur sud-africain, Massmart qui a des magasins dans 13 autres pays africains.

- Les pays en transition.
Zambie, Sénégal, Mozambique, Kenya, Cameroon, Ouganda, Ghana et Tanzanie. La part du secteur primaire (agriculture et ressources) y reste importante. Le marché intérieur est moins développé mais offre des perspectives à plus long terme d'autant que certains de ses pays voient le secteur industriel et de service se développer rapidement.

- Les pays en prétransition.
Mali, République Démocratique du Congo, Ethiopie, Sierra-Leone, sont des pays pauvres, qui, pour certains (Congo, Ethiopie et Mali) se développent rapidement (plus de 7% par an depuis 2000). Ils ne constituent pas des marchés à court terme.


Points d'intérêts

On parle beaucoup du potentiel de développement en Asie du Sud-Est. L'article met en évidence celui qui existe en Afrique en soulignant les diversités de situations en fonction des pays. Pour qui s'intéresse à l'Afrique, l'article met en évidence plusieurs points :
- bien choisir le pays tête de pont et la stratégie d'entrée : croissance organique sur des marchés nouveaux (comme la distribution) ou acquisition sur des marchés déjà développés comme la banque ou les télécoms.
- adapter son offre à la réalité locale. Dans la classe moyenne, les revenus sont moins élevés, il y a aussi une masse de clients pauvres que l'on peut aller chercher. Tout ne peut pas s'inventer depuis les sièges et les centres de recherche occidentaux. La réalité locale impose des façons de voir différentes, révèle de nouvelles opportunités invisibles depuis Paris, New-York ou Montréal. Il faut s'installer sur place et réfléchir avec les locaux. Un processus de reverse innovation peut même être enclenché : lequel permettra à partir d'offres conçues localement pour les marchés des pays en développement, d'imaginer des produits et des services qui seront proposés sur les marchés occidentaux à des clients de plus en plus sensibles au prix.
- penser techno. Les marchés émergents entrent directement dans le monde moderne, ils adoptent naturellement les dernières générations technologiques. En particulier parce qu'elles sont moins coûteuses en infrastructure. Par exemple M-Pesa est un service de transfert d'argent par téléphone mobile. Lancé au Kenya en 2007, il a gagné 6,5 millions de clients en deux ans et s'est exporté en Tanzanie et en Afrique du Sud.

Remarque pour finir : je suis frappé par la question de l'évolution politique. Ainsi parmi les économies diversifiées quatre sont stables : l'Afrique du Sud, Maurice, le Maroc et la Namibie, et trois connaissances une incertitude politique : l'Egypte, la Tunisie et la Côte d'Ivoire. On peut adopter le point de vue de Tocqueville et considérer que les révoltes populaires adviennent dans des périodes durant lesquelles la situation s'améliore et espérer que leurs situations vont vers l'amélioration et une stabilisation plus démocratique. Du point de vue économique cependant l'incertitude est grande : ces situations seront riches d'opportunités mais aussi d'incertitudes. Il y a des risques à prendre. Peuvent être payants.

Dormir au bureau, est-ce travailler ?

Participation à un échange dans l’émission « L’après-midi porte conseil » de Dominique Poirier sur le thème de l’évolution du travail avec Jean-Jacques Stréliski est professeur associé à HEC Montréal et 
Diane-Gabrielle Tremblay professeure à la TÉLUQ. La question de départ : travaille-t-on plus qu’avant ? Prendre ses courriels le soir ou pendant les fins de semaine est-ce travailler ?
Pour réécouter c'est ici.

J'en profite pour noter quelques idées.

Précision préliminaire :

La question n’a pas le même sens pour tous. Tout le monde n’a pas la même place dans la fameuse économie de la connaissance. Les écarts se creusent entre ceux qui trouvent leur place et ont des emplois à forte valeur ajoutée, et ceux, de plus en plus nombreux, qui ont les emplois de service, précaires, mal payés, usants, aux horaires atypiques. Réalité que décrit par exemple Florence Aubenas dans son livre « le quai de Ouistreham ». Ainsi se forme ce que l’on peut appeler selon le concept marxiste : un lumpenproletariat, misérable, urbain, et sans véritable représentation syndicale ou politique.

Du point de vue des inclus, le travail a radicalement changé au cours des dernières décennies. De nombreux facteurs y ont contribué :

1. Le travail d’aujourd’hui (pour les inclus) est loin de l’organisation scientifique du travail / du fordisme / du taylorisme qui prévalait il y a encore 30 ans. Pour caricaturer, on utilisait à l’époque les bras des individus. On cherchait même à rendre les gestes tellement automatiques que les travailleurs pouvaient penser à autre chose en les faisant, pour ne pas devenir fous. Puis le travail d’équipe et les contacts avec les clients se sont développés. Le besoin d’innovation et d’amélioration continue est apparu dans un contexte de plus en plus concurrentiels (années 80). Les changements, les remises en question des modes de fonctionnement se sont multipliés dans les années 90 avec l’implantation de la micro-informatique (réingénierie des processus). Ce qu’on évalue aujourd’hui chez un individu, ce n’est pas seulement sa force de travail (ses bras), mais aussi son intelligence, et au delà son intelligence relationnelle et son intelligence émotionnelle. Dit autrement ce dont l’entreprise a besoin, ce sont des individus complets. Même le Toyota Production System qui est un modèle en matière d’organisation du travail s’appuie sur la responsabilisation / polyvalence / travail d’équipe / créativité des employés. Pour être performant aujourd’hui l’individu a besoin de mobiliser l’ensemble de ce qu’il est. Ainsi le travail n’est plus simplement une activité que l’on fait, mais une activité dans laquelle on existe.

2. Dans ce contexte les idées et la créativité ne se décrètent pas. Pire, le bureau est un endroit peu propice pour avoir de bonnes idées. Lorsqu’on les interroge, ce que nous faisons régulièrement, les gestionnaires et des employés de nos clients avouent qu’ils ont leurs meilleures idées concernant le travail : (1) dans des discussions en dehors de l’entreprise, (2) dans leur lit, (3) sous la douche, (4) quand ils font du sport, (5) dans les réunions, (6) à leur poste de travail en se concentrant sur un problème ou un dossier.
Le travail d’aujourd’hui est comme le morceau de scotch tape du capitaine Haddock, il y en a toujours un petit bout qui colle, il est impossible de s’en débarrasser complètement. Les dossiers ouverts dans la journée sont difficiles à fermer. Impliquant intelligence, créativité et émotion, nos tâches occupent un processus qui a du mal à ne pas tourner dans nos têtes en dehors des horaires de travail.

3. Les technologies nous rendent joignables en tout temps, en tout lieu. Téléphones, courriels, textos, les fils à la patte se multiplient. Il nous est possible de rester connectés avec nos collègues de travail en dehors des horaires de bureau. De la même façon nous amenons notre tribu au bureau. En fait ce sont les frontières de communication entre la vie professionnelle et la vie privée qui tombent.

Ces phénomènes ont trois conséquences :

1. L’heure de travail n’est plus l’indicateur pertinent pour mesurer le travail. La durée compte moins que l’intensité du travail et l’engagement de l’individu. C’est pourquoi des approches axées sur le résultat comme le ROWE se développent.

2. Il est nécessaire de créer un contexte de travail personnalisable pour permettre à chacun de trouver son propre équilibre. Comment trouver un équilibre entre les objectifs et les contraintes des organisations et les envies émancipatrices et éminemment personnelles de chacun ? Un premier niveau est la question du sens : pour permettre une personnalisation des contributions, il est nécessaire que tout le monde partage le même projet et sache en quoi il contribue à un projet collectif. D’un point de vue plus opérationnel, le bon niveau est probablement l’équipe, en fixant des objectifs à une équipe et en la laissant s’organiser pour les atteindre.
L’équation idéale est la suivante : Adhésion au projet collectif + Objectifs d’équipe+ Pouvoir d’auto-organisation de l’équipe = travail épanouissant et rentable.

3. L’organisation du travail doit être pensée dans une logique de porosité entre le professionnel et le privé. Cela a des impacts en matière de systèmes d’information : les outils doivent être accessibles à distance pour permettre à celui qui veut travailler de 9H à 11H une fois que ses enfants sont couchés de le faire. De la même façon il est absurde de bloquer l’usage des chats sur le lieu de travail (d’autant qu’ils sont disponibles sur les téléphones portables).

Conclusion : pas de la gentillesse, de la performance

Le rapport au travail est en évolution profonde. Naturellement il varie en fonction des personnes : certains continueront à y voir un espace d’épanouissement, d’autres le verront essentiellement comme un moyen de gagner de l’argent pour vivre leur vie.
Mais dans tous les cas des mutations profondes sont en cours. Dans touts les cas (pour les inclus de l’économie de la connaissance) le travail n’est plus seulement une activité, le travail c’est soi (même si l’on ne se résume pas à son travail).
Cela implique une évolution importante des modes d’organisation, des outils et des contrats de travail. Pas pour être humaniste, pour être performant. Pour mobiliser leurs employés, en particulier les plus jeunes, dans les années qui viennent il me semble que les entreprises devront construire des environnements dans lesquels pourront : être et être utiles.

Nouvelles technos, bobos et crottes de civette

Elément de réflexion pour aborder plusieurs problématiques :
- La question des facteurs de délocalisation ou de relocalisation (voir la réflexion sur le nearshoring).
- La question des critères de décision dans la localisation des investissements stratégiques quand une entreprise globalisée regarde le globe et se pose la question où construire mon usine ou mon centre de recherche.
J’ai découvert les travaux de Richard Florida qui définit un indice bohémien prédictif du niveau d’implantation d’entreprises de haute technologie. Explications et exemple.

Les bobos sont parmi nous (et en moi)

Le terme de Bourgeois Bohême, les « bobos », a été créé par Brooks (2000) pour désigner un au delà de la bourgeoisie et de la bohême, une réconciliation sur l’autel de la post-modernité. Pour une description non scientifique voir Renaud (2006).
Je ne résiste pas au plaisir de citer cette phrase extraite de Brooks (2000) : « It’s hard to tell an espresso-sipping professor from a cappucino-gulping banker ».

Les géographes constatent qu’une nouvelle population éduquée, très productive en terme économique, se regroupe dans des villes « hypes », où le talent se concentre et om règne un esprit de tolérance et d’ouverture (mesurable par les taux d’immigrants, le d’homosexuels, le niveau de diversité ethnique, et de population bohème). Cette population est la main d’œuvre idéale de la nouvelle économie, des entreprises de haute technologie en particulier, ce que Florida nomme la « classe créative » dans son livre de 2004.

L'indice bohémien

L’indice bohémien proposé par Florida cherche à capter cette réalité. Il est basé sur le taux d’individus exerçant les occupations suivantes : écrivains, designers, musiciens, acteurs, réalisateurs, peintres, sculpteurs, plasticiens, photographes, danseurs, etc. Il se calcule de la manière suivante :
% de bohémiens dans une région comparé à la population nationale de bohémiens, divisé par le % de la population comparé à la population nationale.

Pour tester ses hypothèses il fait l’analyse des cinquante principales agglomérations urbaines américaines et compare ce taux à l’intensité de la présence des entreprises de haute technologie. Les résultats sont dans les graphiques ci-dessous.

Graphique 1 : Corrélation entre indice bohémien et concentration d'une main d'oeuvre de talent.

Graphique 2 : Corrélation entre indice bohémien et intensité de la présence d'entreprises de haute technologie.


Constats :

- Il existe un lien positif entre l’indice bohémien et la qualité du capital humain disponible (en terme de niveau d’étude) (voir graphique 1)
- Il existe un lien positif (particulièrement élevé) entre l’indice bohémien et la concentration des entreprises de haute technologie (voir graphique 2).
En tête dans les deux cas des villes comme : San Francisco, Boston, Seattle ou Los Angeles.

Conclusions :

L’indice bohémien reflète l’existence d’un milieu attractif pour les personnes de talent indispensables aux entreprises de la nouvelle économie et de la haute technologie. Si vous vous demandez où installer votre labo hightech regardez les cafés, les restaurants bios ou ethniques ; cherchez du kopi luwak, café réalisé à partir des fèves de café recueillies dans les crottes de civettes indonésiennes (elles adorent le fruit du caféier, mais n’en digèrent que la pulpe). Si vous voulez fidéliser cette main d'oeuvre exigeante et fantasque, il vous faut trouver des lieux qui leur permettront d'exprimer leur style de vie bobo.

Critique :

Je me suis posé la question de savoir si cet indice était transposable dans la vieille Europe dont le rapport à la ville est très différent de ce qu’il est en Amérique du Nord.
Résultat : pas sûr. Les études de Gibbon (2005) le contestent pour l’Angleterre. Tinagli et al. (2007) au contraire le valident pour la Suède.
Donc pas certain que ce soit l’indicateur absolu, mais à considérer.

Un exemple : St Roch à Québec

Le haut fonctionnaire à la retraite qui m’a fait découvrir les travaux de Florida, m’a raconté l’histoire du quartier St Roch à Québec, considérant la politique de développement mise en œuvre comme une application pure des concepts de Florida.

St Roch était au début des années 90 un quartier très populaire, limite mal famé en basse-ville de Québec, peu d’activité économique. Le maire de l’époque avait une vision pour ce lieu : en faire un espace dédié aux nouvelles technologies. Grosse job à venir.
Première décision : créer un parc, un beau parc, pour créer un environnement attractif. Et puis des subventions sous forme de crédits d’impôts, quelques investissements d’infrastructure (détruire le mail St-Roch). Quinze ans plus tard le lieu a accueilli quelques fleurons des nouvelles technos : CGI, Beenox, Ubisoft et de multiples petites entreprises. Et le quartier s’est gentrifié, boboïfié : restos branchés, petites salles de spectacles, et magasins à la mode.

En 2005, Martin Tremblay, PDG d’Ubisoft au Canada justifie le choix du lieu ainsi : « Nous sommes à Québec pour son talent et sa vitalité. Notre objectif est de bâtir un environnement où se marient de manière exceptionnelle la créativité et l'expertise technologique, de sorte à mettre au point ici un produit novateur, de classe mondiale »
Créativité + Talent + Vitalité = Nouvelles technologies. Florida n’aurait pas dit mieux.

Sources :
Florida Richard (2002), « Bohemia and economic geography », Journal of Economic Geography (2), 55-71
Gibbon Christopher (2005), « Does the geography of bohemia stretch across the Atlantic ? », accessible ici.
Tinagli et al. (2007), « Sweden in the creative age », accessible ici.

La R&D relationnelle

Dans un environnement hyperconcurrentiel, dans laquelle la durée de vie des produits se réduit sans cesse, l'innovation est devenue un enjeu de survie pour les entreprises.

La démarche d'innovation comprend plusieurs mécanismes. J'en vois trois principaux :
- l'innovation participative qui permet de gérer des idées qui fourmillent chez les employés.
- la R&D, une approche plus structurée qui structurent l'innovation autour des orientations stratégiques.
- l'opportunisme agile qui permet à une entreprise de saisir des opportunités non prévues dans son plan de marche.

Je me concentrerai dans cette réflexion sur la R&D. En la matière, les entreprises font face à trois défis :
- la créativité. Pour avoir une bonne idée qui mène quelque part, il faut en avoir cent (la citation approximative est de quelqu'un de chez 3M qui s'y connait en la matière, mais dont je ne retrouve pas le nom).
- le coût. Innover coûte cher, d'autant que le retour sur investissement est par définition incertain. C'est d'ailleurs un facteur qui explique la difficulté à innover. En effet, entre deux managers qui demandent des budgets, le premier pour un projet pas innovant mais aux résultats prévisibles (du genre : amélioration de la productivité ou réduction des coûts), et un projet très innovant dont on ne connaît pas les résultats, il est difficile pour un décideur de résister au premier.
- la vitesse du cycle développement – mise en marché. Aller vite pour capter le marché, bénéficier des marges sur les early adopters avant que la concurrence s'organise, est un facteur de plus en plus décisif. Quelque chose qu'exprime bien cette phrase d'un patron d'une start-up à succès, dont j'ai aussi oublié le nom : "Si vous êtes fier de votre produit quand vous le mettez sur le marché, c'est qu'il est trop tard."

(Parenthèse : Certaines industries sont au coeur d'une tempête parfaite en matière d'innovation. Ainsi l’industrie pharmaceutique est en difficulté sur chacun de ces trois critères. De moins en moins de médicaments sortent des laboratoires (de moins en moins de brevets déposés), pour un coût toujours croissant (de l'ordre du milliard de dollar pour un nouveau médicament) et avec une durée de développement clinique qui s’allonge (de 10 à 12 ans en moyenne).)

Créativité + Coût + Vitesse = on ne peut plus y arriver tout seul.
Le modèle classique d'organisation de la R&D : internalisé, aligné soigneusement sur les roadmaps stratégiques, est remis en cause. Là encore le modèle de l'économie relationnelle s'impose. Démonstration.
Il me semble qu'on peut distinguer cinq niveaux dans la structuration de la R&D

Niveau 1 : Internalisation
L’entreprise internalise ses capacités de R&D et les développe de manière organique. Elle crée ses labos, embauche des chercheurs, dépose des brevets qu'elle exploitera. Même si la tendance à l'innovation ouverte, ce n'est pas toujours un mauvais choix.
L'Oreal par exemple a une recherche fondamentale très forte qu'elle exploite à travers une multitude de marques. Dans certains secteurs comme le nucléaire dans lequel il existe peu de recherche universitaire, peu de jeunes pousses et peu de mobilité des employés, c’est même une nécessité.

Niveau 2 : Acquisition & Development
L’entreprise cherche à internaliser ses capacités d'innovation. Mais, au lieu de les développer de manière organique, elle identifie sur le marché des jeunes pousses prometteuses et les rachète. Cela permet d'entrer à un moment plus avancé dans le le long chemin allant de l'idée au produit, et ainsi de réduire, les risques et les coûts ainsi que d'accélérer le cycle de mise en marché. Le terme d'Acquisition & Development vient de la stratégie utilisée par Cisco.
Certaines entreprises vont plus loin et entretiennent un vivier de jeunes pousses parmi lesquelles elles choisiront. Par exemple Nokia a un fonds de capital risque nommé Nokia Growth Partners. Alstom et Schneider Electric ont créé un fonds commun de capital risque, baptisé Aster Capital, spécialisé dans les technologies innovantes pour l’énergie et l’environnement. D'autres mettent à disposition leurs infrastructures (ex. locaux, laboratoires de recherche, etc.) pour créer des incubateurs qu'elles peuvent accompagner et sur qui elles peuvent garder l'oeil.

Niveau 3 : Identify and accelerate (Air Products)
Autre attitude possible : développer des partenariats ciblés avec des centres de recherche, des universités ou d’autres partenaires, qui peuvent être des concurrents, pour développer des programmes spécifiques conjoints de R&D.

Niveau 4 : Connect and develop (P&G)
Le niveau 3 identifie des relations spécifiques, cadrées. La logique du 'connect and develop'’ est plus ouverte, basée sur la qualité des relations au sein d'un réseau de partenaires. Dans cette stratégie l'entreprise développe un réseau de partenaires, un écosystème, au sein duquel les idées circulent. La stratégie « connect and develop » de Procter & Gamble vise ainsi à développer un réseau de partenaires en situation d’échanges continus. La firme a mis en place une politique qui illustre bien l’idée de cette innovation en réseau. Si une idée originaire d’un laboratoire de P&G n’est pas utilisée dans un délai de trois ans, elle doit être offerte à un partenaire externe, qui peut aussi bien être un concurrent.

Niveau 5 : Crowdsourcing
Le crowdsourcing est plus ouvert que la stratégie Connect and Develop. Dans cette configuration un dialogue organisé s’élargit au delà du réseau habituel de l’entreprise : avec les clients mais aussi des entités que l’entreprise ne connaît pas. Elle s’appuie sur la communauté pour développer de nouvelles idées.
Innocentive.com, filiale de Elly Lili illustre parfaitement cet état d’esprit. Sur ce site, des entreprises déposent des problèmes dans des domaines très variés : ingénierie, informatique, chimie, physique, etc. Elles promettent des récompenses à ceux qui auront les solutions les plus pertinentes.
Dans le même ordre d'idées, pour aller chercher les idées des clients, Dell a créé Idea Storm, ou sur un plan plus local, SNCF, Le Lab du réseau Transilien

Conclusion
Dans un contexte où tout va très vite, où les bonnes idées sont rares et coûteuses, les entreprises découvrent qu'elles ne peuvent plus y arriver toutes seules. Chesbrough avait proposé le terme d'innovation ouverte pour décrire les phénomènes d'impartition et de partenariats en matière de R&D.
Il me semble que les choses vont aujourd'hui plus loin encore et que l'on peut parler de R&D relationnelle. Les entreprises cherchent à s'inscrire dans des réseaux, des écosystèmes, dans lesquels les idées circulent plus librement. Un facteur clé de succès est la qualité des relations que les entreprises entretiennent avec les membres de leur communauté. Elles doivent donner, contribuer à la communauté, pour recevoir.

La mort du web

Dans la livraison de Wired de septembre 2010, un article d’Anderson au titre provocateur : « The web is dead ». Les arguments sont vraiment convaincants. Synthèse.

Préalable : prendre bien soin de distinguer Internet et le world wide web (www.). Ce dernier est une application de l’Internet. Il en existe d’autres comme Usenet. Anderson constate la croissance de l’Internet et le recul du web.

Tout part d’un constat : la proportion de bande passante occupée par les différents usages de l’internet. Le www a connu un sommet en 2000. Il est passé depuis de 53% à 23% en 2010. Les applications qui se sont le plus développées : le peer to peer et la vidéo qui occupent aujourd’hui 48% de la bande passante.


Premier meurtrier du web : le développement des applications et des univers propriétaires

Les applications à succès comme Skype, Xbox Live, iTunes, iChat, Netflix, ou Facebook, sont des réseaux fermés propriétaires. Il est souvent difficile d’en sortir une fois qu’on les a adoptés. Et se pose la question de la gestion des données personnelles.

Le développement des smartphones changent aussi la donne. Les prévisions révèlent que dans les 5 ans les accès sur le net par terminaux mobiles dépasseront les accès par ordinateurs. Or sur ces outils l’accès à l’Internet passe principalement par des applications développées par les compagnies qui optimisent la navigation. Ainsi pour consulter un journal on clique généralement sur l’App plutôt que de passer par le navigateur. Ces applications invitent l’utilisateur dans un univers clos, totalement contrôlé par les entreprises.

Pour Anderson on passe du pull web (wide-open) au push des applications (semiclosed), ce qui constitue un retour au modèle de la fin des annés 90 illustré par AOL. Il considère que l’idéal libertaire de l’Internet appartient au passé et que les compagnies reprennent le contrôle. Cela répond aussi à une attente des consommateurs un peu perdus dans l’immensité du web, en recherche d’efficacité, et qui sont moins dans une phase de découverte, et sont prêts à payer pour cela. Il l’illustre en se demandant : pourquoi les gens sont-ils prêts à payer sur iTunes alors que c’est facilement accessible gratuitement ailleurs


Second meurtrier du web : le passage du free au freemium

Le CPM (price of ads per thousand impressions) est en baisse. Les modèles d’affaires basés sur la publicité seraient donc en danger. Anderson prédit que le modèle du free (financé par la publicité est en danger). Le freemium va se développer. Dans ce modèle il existe un accès gratuit à des fonctionnalités limitées. Pour accéder à l’ensemble des possibilités, il faut payer un abonnement. C’est ce à quoi répond la multiplication des applications et des mondes fermés.



Critique de l'article

J'ai choisi de ne pas reproduire le graphique de l'article. La variable % d'occupation de la bande passante ne me paraît pas la meilleure. Une vidéo pèse plus qu'une page web. En réalité l'utilisation de l'internet continue de croître comme le montre le site boingboing à partir des mêmes données. Le web n'est pas mort. Il continue à se développer. Le message clé, au delà du titre provocateur, est le constat du développement des applications et de ce que cela change dans la relation entre clients - internet - entreprises.


Impacts stratégiques

Il est temps pour beaucoup d’entreprises de changer la vision qu’elles ont de l’internet. Ce n’est plus l’environnement ouvert, assimilé à une jungle, soumis à l'incertitude de la navigation d'un internaute volage. A travers les applications les entreprises ont l’opportunité de développer des univers fermés et contrôlés dans lesquels elles peuvent développer la relation qu’elles veulent avec leurs clients. Leur site internet n'attend plus le passage du client, elles vont vers le client dans une relation qui est bien plus efficace qu'à travers une newsletter. C'est une option que toute entreprise devrait analyser.

Complément : critique de l'article par Francis Pisani.

2.0

Dans le cadre de mes recherches de doctorat, j’ai fait un petit tour de la littérature scientifique pour tenter de donner une définition du virage 2.0. Partage.

Tout est aujourd’hui 2.0 : l’Internet, les entreprises, Marseille-Bordeaux. Le terme a été cité pour la première fois en octobre 2004 par O’Reilly. Il décrit une évolution technologique qui a quatre caractéristiques majeures :
- La contribution des utilisateurs (user generated content),
- Le fonctionnement par communautés,
- L’informatique dans les nuages (cloud computing),
- L’open source) et le creative commons.

Ce nouvel environnement technologique a vu de nouvelles entreprises émerger et s’imposer, dont l’emblématique Facebook. Les modèles d’affaires des entreprises 2.0 ont bousculé les entreprises 1.0. Wikipedia a triomphé de l’encyclopédie Britannica Online. Aujourd’hui toutes les entreprises se questionnent sur leur virage 2.0. Une vague d’innovation dans les modèles d’affaires est à prévoir.

La contribution des utilisateurs

Elargissement de la bande passante, développement de plateformes (YouTube, Flickr, Blogger, Typepad, etc.) accessibilité grandissante du matériel et des logiciels de production audio-vidéo, plusieurs raisons techniques expliquent la possibilité qui s’est développée pour les utilisateurs au milieu des années 2000 de créer et d’uploader du contenu et pas seulement de consulter le contenu disponible. Ainsi en décembre 2010, YouTube estimait que 35 heures de vidéo étaient envoyées chaque minute.

Une illustration du phénomène est le concept de folksonomie qui se substitue à la taxonomie. Par exemple sur Flickr, les internautes qui déposent des photos ne les classifient pas en fonction d’une taxonomie disponible (top-down), mais identifient les mots (les tags) qui pour eux décrivent le mieux leur photo, ainsi, à partir des usages des internautes, s’agrège une folksonomie (bottom – up).

La contribution des utilisateurs donne de la valeur aux plateformes qu’ils utilisent. Par exemple Google Earth s’enrichit des photos que les internautes déposent en les géolocalisant. Cela crée un effet de réseau classique qui renforce l’avantage concurrentiel des leaders qui recueillent le plus de contributions.

Rien ne résiste à la volonté d’expression et de contribution des internautes, ce que l’on pourrait nommer la culture « hackers ». Ils donnent leur avis sur les services reçus . Ils n’hésitent plus à manifester leur mécontentement au sujet de l’offre ou des comportements d’une compagnie. Ajouter « sucks.com » à la fin du nom d’une entreprise amène de façon presque certaine à un site où des clients se plaignent. Ils détournent sans vergogne les logos, les campagnes de publicité et les produits. Par exemple sur le blogue IkeaHackers.net, une communauté de joyeux bricoleurs explique comment elle transforme les meubles Ikea pour les embellir, les rendre plus pratiques ou les adapter à une tâche particulière.

Plutôt que de résister, certaines entreprises cherchent à exploiter ce désir de contribution de leurs clients. C’est une des dimensions du crowdsourcing. Certaines entreprises font voter leurs clients pour faire évoluer leurs offres. Par exemple à l’été 2009, Del Monte avait fait voté des femmes pour choisir l’acteur qui donnerait sa silhouette à leur crème glacée en bâtonnet. Résultat : Daniel Craig connu pour son rôle de James Bond.

Beaucoup créent des sites pour recueillir les avis des clients : Dell Ideastorm, Salesforce Community, Lab Transilien SNCF, etc. La construction de l’offre est ainsi de moins en moins push et de plus en plus pull, influencée par les attentes des clients. Dans certains cas, l’offre est elle-même constituée des contributions des clients. Le Post, par exemple, est un site d’information filiale du journal Le Monde. Une partie de son contenu est créé par des blogueurs invités et des contributeurs dont les informations sont vérifiées par la rédaction de journalistes. D’autres entreprises mettent leurs clients à contribution dans le marketing. Doritos par exemple va très loin en confiant tous les ans à ses clients le soin de trouver le nom et de concevoir la publicité pour un produit nouveau.

Le fonctionnement communautaire

L’Internet 2.0 est un support de développement pour une infinité de communautés regroupant des individus qui ont des intérêts communs. Des outils fédèrent ces communautés : Facebook, Twitter, LinkedIn, Vimeo, forums, etc. (Hunt, 2010). En quelque sorte, chacune d’entre elle peut être perçue comme une niche. En leurs seins, les échanges entre membres, de pair à pair (P2P), sont fréquents et souvent gratuits.

Cela a un impact majeur en ce qui concerne le marketing. Le marketing viral cherche à exploiter ces réseaux de bouche-à-oreille virtuel. L’approche est mieux ciblée donc moins coûteuse avec des effets de levier beaucoup plus rapides (par exemple pour lancer un nouveau produit). Le marketing devient de plus en plus un dialogue entre l’entreprise et les communautés qu’elle sert.

Plusieurs entreprises essaient aussi d’exploiter la dynamique P2P. Certains modèles purs ont émergé : les prêts communautaires qui se passent de banques (Prosper, Zopa, et autres). Autre exemple myprivatecompany.com, propose aux internautes d’investir un petit montant sur les chanteurs qui s’inscrivent sur le site, pour devenir l’un de leurs producteurs. Il arrive que le modèle fonctionne. Ainsi le chanteur Grégoire a été le premier succès de myprivatecompany.com. Il a vendu plus d’un million d’exemplaires de son album. D’autres entreprises cherchent à intégrer cette logique dans leurs modèles d’affaires. Par exemple Burton a fait un gros effort pour regrouper une communauté de surfeurs autour de sa marque.

L’informatique dans les nuages

L’informatique dans les nuages permet d’envoyer sur des serveurs distants ce qui normalement est présent sur son ordinateur : logiciels, données, etc. Une application de ce type est déjà entrée dans l’usage quotidien. Il s’agit de la gestion des courriels : avec gmail, hotmail et autres, ils ne sont pas stockés sur nos ordinateurs, mais restent dans les serveurs des fournisseurs. Dans ce contexte les compagnies ne vendent plus des logiciels mais du service (software as a service, SaaS).

Pour les fournisseurs, le changement de modèle d’affaires est radical. En particulier, en devenant des firmes de services, la capacité à gérer des opérations devient une capacité clé . Du point de vue du client, cette philosophie a un impact majeur sur l’architecture du système d’information du modèle d’affaires.

L’open source et le creative commons

L’internet 2.0 est celui de la circulation des idées et de la force de la communauté. Il est étonnant de constater combien de temps et d’énergie les individus sont capables d’investir dans des projets gratuits (wikipedia, yahoo answers, spacehack , etc.) juste par passion. Dans ce contexte, La notion de propriété intellectuelle telle qu’elle est vue de manière classique est remise en question. L’open source et le creative commons apparaissent comme des moyens de donner un cadre légal à ce phénomène.

Les plateformes de partage en ligne (Flickr, Youtube, etc.) sont nées de cette logique. Certains secteurs sont profondément ébranlés par cette évolution. Pensons au secteur de la musique ou de la télévision. Plusieurs entreprises se sont appuyées sur l’open source et le creative commons pour faire évoluer leur modèle d’affaires. L’open source est au cœur de la stratégie du AppStore puisque les applications sont développées par des milliers de compagnies, moyen pour Apple d’assurer une grande diversité d’applications disponibles (ce qu’elle ne pourrait réaliser en interne) sans en assumer les risques.

Dans le même ordre d’idées, Lego propose à ses utilisateurs de mettre en ligne les plans de leurs créations pour inspirer les autres, habiles façon de créer de la valeur pour les clients sans avoir besoin d’investir. Les journaux en ligne intègrent de plus en plus de blogueurs qui fonctionnent dans une logique de creative commons. Exemple plus anecdotique Free Beer est une bière open source. N’importe quelle brasserie peut s’emparer de la recette pour l’améliorer à condition de mettre à disposition de la communauté sa propre recette et de respecter la charte graphique.


Note :
Spacehack est un projet inspiré par la NASA qui permet à des individus de contribuer au progrès scientifique, en participant par exemple à l’analyse de données (par exemple la classification des cratères de la lune à partir des photos), ou en étant partie prenante dans une démarche d’ingénierie open source.

Résolution 2011 : Intégrer la nouvelle génération

Iris Gagnon-Paradis m'a questionnée pour La Presse, sous l'angle des résolutions que devrait prendre un entrepreneur en 2011 avec la question : pourquoi faire de la place à la génération Y ? Le résultat est ici.
J'ai pris le temps de structurer les échanges, dont juste un petit bout a été retenu. J'identifie donc quatre bonnes raisons :
- Parce qu'il faut anticiper les départs à la retraite des boomers.
- Parce qu'on a besoin d'innover.
- Parce qu'on a besoin de devenir 2.0.
- Parce qu'on a besoin des jeunes pour le futur.
Pour chaque point, je propose une première bonne résolution pour 2011.


Parce qu'il faut anticiper les départs à la retraite des boomers.

80% des connaissances qui font qu'une organisation fonctionne et développe un avantage concurrentiel ne sont pas formalisables, on parle de connaissances tacites. Les processus et procédures, la connaissance explicite, sont décrits quelque part, en revanche le "tour de main", les "secrets de cuisine", les relations personnelles avec des partenaires ou des clients, se trouvent entre les deux oreilles, dans le coeur et au bout des doigts des employés. Les boomers détiennent en bonne partie ces connaissances issues de l'expérience. Pour assurer la pérennité des organisations, un transfert est nécessaire. Cela s'organise et s'anticipe.

Une bonne résolution pour commencer :
Anticipez. Identifiez les postes à forte intensité de connaissance tacite dont le détenteur partira à la retraite dans l'année. Définissez avec la personne un contrat de transfert. N'oubliez pas que la meilleure façon de transmettre de la connaissance tacite, c'est dans l'action. Transmettre c'est collaborer.
Systématisez. Dans chacune de vos équipes demandez à chacun d'identifier les connaissances qui ne sont écrites nulle part, que les autres ont et qui lui seraient utiles, ainsi que les connaissances qu'il détient, et qui seraient utiles à d'autres s'il quittait l'entreprise le lendemain. Cela permet de définir des demandeurs, des offreurs et des types de connaissances. Demandez aux équipes de définir quelles connaissances transmettre et comment les transmettre. N'oubliez pas que les jeunes apprennent dans l'action et les boomers dans une relation maître-élève.


Parce qu'on a besoin d'innover

Dans un environnement de plus en plus concurrentiel, l'innovation est un incontournable. Une innovation à tous les niveaux, dans l'offre mais aussi dans les modes de gestion, les processus de fonctionnement, l'utilisation d'internet, etc. Les jeunes et les personnes d'expérience ont des contributions très complémentaires dans l'innovation. Généralement les jeunes arrivent avec de nouvelles idées, et les boomers ont une vision d'ensemble et une expérience qui leur permettent de bonifier les idées. Les jeunes sont des dynamiteurs, les boomers des raffineurs.

Une bonne résolution pour commencer :
Structurez. Pour tirer le meilleur du potentiel d'innovation dans votre organisation, structurez le processus de collecte, de sélection des idées, puis d'expérimentation et de généralisation des bonnes idées. Les choses ne se feront pas toutes seules. N'oubliez pas que le fait de pouvoir donner ses idées est un levier de motivation majeur pour les jeunes.


Parce qu'on a besoin de devenir 2.0
Wiki, Facebook, blogues, outils collaboratifs, et autres, ces outils sont des leviers de performance interne (en matière d'agilité, de productivité, d'efficacité dans la gestion des informations) et externe (dans l'enrichissement de l'expérience client ou la fluidité des relations avec les partenaires), qui restent très largement sous-exploités. Or les jeunes sont des indigènes de ces univers qui influencent naturellement les façons dont ils travaillent, développement leurs relations sociales, commercent ou apprennent. Sachez tirer profit de cette expérience.

Une bonne résolution pour commencer :
Explorez et expérimentez. Ciblez un sujet : la télétravail, le feed-back client, la circulation de l'information à l'interne, etc. , et demandez à un groupe de jeunes de réinventer la façon dont l'organisation fonctionne en se basant sur les nouveaux outils. Procédez à des expérimentations ciblées. Commencez par des petits pas dans l'organisation 2.0, vous verrez qu'avec la confiance vous finirez par trottiner.


Parce qu'on a besoin des jeunes pour le futur

Un succès durable repose sur l'engagement des employés. Or pour partie, les leviers de motivation des jeunes sont très différents de ceux des boomers. Et ils se désengagent beaucoup plus vite si le contexte de travail ne fait pas leur affaire. Pour caricaturer disons qu'ils voient le travail comme un outil dans leur épanouissement personnel. Ils fonctionnent en réseau, sont allergiques à la hiérarchie statutaire, ont une exigence de sens (le pourquoi derrière les choses), ont besoin d'autonomie et de responsabilité, et souhaitent être écoutés et pouvoir proposer leurs idées.

Une bonne résolution pour commencer :
Ecoutez. Rien de plus contreproductif qu'un comité de boomers qui se réunit pour imaginer ce dont les jeunes ont besoin. Allez leur demander, écoutez leurs besoins, leurs feed-backs et leurs idées sur l'environnement et l'organisation du travail. Intéressez vous à chacun d'eux, à son projet de vie, à la vision qu'il a de son avenir. Echangez avec elle ou lui sur comment son emploi actuel peut l'aider à progresser. Amenez les à percevoir que l'organisation et leur job sont un outil de leur épanouissement personnel.