Texte de ma chronique Radio dans l'émission L'Après-midi porte conseil conseil. On peut entendre la chronique ici.
Peut-être comme près de 18 millions d’internautes, avez-vous vu cette vidéo où l’on voit à une sortie de métro un escalier transformé en piano. Chaque marche est une touche qui joue la note quand on marche dessus. Parce que c’est amusant les gens délaissent l’escalier mécanique à côté et font de l’exercice sur le piano géant en s’amusant à produire des mélodies plus ou moins cohérentes. C’est une opération menée par Volkswagen. Plusieurs sont visibles sur le site Thefuntheory.com
Google a affiché des énigmes sur des panneaux géants au bord des routes. Chaque bonne réponse menait à une autre énigme qui vous rapprochait de l’adresse où envoyer votre CV.
Tapis Rouge est une application en 3D dans laquelle l’internaute réalise diverses missions au sein d’une compagnie de création de films d’animation. L’étudiant québécois découvre ainsi de manière stimulante les différents métiers du secteur des technologies de l’information et de la communication. Un secteur qui souffre cruellement d’une pénurie de talents.
Les exemples de colonisation du travail par le jeu se multiplient.
Selon Gartner, la moitié des entreprises utilisera le jeu d’ici 2015. Pourtant qui n’a pas entendu cette phrase « Au travail ! On n’est pas là pour s’amuser ». Pendant longtemps le jeu était perçu comme l’antithèse du travail. Que se passe-t-il donc ?
Plusieurs phénomènes expliquent la colonisation du travail par le jeu. Dans le fond nous sommes tous restés de grands enfants.
- Parce que le jeu est naturel. Notre cerveau adore jouer. Ainsi le Centre des grands brûlés de Washington a créé le jeu SnowWorld dans lequel les victimes du feu doivent lancer des boules de neige à des pingouins dans un environnement en 3D. Cette simple immersion virtuelle a permis de réduire de moitié leur sensation de la douleur. Steve Couture, PDG de Frima Studio à Québec, résume bien la situation : “On n'arrête pas de jouer parce qu'on vieillit, on vieillit parce qu'on arrête de jouer”
- Parce qu’est arrivée sur le marché du travail une génération de trentenaires qui ont grandi avec les jeux vidéo.
- Parce que le jeu est de plus en plus présent dans nos vies : nous jouons comme consommateurs, comme internautes.
- Parce que jouer est efficace : de nombreuses études scientifiques démontrent que le jeu est un stimulant qui donne plus envie de faire une tâche (comme l’affirme le site thefuntheory ; « fun is the easiest way to change people’s behaviour for the better”), qu’on apprend mieux, que les jeux en réseau développent la capacité à développer des relations sociales entre les individus.
- Parce que certaines interfaces de travail empruntent aujourd'hui les mécanismes du jeu. Par exemple avions, grues, et certains outils chirurgicaux se contrôlent par des joysticks.
Il faut distinguer deux types de pratiques.
- Les jeux sérieux. C’est à dire des jeux dont l’objectif est essentiellement l’apprentissage.
- La ludification. C’est à dire l’application des principes de jeu à des situations non ludiques.
Un exemple de jeu sérieux : le comité de main d’œuvre du commerce de détail du Québec a créé un monde virtuel, Zone Détail. Les superviseurs ou les employés s’y créent un avatar et se trouvent confrontés à des situations réalistes de gestion d’un commerce de détail. Même chose dans le shôtels Hilton Garden Inn.
Un exemple de ludification : RedCritter Tracker est un outil de pilotage de projet en méthode Agile qui introduit la ludification. Par exemple les membres de l’équipe gagnent des badges et des récompenses en fonction des tâches accomplies. Il en existe cinquante différents, dont certains, les plus prestigieux, ne peuvent être attribués qu’à une seule personne. Des classements sont publiés. Les badges sont fièrement affichés sur le profil de chacun et les points peuvent être dépensés dans le magasin de récompenses, elles bien réelles (des cartes cadeux à des diners avec les dirigeants).
A quoi cela peut servir ?
A recruter
L’Oréal a lancé "Reveal", un jeu vidéo en ligne qui propose aux joueurs des mises en situation professionnelles. Cela permet d’identifier les meilleurs. L’Oréal présélectionne ainsi un tiers de ses stagiaires.
L'Oréal organise aussi le "L'Oréal Brandstorm", jeu d'entreprise qui réunit tous les ans 50 000 étudiants de 280 universités et de 45 pays. Par équipes de trois ils s’affrontent dans la gestion d’une marque. Le sujet en 2012 : inventer un noveau produit pour la marque The Body Shop : depuis la conception du produit, de son emballage jusqu’à la stratégie marketing et de mise en marché. Là encore un excellent moyen pour faire parler de la marque et repérer les meilleurs talents.
A former
L’avantage du jeu c’est qu’il permet d’essayer des choses sans risque, et que derrière son personnage, on peut se désinhibe et que l’on peut se révéler à soit même.
Comme on le fait avec les simulateurs de pilotage d’avion, on peut créer un monde virtuel dans n’importe quel métier pour que les gens se créent un avatar et expérimentent des situations nouvelles pour développer leurs compétences, leurs réflexes, leur confiance en eux, dans des contextes stimulants, amusants et réalistes.
Les avantages par rapport à la salle de classe : c’est concret, ce n’est pas ennuyeux, c’est accessible en tout temps et en tout lieu : entre deux clients pour quelques minutes, à l’hôtel en voyage d’affaires, depuis la maison un jour où l’on travaille de chez soi.
A créer de la reconnaissance et du lien
Par exemple chez Frima Studio, entreprise de Québec qui crée des jeux vidéos, l’intranet s’est ludifié. Les employés cumulent des points en fonction des tâches qu’ils effectuent. Ils se récompensent aussi entre eux. Ces points sont échangeables contre des services facilitant la vie (cuisine, plomberie, garde d’enfants, etc.). Un classement est effectué en fonction des Frimachievements dans plusieurs catégories. Ce n’est pas la performance brute qui est récompensée. Ainsi les catégories sont l’autonome, l’aidant naturel, le socialiste (celui qui s’investit dans le club social)..
Chez Zappos le distributeur de chaussures lorsque les employés allument leurs ordinateurs, avant d’entrer le mot de passe, ils doivent essayer de croiser un nom et une photo de collègue qui apparaît de manière aléatoire. Le système enregistre et publie les scores de tout le monde.
Un outil clé pour créer de la reconnaissance dans ce contexte est le badge que l’on gagne quand la communauté reconnait votre contribution dans un domaine.
Pensez aux jeux massivement multijoueurs comme World of Warcraft. On pourrait très bien imaginer un univers virtuel de ce type à l’intérieur d’une entreprise dans laquelle chacun jouerait son rôle. Il y aurait des espaces d’apprentissage, des lieux de socialisation, des espaces de travail collaboratif, un laboratoire de test de nouveaux produits (comme Nike et bien d’autres l’avaient fait dans Second Life.
Quel joueur, quelle joueuse êtes-vous ?
Si le jeu est naturel nous sommes chacun un ou une joueuse. Richard A Bartle, un pionnier de l’industrie du jeu vidéo a identifié quatre profils de joueurs dans les jeux vidéos multijoueurs en ligne qui peuvent nous aider à savoir quel type de joueur nous serions dans notre travail.
- Le faiseur : celui qui joue pour réaliser des tâches, accumuler points et récompenses en réalisant de nouvelles missions. Dans une entreprise il adore les badges et le principe d’accumation de points contre récompenses.
- L’explorateur : il cherche à découvrir de nouvelles choses, à explorer les zones cachées des mondes virtuels. En entreprise il va être à l’affut des nouveautés, il va farfouiller partout, essayer tout ce qu’il peut.
- Le socialiseur : il joue pour socialiser, le jeu est un espace pour rencontrer du monde et échanger. En entreprise il va adorer tous les mécanismes de socialisation et de collaboration.
- Le compétitif : il veut battre les autres, gagner est son obsession. En entreprise il adore les classements.
Conclusion
Les mécanismes de jeu dans le travail ne sont pas nouveaux. Les employés de Rona portaient des badges pour récompenser leurs compétences ou leur fidélité avant que l’on parle de ludification. Mais on constate une extension du domaine du jeu dans le travail.
Nous aimons jouer, même si nous ne sommes pas tous les mêmes joueurs. En jouant nous sommes plus motivés, nous apprenons mieux, nous créons de nouveaux espaces de socialisation. Alors profitons en.
mardi 29 mai 2012
mercredi 4 avril 2012
TaskRabbit, c'est étrange et pourtant ça marche
TaskRabbit est une entreprise étonnante. Créée en 2008, l'entreprise compte aujourd’hui 500 coursiers à San Francisco, New-York, Boston, Los Angeles, San Antonio, Chicago, Austin, Seattle, et Orange County, réalisant 3000 tâches par mois (un chiffre d’affaires autour de 4 millions par mois à la mi-2011). En décembre 2011, l’entreprise a levé 17,8 millions de dollars pour financer son développement international. Donc ça marche.
Le principe est simple. D’un côté des personnes souhaitant embaucher quelqu’un pour réaliser une tâche. De l’autre les coursiers. Ceux-ci sont référencés puisqu’ils sont évalués par leurs clients après chaque tâche. Les tâches sont très variées : identifier les bons restos à Paris pour un voyage, accompagner les enfants à l’école, faire la cuisine. 6% des demandes concernent l’assemblage de meubles IKEA. TaskRabbit propose une offre spécifique destinée aux entreprises pour prendre en charge les petites tâches qui rencontre un succès inattendu. La demande la plus folle ? "Aide moi à écrire une lettre d'amour à mon ex-copine pour la reconquérir" et "Aide moi à mettre tout le bureau de mon collègue dans du papier bulle".
Tout cela est hautement "internetisé". On peut ainsi suivre en direct la carte des tâches réalisées.
Pour inscrire la tâche sur le site, les clients peuvent utiliser leur téléphone intelligent pour prendre une photo et enregistrer un mémo vocal, pas de rédaction laborieuse. Ils reçoivent alors des offres de différents coursiers avec des CV, des délais d’intervention et des tarifs différents, parmi lesquelles ils choisissent.
Une fois la tâche réalisée vient le temps du paiement. L'appareil photo du téléphone intelligent est utilisé pour scanner la carte de crédit du client. L'application extrait les informations - numéro de carte, date etc. pour le paiement, L’entreprise prend une commission de 12% à 30%.
Source : www.bostinno.com
TaskRabbit utilise des principes de gamification pour fidéliser les coursiers. Comme dans un jeu vidéo ceux-ci progressent de niveau en niveau en fonction de leurs comportements et décisions à toutes les étapes du processus :
- 15 points si l’on est à moins de 15% du prix maximum fixé par le client.
- 15 points si l’on propose une offre dans les 30 minutes suivant son dépôt.
- 3 points par courriel envoyé à des amis les enjoignant de rejoindre l’équipe des coursiers de TaskRabbit.
- Des points en fonction des évaluations clients.
Plus on monte, plus il est difficile de progresser dans les niveaux. 60 points sont nécessaires pour passer du niveau 0 au niveau 1, alors qu’il en faut 1700 pour passer du niveau 20 au 21.
A l’été 2011, le coursier le plus élevé était un ancien officier de l’armée américaine de 58 ans. Il était au niveau 21. Progresser dans les niveaux donne accès à des bénéfices (un t-shirt au niveau 5, des cartes de visite à son nom au niveau 10).
Une fois par mois, TaskRabbit organise une soirée pour permettre aux coursiers de se socialiser et de partager leurs expériences. Après s’être suivis virtuellement sur leurs profils, ils ont l’occasion de se rencontrer en chair et en os.
Evidemment ce type de job n'est pas fait pour tout le monde. Il attire un certain type de personnalités qui ressemblent à Leah Burque, la fondatrice, elle-même coursier de niveau 10, que le magasine Wired décrit comme : « des assistants personnels de célébrités en puissance ». Les plus acharnés s’impliquent à plein temps et génèrent jusqu'à 5000$ par mois.
Une conférence de Leah Busque qui présente TaskRabbit et l’inscrit dans une vision renouvelée de ce qu’est le voisinage, du réseau social au réseau de service :
Pour découvrir le site personnel de Josh dans lequel il raconte sa vie de coursier chez TaskRabbit.
Le principe est simple. D’un côté des personnes souhaitant embaucher quelqu’un pour réaliser une tâche. De l’autre les coursiers. Ceux-ci sont référencés puisqu’ils sont évalués par leurs clients après chaque tâche. Les tâches sont très variées : identifier les bons restos à Paris pour un voyage, accompagner les enfants à l’école, faire la cuisine. 6% des demandes concernent l’assemblage de meubles IKEA. TaskRabbit propose une offre spécifique destinée aux entreprises pour prendre en charge les petites tâches qui rencontre un succès inattendu. La demande la plus folle ? "Aide moi à écrire une lettre d'amour à mon ex-copine pour la reconquérir" et "Aide moi à mettre tout le bureau de mon collègue dans du papier bulle".
Tout cela est hautement "internetisé". On peut ainsi suivre en direct la carte des tâches réalisées.
Pour inscrire la tâche sur le site, les clients peuvent utiliser leur téléphone intelligent pour prendre une photo et enregistrer un mémo vocal, pas de rédaction laborieuse. Ils reçoivent alors des offres de différents coursiers avec des CV, des délais d’intervention et des tarifs différents, parmi lesquelles ils choisissent.
Une fois la tâche réalisée vient le temps du paiement. L'appareil photo du téléphone intelligent est utilisé pour scanner la carte de crédit du client. L'application extrait les informations - numéro de carte, date etc. pour le paiement, L’entreprise prend une commission de 12% à 30%.
Source : www.bostinno.comTaskRabbit utilise des principes de gamification pour fidéliser les coursiers. Comme dans un jeu vidéo ceux-ci progressent de niveau en niveau en fonction de leurs comportements et décisions à toutes les étapes du processus :
- 15 points si l’on est à moins de 15% du prix maximum fixé par le client.
- 15 points si l’on propose une offre dans les 30 minutes suivant son dépôt.
- 3 points par courriel envoyé à des amis les enjoignant de rejoindre l’équipe des coursiers de TaskRabbit.
- Des points en fonction des évaluations clients.
Plus on monte, plus il est difficile de progresser dans les niveaux. 60 points sont nécessaires pour passer du niveau 0 au niveau 1, alors qu’il en faut 1700 pour passer du niveau 20 au 21.
A l’été 2011, le coursier le plus élevé était un ancien officier de l’armée américaine de 58 ans. Il était au niveau 21. Progresser dans les niveaux donne accès à des bénéfices (un t-shirt au niveau 5, des cartes de visite à son nom au niveau 10).
Une fois par mois, TaskRabbit organise une soirée pour permettre aux coursiers de se socialiser et de partager leurs expériences. Après s’être suivis virtuellement sur leurs profils, ils ont l’occasion de se rencontrer en chair et en os.
Evidemment ce type de job n'est pas fait pour tout le monde. Il attire un certain type de personnalités qui ressemblent à Leah Burque, la fondatrice, elle-même coursier de niveau 10, que le magasine Wired décrit comme : « des assistants personnels de célébrités en puissance ». Les plus acharnés s’impliquent à plein temps et génèrent jusqu'à 5000$ par mois.
Une conférence de Leah Busque qui présente TaskRabbit et l’inscrit dans une vision renouvelée de ce qu’est le voisinage, du réseau social au réseau de service :
Pour découvrir le site personnel de Josh dans lequel il raconte sa vie de coursier chez TaskRabbit.
jeudi 22 mars 2012
Infiltrations stratégiques d'eaux internet (où l'on voit que l'internet n'est pas mort)
Anecdote vécue hier matin.
Départ de Québec, direction Fort de France. Voyage compliqué : plusieurs segments de vols et compagnie aériennes. Brouillard sur Québec ce matin. Le premier vol est annulé. Tout s’effondre : il faut trouver une solution alternative.
Dysfonctionnement d’une brique 1 : L’agente d’Air Canada farfouille dans son système : mais ne trouve rien de très efficient. On propose des alternatives : Air France, Miami, Pointe à Pitre, Air Caraibes, Santa Domingo. Elle ne trouve rien. Pour une bonne raison : son système n’intègre pas toutes les correspondances, pas les petites compagnies, etc. Bilan : rien de satisfaisant.
Solutions du linternet 1 : J’ai ouvert mon ordi, connecté sur Expedia, entré les villes de départ, d’arrivée. 20 secondes plus tard : un itinéraire s’affiche, idéal, presque direct, mais combinant deux compagnies : Air Canada et Air France.
Expedia : 1 – Système de réservation Air Canada : 0
Commentaire de l’agente d’Air Canada : « Achetez les sur Expedia, c’est plus simple et trois fois moins cher que ce que je peux vous vendre »
Dysfonctionnement d'une brique 2. Nous décidons d’appeler l’agence de voyage en Martinique qui a émis les billets, eux vont trouver. Mon collègue qui a les numéros sur son cellulaire tente un appel. Bloqué : pas d’accès outre-mer. Il vient de changer de compagnie téléphonique, l’option n’a pas été activée. Appel au service client de Bell : pour activer l’option, le gars doit demander à quelqu’un d’autre, quelque part. L’attente commence. Interminable, six minutes plus tard le téléphone sonne, mon collègue répond et perd la ligne avec Bell.
Résultat : toujours pas capable d’appeler Bell.
Solutions du linternet 2 : Se connecter sur le wifi de l’aéroport et utiliser Skype.
Skype : 1 – Bell : 0
Pas de commentaire du gars de Bell, il devait toujours attendre sa réponse.
Bell et Air Canada sont deux entreprises sérieuses qui payent très cher leurs systèmes d’information. Mais on voit bien avec cette anecdote comment Internet s’est montré beaucoup plus efficace. Deux remarques sur les enjeux organisationnels des entreprises traditionnelles face au net : comment l’internet fissure les silos.
- Internet fonctionne dans une logique d’interconnexion entre les systèmes et les bases de données. Les entreprises traditionnelles fonctionnent encore en silos. Elles tentent de les ouvrir mais c’est complexe, en particulier pour des raisons de concurrence. Le réflexe vient vite d’essayer de garder le client captif. Cela crée un espace pour des intermédiaires, des courtiers du type Expedia, qui eux sont capables d’interconnecter les bases de données pour proposer un service à valeur ajoutée au client.
-Pour être efficace dans un métier de service, il faut que l’agent ait les marges de décision et d’action pour les actes standards : incompréhensible que l’agent de Bell ne puisse pas activer seul l’option internationale en deux minutes.
Mais les silos laissent des traces dans les organisations. Les processus sont rarement fluides, ils ressemblent plus à des courses d’obstacles. L’interface devrait être transparente pour le client : un seul interlocuteur pour une réponse unique.
C’est pourquoi je préfère utiliser le plus souvent possible une machine, un site web plutôt que de parler à un humain pour des services de base. Les silos sont plus facilement cassés dans les systèmes informatiques. Les puces n’ont pas de désir de protection de leur territoire.
Je serais cynique, je finirais par me dire qu’Air Canada devrait donner accès à Expedia à ses employés .
Départ de Québec, direction Fort de France. Voyage compliqué : plusieurs segments de vols et compagnie aériennes. Brouillard sur Québec ce matin. Le premier vol est annulé. Tout s’effondre : il faut trouver une solution alternative.
Dysfonctionnement d’une brique 1 : L’agente d’Air Canada farfouille dans son système : mais ne trouve rien de très efficient. On propose des alternatives : Air France, Miami, Pointe à Pitre, Air Caraibes, Santa Domingo. Elle ne trouve rien. Pour une bonne raison : son système n’intègre pas toutes les correspondances, pas les petites compagnies, etc. Bilan : rien de satisfaisant.
Solutions du linternet 1 : J’ai ouvert mon ordi, connecté sur Expedia, entré les villes de départ, d’arrivée. 20 secondes plus tard : un itinéraire s’affiche, idéal, presque direct, mais combinant deux compagnies : Air Canada et Air France.
Expedia : 1 – Système de réservation Air Canada : 0
Commentaire de l’agente d’Air Canada : « Achetez les sur Expedia, c’est plus simple et trois fois moins cher que ce que je peux vous vendre »
Dysfonctionnement d'une brique 2. Nous décidons d’appeler l’agence de voyage en Martinique qui a émis les billets, eux vont trouver. Mon collègue qui a les numéros sur son cellulaire tente un appel. Bloqué : pas d’accès outre-mer. Il vient de changer de compagnie téléphonique, l’option n’a pas été activée. Appel au service client de Bell : pour activer l’option, le gars doit demander à quelqu’un d’autre, quelque part. L’attente commence. Interminable, six minutes plus tard le téléphone sonne, mon collègue répond et perd la ligne avec Bell.
Résultat : toujours pas capable d’appeler Bell.
Solutions du linternet 2 : Se connecter sur le wifi de l’aéroport et utiliser Skype.
Skype : 1 – Bell : 0
Pas de commentaire du gars de Bell, il devait toujours attendre sa réponse.
Bell et Air Canada sont deux entreprises sérieuses qui payent très cher leurs systèmes d’information. Mais on voit bien avec cette anecdote comment Internet s’est montré beaucoup plus efficace. Deux remarques sur les enjeux organisationnels des entreprises traditionnelles face au net : comment l’internet fissure les silos.
- Internet fonctionne dans une logique d’interconnexion entre les systèmes et les bases de données. Les entreprises traditionnelles fonctionnent encore en silos. Elles tentent de les ouvrir mais c’est complexe, en particulier pour des raisons de concurrence. Le réflexe vient vite d’essayer de garder le client captif. Cela crée un espace pour des intermédiaires, des courtiers du type Expedia, qui eux sont capables d’interconnecter les bases de données pour proposer un service à valeur ajoutée au client.
-Pour être efficace dans un métier de service, il faut que l’agent ait les marges de décision et d’action pour les actes standards : incompréhensible que l’agent de Bell ne puisse pas activer seul l’option internationale en deux minutes.
Mais les silos laissent des traces dans les organisations. Les processus sont rarement fluides, ils ressemblent plus à des courses d’obstacles. L’interface devrait être transparente pour le client : un seul interlocuteur pour une réponse unique.
C’est pourquoi je préfère utiliser le plus souvent possible une machine, un site web plutôt que de parler à un humain pour des services de base. Les silos sont plus facilement cassés dans les systèmes informatiques. Les puces n’ont pas de désir de protection de leur territoire.
Je serais cynique, je finirais par me dire qu’Air Canada devrait donner accès à Expedia à ses employés .
jeudi 15 mars 2012
L’entreprise sans chef, c’est possible. Morning Star l’a fait.
Que diriez vous d’une entreprise où :
- Personne n’a de chef, chacun est un manager,
- Chacun négocie ses responsabilités avec ses pairs,
- Chacun est responsable d’acheter sur les budgets de l’entreprise ce dont il a besoin pour faire ce qu’il a à faire, sans aucune validation,
- Chacun peut même décider d’embaucher les personnes dont il a besoin,
- Les salaires sont décidés en concertation avec les pairs.
Vous en rêvez ? Morning Star l’a fait ?
Qui sont donc ces hippies post-modernes ?
Loin de la start-up financée à travers des rondes successives, par des investisseurs crédules, Morning Star est le leader mondial dans la transformation des tomates. L’entreprise fondée en 1970 agit comme sous-traitant pour de nombreuses marques. Elle produit entre 25% et 30% des tomates transformées utilisées aux Etats-Unis. Trois usines, 400 employés à temps plein, 700 millions de dollars de chiffre d’affaires par an, beaucoup d’équipement lourd dans un secteur intensif en capital. Morning Star c’est aussi une compagnie de transport qui déplace autour de deux millions de tonnes de tomates par an et une entreprise de récolte.
Et le succès ne se dément pas. Sa croissance est plus rapide que la concurrence. Sur la base de ses études de benchmarking, Morning Star se considère comme le transformateur de tomates le plus efficace au monde. Ce qui lui permet d’autofinancer en grande partie sa croissance.
Un article de Gary Hamel publié dans le numéro de décembre 2011 de la Harvard Business Review nous fait découvrir cette entreprise qui présente une petite originalité : elle n’a pas de hiérarchie (si ce n’est un président fondateur Chris Rufer qui est plus une référence, un recours, qu’un dirigeant). C’est une organisation parfaitement plate.
On critique souvent la hiérarchie. Hamel liste les arguments :
1. Ca coûte cher.
2. Cela augmente le risque de prendre des décisions catastrophiques pour deux raisons : (1) plus la décision est importante, moins il y a de monde qui a le statut suffisant pour la contester, (2) les managers les plus puissants sont ceux qui sont les plus éloignés du terrain.
3. Cela ralentit la prise de décision et l’adaptation.
4. Cela déresponsabilise les employés à la base, qui doivent valider tout ce qu’ils font. Ce sont pourtant ceux dont on attend le plus de réactivité opérationnelle.
Alors comment faire fonctionner une entreprise sans hiérarchie ? A la lecture de l’article, je retiens quatre conditions pour réussir cette auto-organisation : sens partagé + autonomie + coordination + feed-back.
1. Sens partagé
L’autonomie de chacun est maximale. Chacun est libre d’organiser son travail comme il l’entend, d’acheter tout ce dont il a besoin pour fonctionner ou de déclencher un processus d’embauche. Pour éviter que cela parte dans tous les sens, la première condition est de partager un projet fort qui donne la direction et permet à chacun de s’aligner.
La mission de Morning Star s’énonce ainsi : « produire des produits et service autour de la tomate qui répondent systématiquement aux attentes de qualité de service de nos clients ». C’est en l’ayant en tête que chaque employé doit formaliser sa mission individuelle qui décrit sa contribution à la mission de l’entreprise
2. Autonomie
Chez Morning Star, l’autonomie et l’empowerment ne sont pas des mots vains. Il n’y a pas de définition de postes. A chacun d’inventer son utilité en fonction du projet global, de ses objectifs, de ses talents et de ses compétences qui évoluent avec le temps. Et chacun est responsable de se donner les moyens (compétence, ressources, outils, etc.) pour réaliser sa mission.
Au quotidien, chacun a la liberté d’engager les dépenses pour acheter ce dont il a besoin pour fonctionner. Personne ne doit autoriser ces dépenses. Evidemment ceux qui achètent les mêmes choses se regroupent. Chacun peut aussi déclencher une embauche s’il en a besoin pour réussir sa mission.
L’entreprise mise aussi sur la créativité de tous. N’importe qui peut proposer des améliorations dans n’importe quel domaine. Une façon radicale de briser les paradigmes ! Grand soin est pris des idées nouvelles. Un comité d’anciens agit comme coach.
3. Coordination
La coordination entre les employés repose sur plusieurs mécanismes qui créent du collectif.
Premier niveau de coordination : les relations individuelles
Chaque année chacun prend entre 20 et 60 minutes pour négocier des accords appelés CLOU (Colleague Letter of Understanding) avec les collègues avec lesquels il est le plus en relation dans l’exécution de sa mission. Chaque CLOU comporte : livrables, objectifs chiffrés, engagements réciproques de livraison, etc. Au total 3000 CLOU sont signés tous les ans dans l’ensemble de l’entreprise.
Chacun doit aussi bâtir un plan d’affaires incluant ses besoins financiers, ainsi qu’une analyse du retour sur investissement (ROI) projeté. Dans le cas où il prévoit un investissement important, le salarié va aller se concerter avec ses collègues, puisqu’il devra coordonner son plan avec ceux des autres.
Deuxième niveau de coordination : les relations entre unités d’affaires
Morning Star compte 23 unités d’affaires qui, elles aussi, contractualisent leurs relations (ex. prix, volumes, planification de la livraison).
Tous les ans, en février, chaque unité d’affaires a 20 minutes pour présente son plan pour l’année à venir à ses pairs (20 min. de présentation). Ceux-ci peuvent investir un argent virtuel dans les stratégies les plus prometteuses. Les unités qui ne reçoivent pas beaucoup d’investissements savent qu’elles n’ont pas convaincu et qu’elles seront sous observation. Pas de validation donc, ou de veto, mais de l’interinfluence.
Ces relations contractuelles entre employés et entre équipes tissent un réseau d’interdépendance qui créent de la cohérence.
4. Feed-back
La mise à disposition d’outils de feed-back est indispensable pour permettre un ajustement continu autonome, puisqu’il n’y a pas de manager pour scruter minutieusement les fichiers excel.
Les individus ont accès à un maximum d’information en fonction de leurs objectifs. Les unités d’affaires reçoivent deux fois par mois leurs résultats et sont classées en fonction de leur niveau de performance.
Tous les ans, en janvier, un processus de feed-back permet à chaque salarié et chaque unité d’affaires de justifier sa performance au regard de ses CLOU, de proposer des plans d’amélioration, ainsi que de recevoir du feed-back de ses collègues. Et les discussions sont poussées. Généralement il faut presque une journée pour traiter le cas d’une unité d’affaires.
La philosophie de Morning Star est de rendre l’information est accessible à tous pour permettre à chacun de comprendre le fonctionnement global, de mesurer son impact personnel, de négocier des CLOU pertinents et de s’ajuster en continu.
Les questions que l’on se pose
Evidemment le modèle amène à se poser quelques questions réflexes :
Question : comment se gèrent les désaccords ?
Réponse : dans un premier temps, un médiateur intervient. S’il y a contestation, un jury de six collègues se penche sur la question. Et si le désaccord demeure, cela remonte jusqu’au président qui tranche.
Question : comment se décident les salaires ?
Réponse : à la fin de l’année, chacun s’auto-évalue en fonction de ses résultats. Huit comités sont élus pour couvrir l’ensemble des unités d’affaires. Ils décident du salaire octroyé à chaque employé. Et cela marche plutôt bien : les salaires sont de 10 à 15% plus élevés que chez les concurrents.
Question : s’il n’y a pas de hiérarchie, comment gérer la progression de carrière ?
Réponse : les experts sont reconnus par les autres employés, et ils gagnent plus. Mais c’est effectivement un enjeu pour ceux qui quittent et se font embaucher ailleurs sans beau titre ronflant.
Deux conditions de réussite majeures
Pour réussir durablement deux conditions de réussite me paraissent clés.
Tout d’abord le projet global doit être incarné. Chris Rufer, le fondateur est toujours président. Il est le recours suprême, celui qui porte la culture de l’entreprise. On peut se demander comment se prépare sa succession.
D’autre part, tout le monde n’est pas fait pour être à l’aise dans ce type de modèle. Chez Morning Star, on constate qu’un an est nécessaire à un nouvel embauché pour devenir performant dans ce mode de gestion. Et il n’est pas facile de s’y faire. Ainsi 50% des nouveaux embauchés quittent dans les deux ans qui suivent.
Dans une organisation en croissance, on comprend qu’il s’agit là de deux enjeux majeurs.
Conclusion : allez, osez !
Evidemment le modèle de Morning Star n’est pas transposable partout, tout de suite. Mais il a pour moi deux intérêts majeurs :
1. On ne pourra plus nous dire qu’une hiérarchie est par essence nécessaire pour faire fonctionner un groupe humain. Ecoutez bien managers et gestionnaires autour de vous, au fond d’eux mêmes ils en sont persuadés.
2. On peut rendre une organisation plus performante si on va vers plus d’auto-organisation. Mais pour cela il est nécessaire de réunir les quatre conditions en même temps : le partage d’un projet, l’autonomie, la coordination des activités et le feed-back. Pensez combien de projets de délégation, d’empowerment ou autre ont échoué par manque de l’un ou l’autre de ces ingrédients.
- Personne n’a de chef, chacun est un manager,
- Chacun négocie ses responsabilités avec ses pairs,
- Chacun est responsable d’acheter sur les budgets de l’entreprise ce dont il a besoin pour faire ce qu’il a à faire, sans aucune validation,
- Chacun peut même décider d’embaucher les personnes dont il a besoin,
- Les salaires sont décidés en concertation avec les pairs.
Vous en rêvez ? Morning Star l’a fait ?
Qui sont donc ces hippies post-modernes ?
Loin de la start-up financée à travers des rondes successives, par des investisseurs crédules, Morning Star est le leader mondial dans la transformation des tomates. L’entreprise fondée en 1970 agit comme sous-traitant pour de nombreuses marques. Elle produit entre 25% et 30% des tomates transformées utilisées aux Etats-Unis. Trois usines, 400 employés à temps plein, 700 millions de dollars de chiffre d’affaires par an, beaucoup d’équipement lourd dans un secteur intensif en capital. Morning Star c’est aussi une compagnie de transport qui déplace autour de deux millions de tonnes de tomates par an et une entreprise de récolte.
Et le succès ne se dément pas. Sa croissance est plus rapide que la concurrence. Sur la base de ses études de benchmarking, Morning Star se considère comme le transformateur de tomates le plus efficace au monde. Ce qui lui permet d’autofinancer en grande partie sa croissance.
Un article de Gary Hamel publié dans le numéro de décembre 2011 de la Harvard Business Review nous fait découvrir cette entreprise qui présente une petite originalité : elle n’a pas de hiérarchie (si ce n’est un président fondateur Chris Rufer qui est plus une référence, un recours, qu’un dirigeant). C’est une organisation parfaitement plate.
On critique souvent la hiérarchie. Hamel liste les arguments :
1. Ca coûte cher.
2. Cela augmente le risque de prendre des décisions catastrophiques pour deux raisons : (1) plus la décision est importante, moins il y a de monde qui a le statut suffisant pour la contester, (2) les managers les plus puissants sont ceux qui sont les plus éloignés du terrain.
3. Cela ralentit la prise de décision et l’adaptation.
4. Cela déresponsabilise les employés à la base, qui doivent valider tout ce qu’ils font. Ce sont pourtant ceux dont on attend le plus de réactivité opérationnelle.
Alors comment faire fonctionner une entreprise sans hiérarchie ? A la lecture de l’article, je retiens quatre conditions pour réussir cette auto-organisation : sens partagé + autonomie + coordination + feed-back.
1. Sens partagé
L’autonomie de chacun est maximale. Chacun est libre d’organiser son travail comme il l’entend, d’acheter tout ce dont il a besoin pour fonctionner ou de déclencher un processus d’embauche. Pour éviter que cela parte dans tous les sens, la première condition est de partager un projet fort qui donne la direction et permet à chacun de s’aligner.
La mission de Morning Star s’énonce ainsi : « produire des produits et service autour de la tomate qui répondent systématiquement aux attentes de qualité de service de nos clients ». C’est en l’ayant en tête que chaque employé doit formaliser sa mission individuelle qui décrit sa contribution à la mission de l’entreprise
2. Autonomie
Chez Morning Star, l’autonomie et l’empowerment ne sont pas des mots vains. Il n’y a pas de définition de postes. A chacun d’inventer son utilité en fonction du projet global, de ses objectifs, de ses talents et de ses compétences qui évoluent avec le temps. Et chacun est responsable de se donner les moyens (compétence, ressources, outils, etc.) pour réaliser sa mission.
Au quotidien, chacun a la liberté d’engager les dépenses pour acheter ce dont il a besoin pour fonctionner. Personne ne doit autoriser ces dépenses. Evidemment ceux qui achètent les mêmes choses se regroupent. Chacun peut aussi déclencher une embauche s’il en a besoin pour réussir sa mission.
L’entreprise mise aussi sur la créativité de tous. N’importe qui peut proposer des améliorations dans n’importe quel domaine. Une façon radicale de briser les paradigmes ! Grand soin est pris des idées nouvelles. Un comité d’anciens agit comme coach.
3. Coordination
La coordination entre les employés repose sur plusieurs mécanismes qui créent du collectif.
Premier niveau de coordination : les relations individuelles
Chaque année chacun prend entre 20 et 60 minutes pour négocier des accords appelés CLOU (Colleague Letter of Understanding) avec les collègues avec lesquels il est le plus en relation dans l’exécution de sa mission. Chaque CLOU comporte : livrables, objectifs chiffrés, engagements réciproques de livraison, etc. Au total 3000 CLOU sont signés tous les ans dans l’ensemble de l’entreprise.
Chacun doit aussi bâtir un plan d’affaires incluant ses besoins financiers, ainsi qu’une analyse du retour sur investissement (ROI) projeté. Dans le cas où il prévoit un investissement important, le salarié va aller se concerter avec ses collègues, puisqu’il devra coordonner son plan avec ceux des autres.
Deuxième niveau de coordination : les relations entre unités d’affaires
Morning Star compte 23 unités d’affaires qui, elles aussi, contractualisent leurs relations (ex. prix, volumes, planification de la livraison).
Tous les ans, en février, chaque unité d’affaires a 20 minutes pour présente son plan pour l’année à venir à ses pairs (20 min. de présentation). Ceux-ci peuvent investir un argent virtuel dans les stratégies les plus prometteuses. Les unités qui ne reçoivent pas beaucoup d’investissements savent qu’elles n’ont pas convaincu et qu’elles seront sous observation. Pas de validation donc, ou de veto, mais de l’interinfluence.
Ces relations contractuelles entre employés et entre équipes tissent un réseau d’interdépendance qui créent de la cohérence.
4. Feed-back
La mise à disposition d’outils de feed-back est indispensable pour permettre un ajustement continu autonome, puisqu’il n’y a pas de manager pour scruter minutieusement les fichiers excel.
Les individus ont accès à un maximum d’information en fonction de leurs objectifs. Les unités d’affaires reçoivent deux fois par mois leurs résultats et sont classées en fonction de leur niveau de performance.
Tous les ans, en janvier, un processus de feed-back permet à chaque salarié et chaque unité d’affaires de justifier sa performance au regard de ses CLOU, de proposer des plans d’amélioration, ainsi que de recevoir du feed-back de ses collègues. Et les discussions sont poussées. Généralement il faut presque une journée pour traiter le cas d’une unité d’affaires.
La philosophie de Morning Star est de rendre l’information est accessible à tous pour permettre à chacun de comprendre le fonctionnement global, de mesurer son impact personnel, de négocier des CLOU pertinents et de s’ajuster en continu.
Les questions que l’on se pose
Evidemment le modèle amène à se poser quelques questions réflexes :
Question : comment se gèrent les désaccords ?
Réponse : dans un premier temps, un médiateur intervient. S’il y a contestation, un jury de six collègues se penche sur la question. Et si le désaccord demeure, cela remonte jusqu’au président qui tranche.
Question : comment se décident les salaires ?
Réponse : à la fin de l’année, chacun s’auto-évalue en fonction de ses résultats. Huit comités sont élus pour couvrir l’ensemble des unités d’affaires. Ils décident du salaire octroyé à chaque employé. Et cela marche plutôt bien : les salaires sont de 10 à 15% plus élevés que chez les concurrents.
Question : s’il n’y a pas de hiérarchie, comment gérer la progression de carrière ?
Réponse : les experts sont reconnus par les autres employés, et ils gagnent plus. Mais c’est effectivement un enjeu pour ceux qui quittent et se font embaucher ailleurs sans beau titre ronflant.
Deux conditions de réussite majeures
Pour réussir durablement deux conditions de réussite me paraissent clés.
Tout d’abord le projet global doit être incarné. Chris Rufer, le fondateur est toujours président. Il est le recours suprême, celui qui porte la culture de l’entreprise. On peut se demander comment se prépare sa succession.
D’autre part, tout le monde n’est pas fait pour être à l’aise dans ce type de modèle. Chez Morning Star, on constate qu’un an est nécessaire à un nouvel embauché pour devenir performant dans ce mode de gestion. Et il n’est pas facile de s’y faire. Ainsi 50% des nouveaux embauchés quittent dans les deux ans qui suivent.
Dans une organisation en croissance, on comprend qu’il s’agit là de deux enjeux majeurs.
Conclusion : allez, osez !
Evidemment le modèle de Morning Star n’est pas transposable partout, tout de suite. Mais il a pour moi deux intérêts majeurs :
1. On ne pourra plus nous dire qu’une hiérarchie est par essence nécessaire pour faire fonctionner un groupe humain. Ecoutez bien managers et gestionnaires autour de vous, au fond d’eux mêmes ils en sont persuadés.
2. On peut rendre une organisation plus performante si on va vers plus d’auto-organisation. Mais pour cela il est nécessaire de réunir les quatre conditions en même temps : le partage d’un projet, l’autonomie, la coordination des activités et le feed-back. Pensez combien de projets de délégation, d’empowerment ou autre ont échoué par manque de l’un ou l’autre de ces ingrédients.
lundi 23 janvier 2012
Tendances à l'oeuvre : mobilité, réseaux sociaux, crowdsourcing, gamification
L’opération décrite dans le vidéo ci-dessous illustre à merveille plusieurs tendances lourdes qui vont bouleverser le monde des affaires dans les années qui viennent. Les deux premières sont devenues (déjà des classiques) : mobilité et réseaux sociaux, les deux autres sont plus nouvelles : crowdsourcing et gaming.
L’opération consistait à sensibiliser les jeunes habitants de Stockholm à l’utilisation du condom, ce qu’ils semblent rechigner à faire. L’effet final dépasse les objectifs de 98% : 39% des jeunes habitants de Stockholm affirment avoir une vision plus positive de l’utilisation du condom.
L’opération s’appuie sur un constat sur l’évolution des comportements, en particulier chez les jeunes : les gens sont de moins en moins réceptifs aux messages, en revanche ils sont accessibles si on les met en situation d’être acteurs en cohérence avec les messages. Cela se constate dans la philanthropie par exemple. Les gens sont plus généreux lorsqu’ils participent à un événement (comme une course de 10 km), plutôt que dans des dons à distance.
The Sex Profile from ESTER on Vimeo.
1. Mobilité
C’est parce qu’elle utilise un téléphone mobile que l’opération peut entrer dans le lit des jeunes. Imaginez la scène avec le PC familial.
Avec les outils mobiles (téléphones intelligents et tablettes) les possibilités de relation entre les entreprises et leurs clients évoluent radicalement. Les individus peuvent être atteints :
- n’importe où et n’importe quand.
- et surtout de manière souvent plus pertinente. Puisque le point de contact n’est plus extérieur (guichet automatique, panneau publicitaire, etc.), un acte pour lequel il faudrait sortir du flot de son agenda, comme faire un détour pour aller à un guichet de banque par exemple, puisqu’il s’inscrit au contraire dans le rythme de vie du client, au moment où il en a besoin (que l’on pense à la publicité géolocalisée ou à l’achat de musique ou de livre au moment où on le veut). La mobilité permet d’entrer dans l’intimité du client. C’est un outil clé pour développer des relations de proximité.
Des questions à se poser :
- Quels sont les moments précis où mes clients auraient besoin de nous (pour de l’information ou des transactions) ? Sommes-nous accessibles à ces moments particuliers ?
2. Réseaux sociaux
L’expérience montre aussi le levier que constituent les réseaux sociaux. En effet pour 50 000 condoms distribués 5900 personnes ont déposé les données sur leurs ébats sur le site (un taux de réponse de 11,8%, en plein cœur de cible) ce qui est très important. On peut supposer que nombre de répondants n’avaient pas reçu le condom originel, mais avaient été attirés par la suite, en bénéficiant de l’effet levier de la recommandation via les réseaux sociaux :
1. L’effet viral permet une diffusion naturelle de l’information au sein des communautés. Parce que l’information provient de pairs elle a plus d’impact. Elle n’est pas vécue comme une intrusion mais comme une invitation, un partage.
2. L’effet d’émulation fait que l’on s’implique parce que les membres de sa communauté s’impliquent. Pouvoir se comparer a un effet d’entraînement important. Quand s’ajoute un effet de gaming (voir plus loin) l’impact est maximal.
Cette façon de fonctionner est une rupture importante par rapport au marketing traditionnel. L’entreprise doit initier une conversation et laisser les communautés s’en emparer. Elle ne peut plus contrôler tout ce qui se dit d’elle. Ce que Loic Le Meur explique très clairement dans cette entrevue.
Des questions à se poser :
- Pourquoi un de mes clients parlerait-il de mon entreprise au sein de sa communauté ?
- En quoi un individu peut-il se valoriser auprès de sa communauté de faire affaire avec mon entreprise ou de véhiculer un message de mon entreprise ?
3. Crowdsourcing
Le crowdsourcing est le fait pour une organisation de solliciter une communauté pour produire de l’information ou réaliser des tâches : dit autrement l’organisation fait faire plutôt qu’elle fait.
L’opération est un exemple excellent de l’avantage du crowdsourcing. Les données recueillies n’auraient pas été accessibles par une enquête classique, dans laquelle on aurait questionné les jeunes par un questionnaire sur leurs pratiques. En matière de sexualité, les réponses auraient été peu fiables. L’astuce a été de proposer un outil pour recueillir l’information produite par les jeunes eux-mêmes.
Cette approche peut changer les façons de réaliser les études de marché d’une manière beaucoup plus ethnologique, en comprenant les besoins derrière les attentes exprimées par les clients.
Par exemple une entreprise (de mémoire Salomon, mais je n’ai pas retrouvé la source) proposait régulièrement à une cohorte de jeunes clients d’utiliser des appareils photos qu’elle leur offrait de photographier dans leur environnement ce qu’ils aimaient / ce qu’ils n’aimaient pas. L’analyse des photos permettait de mieux comprendre leur univers, et les tendances émergentes.
Des questions à se poser :
- Quels sont les aspects de la vie de mes clients que je souhaiterais mieux comprendre et auxquels nous n’avons pas accès habituellement ? Comment pourrions-nous inciter nos clients à nous en parler ?
4. Gamification
Dernier levier qui explique le succès de la campagne : son aspect ludique.
La « gamification » est selon moi une tendance profonde en marche. Le jeu est de plus en plus utilisé dans toutes sortes de domaines : recrutement, formation, motivation, etc. Je reviendrai bientôt sur ce sujet, sur lequel je mène actuellement quelques réflexions.
L’idée est de susciter des comportements en proposant une expérience ludique. VolksWagen par exemple s’en est emparé dans de multiples situations, dont celle décrite dans le vidéo ci-dessous.
Des questions à se poser :
- Comment développer la dimension ludique dans mes relations avec mes clients ?
- Sur quelles dimensions ludiques pourrais-je mettre mes clients en compétition les uns avec les autres ?
L’opération consistait à sensibiliser les jeunes habitants de Stockholm à l’utilisation du condom, ce qu’ils semblent rechigner à faire. L’effet final dépasse les objectifs de 98% : 39% des jeunes habitants de Stockholm affirment avoir une vision plus positive de l’utilisation du condom.
L’opération s’appuie sur un constat sur l’évolution des comportements, en particulier chez les jeunes : les gens sont de moins en moins réceptifs aux messages, en revanche ils sont accessibles si on les met en situation d’être acteurs en cohérence avec les messages. Cela se constate dans la philanthropie par exemple. Les gens sont plus généreux lorsqu’ils participent à un événement (comme une course de 10 km), plutôt que dans des dons à distance.
The Sex Profile from ESTER on Vimeo.
1. Mobilité
C’est parce qu’elle utilise un téléphone mobile que l’opération peut entrer dans le lit des jeunes. Imaginez la scène avec le PC familial.
Avec les outils mobiles (téléphones intelligents et tablettes) les possibilités de relation entre les entreprises et leurs clients évoluent radicalement. Les individus peuvent être atteints :
- n’importe où et n’importe quand.
- et surtout de manière souvent plus pertinente. Puisque le point de contact n’est plus extérieur (guichet automatique, panneau publicitaire, etc.), un acte pour lequel il faudrait sortir du flot de son agenda, comme faire un détour pour aller à un guichet de banque par exemple, puisqu’il s’inscrit au contraire dans le rythme de vie du client, au moment où il en a besoin (que l’on pense à la publicité géolocalisée ou à l’achat de musique ou de livre au moment où on le veut). La mobilité permet d’entrer dans l’intimité du client. C’est un outil clé pour développer des relations de proximité.
Des questions à se poser :
- Quels sont les moments précis où mes clients auraient besoin de nous (pour de l’information ou des transactions) ? Sommes-nous accessibles à ces moments particuliers ?
2. Réseaux sociaux
L’expérience montre aussi le levier que constituent les réseaux sociaux. En effet pour 50 000 condoms distribués 5900 personnes ont déposé les données sur leurs ébats sur le site (un taux de réponse de 11,8%, en plein cœur de cible) ce qui est très important. On peut supposer que nombre de répondants n’avaient pas reçu le condom originel, mais avaient été attirés par la suite, en bénéficiant de l’effet levier de la recommandation via les réseaux sociaux :
1. L’effet viral permet une diffusion naturelle de l’information au sein des communautés. Parce que l’information provient de pairs elle a plus d’impact. Elle n’est pas vécue comme une intrusion mais comme une invitation, un partage.
2. L’effet d’émulation fait que l’on s’implique parce que les membres de sa communauté s’impliquent. Pouvoir se comparer a un effet d’entraînement important. Quand s’ajoute un effet de gaming (voir plus loin) l’impact est maximal.
Cette façon de fonctionner est une rupture importante par rapport au marketing traditionnel. L’entreprise doit initier une conversation et laisser les communautés s’en emparer. Elle ne peut plus contrôler tout ce qui se dit d’elle. Ce que Loic Le Meur explique très clairement dans cette entrevue.
Des questions à se poser :
- Pourquoi un de mes clients parlerait-il de mon entreprise au sein de sa communauté ?
- En quoi un individu peut-il se valoriser auprès de sa communauté de faire affaire avec mon entreprise ou de véhiculer un message de mon entreprise ?
3. Crowdsourcing
Le crowdsourcing est le fait pour une organisation de solliciter une communauté pour produire de l’information ou réaliser des tâches : dit autrement l’organisation fait faire plutôt qu’elle fait.
L’opération est un exemple excellent de l’avantage du crowdsourcing. Les données recueillies n’auraient pas été accessibles par une enquête classique, dans laquelle on aurait questionné les jeunes par un questionnaire sur leurs pratiques. En matière de sexualité, les réponses auraient été peu fiables. L’astuce a été de proposer un outil pour recueillir l’information produite par les jeunes eux-mêmes.
Cette approche peut changer les façons de réaliser les études de marché d’une manière beaucoup plus ethnologique, en comprenant les besoins derrière les attentes exprimées par les clients.
Par exemple une entreprise (de mémoire Salomon, mais je n’ai pas retrouvé la source) proposait régulièrement à une cohorte de jeunes clients d’utiliser des appareils photos qu’elle leur offrait de photographier dans leur environnement ce qu’ils aimaient / ce qu’ils n’aimaient pas. L’analyse des photos permettait de mieux comprendre leur univers, et les tendances émergentes.
Des questions à se poser :
- Quels sont les aspects de la vie de mes clients que je souhaiterais mieux comprendre et auxquels nous n’avons pas accès habituellement ? Comment pourrions-nous inciter nos clients à nous en parler ?
4. Gamification
Dernier levier qui explique le succès de la campagne : son aspect ludique.
La « gamification » est selon moi une tendance profonde en marche. Le jeu est de plus en plus utilisé dans toutes sortes de domaines : recrutement, formation, motivation, etc. Je reviendrai bientôt sur ce sujet, sur lequel je mène actuellement quelques réflexions.
L’idée est de susciter des comportements en proposant une expérience ludique. VolksWagen par exemple s’en est emparé dans de multiples situations, dont celle décrite dans le vidéo ci-dessous.
Des questions à se poser :
- Comment développer la dimension ludique dans mes relations avec mes clients ?
- Sur quelles dimensions ludiques pourrais-je mettre mes clients en compétition les uns avec les autres ?
mardi 20 décembre 2011
Promesses et désillusions
Chronique 6 pour l'émission de Dominique Poirier "L'après midi porte conseil" sur les ondes de Radio Canada.
Ma série de chronique a regardé l’évolution du travail avec beaucoup d’optimisme. Je voudrais pour conclure cette série avoir un regard plus critique. J’ai énoncé plusieurs promesses, qui entraînent quelques désillusions dans la réalité socio-économique actuelle. Il pourrait sembler que j’ai survendu trois sujets :
- L’économie de la connaissance
- Les emplois de qualité
- L’épanouissement personnel au travail.
Pourtant ma conclusion sera une réaffirmation d’une vision optimiste.
1. L’économie de la connaissance ne protège pas des délocalisations
Nous avons basculé dans une économie de la connaissance, une économie post-industrielle dans laquelle l’activité économique repose essentiellement sur la circulation et le traitement de l’information et de la connaissance : le passage de la chaîne de montage à l’ordinateur ou de l’industrie au service en quelque sorte.
La vision traditionnelle est que dans la répartition mondiale du travail, les pays occidentaux ont une longueur d’avance en matière en la matière : de meilleures universités, plus de brevets, d’innovation, de produits haut de gamme, etc. Et pour éviter les délocalisations d’emplois vers des pays à moindres coûts du travail, il faudrait créer des emplois à forte valeur-ajoutée et à haut niveau de diplôme.
La promesse : un travail à forte valeur-ajoutée, à haut niveau de diplômes est un incontournable dans l’économie du futur. Ce n’est pas faux. Mais l’équation est incomplète.
Robert Reich, universitaire, secrétaire du travail de Clinton entre 92 et 97, introduit une variable supplémentaire : la technologie. Prenons l’exemple d’un hôpital. Si l’on suit la logique de l’économie de la connaissance, les métiers les moins à risques seraient ceux à plus forte valeur-ajoutée, donc les chirurgiens. Or avec le développement de la télémédecine, ce sont justement ceux qui sont délocalisables, alors que l’on aura toujours besoin des infirmières et des préposés auprès des patients. Dans le domaine du droit, plusieurs entreprises en Inde proposent de rédiger les contrats pour des entreprises américaines. La commande est envoyée le soir, les indiens travaillent pendant la nuit (avec le décalage horaire) et quand les Américains rentrent au bureau le contrat est prêt. En revanche on a toujours besoin de la femme de ménage qui nettoie les bureaux pendant la nuit.
Donc première désillusion, ce n’est pas le cas dans tous les métiers, mais avoir un métier à haute valeur-ajoutée ne garantit pas la pérennité. Le progrès technologique redistribue les cartes.
2. On promettait les emplois de qualité et on a les emplois atypiques
Un des mythes de l’économie de la connaissance est qu’elle génère des emplois de qualité. Ce n’est pas faux. Mais par pour tout le monde. En fait on voit à travers de multiples indicateurs un écart se creuser entre une population d’inclus, techno, diplômés, ouverts sur le monde, et une population au service de ces emplois.
Autre caractéristique, une part croissante des emplois créés sont atypiques : temps partiel, travailleurs autonomes. Au Québec, ils représentaient 16,7% en 1976 contre 37% en 2009 selon l’Institut de la statistique du Québec. Evidemment cela peut être un choix, mais pour beaucoup le temps partiel est subi, le choix du travail autonome est lié à l’incapacité à trouver un travail salarié. Cette situation touche particulièrement les femmes. Cette évolution est un des facteurs qui explique les tensions sur la classe moyenne. Une statistique, en 2006 40% des travailleurs montréalais gagnaient moins de 20 000 $ par an.
Tout en bas de l’ordre social, pour reprendre l’expression marxiste, il y a le sous-prolériat, le lumpenproletariat. Nous les connaissons tous, ils font le ménage, servent dans les cafétérias en bas des tours à bureaux, livrent des colis, etc. C’est parmi eux que l’on trouve des travailleurs pauvres qui ont plusieurs emplois, à temps partiel pour essayer de joindre les deux bouts. Aux Etats-Unis en 2010, selon le Census Bureau, 21 millions de personnes vivent dans des familles de travailleurs pauvres. Selon la théorie marxiste le sous-prolétariat n’a ni conscience de classe, ni conscience politique. Dit avec des mots d’aujourd’hui cela veut dire qu’ils n’ont pas de revendications collectives, pas de syndicats et qu’ils ne votent pas. On ne les entend pas. Ils ont manqué le train du travail moderne.
3. On promet l’épanouissement personnel et on a le stress et la dépression
Autre promesse que j’ai largement diffusée au cours des cinq premières chroniques. Le travail sera de plus en plus un espace d’épanouissement personnel. Or que constate-t-on ?
Le mal-être au travail se développe si l’on prend comme indicateurs le stress au travail.
L’OCDE vient juste de publier un rapport intitulé : « Mal être au travail ? Mythes et réalités sur la santé mentale au travail ». Elle estime que le coût est de l’ordre de 3% à 4% du produit intérieur brut dans l’Union Européenne. L’OCDE estime qu’une pension d’invalidité sur trois dans certains pays, un sur deux est motivée par des problèmes mentaux, un chiffre en augmentation. Au Canada, le stress et les problèmes de santé mentale représentent 40 % des demandes d’invalidité au long terme. Chez les travailleurs temporaires et chez les salariés les moins qualifiés l’impact est encore plus important.
Le mal-être au travail n’est pas nouveau. Cependant les sociologues du travail constatent une évolution forte. Dans l’économie industrielle, dans les usines où l’organisation du travail était conçue pour que l’esprit puisse s’échapper pendant que les bras s’activaient dans des tâches répétitives et monotones et où l’individu n’avait pas de pouvoir de décision, les maladies mentales étaient liées à un clivage entre corps et esprit : abrutissement, la peur de l’autorité, etc.
Dans le monde du travail actuel, c’est nous l’avons abordé à plusieurs reprises dans ces chroniques, l’individu dans son intégralité (sa tête, ses bras, son cœur) qui est mobilisé. On a besoin de lui au complet pour qu’il puisse réussir sa tâche. L’ouvrier de demain sur sa chaîne de production sera polyvalent, membre d’équipe autonomes, innovacteur. Il l’est déjà dans les entreprises les plus performantes. Dès lors il n’a pas d’espace pour protéger son individualité. Il est totalement impliqué dans son travail. Toute critique, toute non performance, toute remise en question, le touche au plus profond de lui. Pour ceux qui ne peuvent résister, qui ont peur de ne pas être à la hauteur, le burn-out et la dépression sont au bout. Et cela peut aller jusqu'au suicide.
L’épanouissement personnel est-il une fausse promesse du futur du travail ?
4. Alors que faire ?
Un fossé qui se creuse entre les inclus et les autres (et des travailleurs pauvres qui partent à la dérive), entre les bons emplois et les emplois aliénants, et un travail qui pour beaucoup n’est pas épanouissant, mais stressant, angoissant, voire destructeur. Alors que faire ? La vision positive du travail que j’ai essayé de présenter pendant cinq chroniques, basée sur des études sérieuses et des expériences d’entreprises à succès, est-elle une imposture ? Au contraire.
Pour s’inscrire dans la division internationale du travail et créer des emplois à forte valeur-ajoutée, non délocalisables et épanouissant, il est nécessaire de miser sur la formation initiale et tout au long de la vie. Apprendre, se développer fera de plus en plus partie de la carrière. Ainsi au Danemark, le concept de flexsécurité qui inspire plusieurs pays européens, est basé sur une facilité à licencier pour les entreprises, un dialogue développé entre entreprises et syndicats forts, une prise en charge des salariés par l’Etat dans des conditions avantageuses pour ne pas qu’il y ait une rupture de salaire et des incitations à se former pour reprendre un emploi. Cette logique accompagne les mutations économiques, ce que l’on appelle la destruction créatrice qui est le moteur de l’économie de marché. (Au Danemark la durée moyenne dans une même entreprise est de 7 ans). Les modes d’apprentissage doivent aussi évoluer en s’appuyant, en particulier, sur de nouveaux outils.
Pour créer de la valeur ajoutée, générer de la productivité, et justifier l’écart de salaires avec les pays à faible coût de main d’œuvre, il faut miser sur l’innovation, pour exporter des produits, des savoir-faire, des services, ou des brevets qu’on ne trouve pas ailleurs. Cela suppose de mobiliser l’énergie de chacun, de faire de chaque employé un innovacteur qui propose de nouvelles idées, essaye de nouvelles choses. C’est une évolution assez fondamentale du mode de gestion dans les organisations.
Pour que cela soit possible, il faut que les individus soient bien dans leurs têtes. Le bonheur au travail sera un levier de performance dans le futur. Les entreprises seront de plus en plus responsables de créer un environnement qui permet aux individus de s’épanouir, ce qui suppose de mettre à leur disposition des outils de développement personnel (coach de vie, mentorat, etc.). Par exemple British Telecom a fait de l’état mental et du bien-être des employés un critère dans l’appréciation des gestionnaires.
Nous sommes en train de vivre cette mutation. Les choses sont plus avancées dans certaines organisations. Mais des tendances lourdes se dégagent. Il n’y a pas, à mon avis, d’autre voie de réussite économique que d’imaginer des organisations du travail qui en font un lieu d’épanouissement personnel, avec la complexité que cela suppose, puisque chacun est différent.
Il restera une catégorie d’exclus, ceux qui ne peuvent embarquer. La prise en charge de cette population est une question politique : c’est une question de vivre ensemble. Mais cela ne remet pas en question ma vision optimiste de l’avenir du travail.
Ma série de chronique a regardé l’évolution du travail avec beaucoup d’optimisme. Je voudrais pour conclure cette série avoir un regard plus critique. J’ai énoncé plusieurs promesses, qui entraînent quelques désillusions dans la réalité socio-économique actuelle. Il pourrait sembler que j’ai survendu trois sujets :
- L’économie de la connaissance
- Les emplois de qualité
- L’épanouissement personnel au travail.
Pourtant ma conclusion sera une réaffirmation d’une vision optimiste.
1. L’économie de la connaissance ne protège pas des délocalisations
Nous avons basculé dans une économie de la connaissance, une économie post-industrielle dans laquelle l’activité économique repose essentiellement sur la circulation et le traitement de l’information et de la connaissance : le passage de la chaîne de montage à l’ordinateur ou de l’industrie au service en quelque sorte.
La vision traditionnelle est que dans la répartition mondiale du travail, les pays occidentaux ont une longueur d’avance en matière en la matière : de meilleures universités, plus de brevets, d’innovation, de produits haut de gamme, etc. Et pour éviter les délocalisations d’emplois vers des pays à moindres coûts du travail, il faudrait créer des emplois à forte valeur-ajoutée et à haut niveau de diplôme.
La promesse : un travail à forte valeur-ajoutée, à haut niveau de diplômes est un incontournable dans l’économie du futur. Ce n’est pas faux. Mais l’équation est incomplète.
Robert Reich, universitaire, secrétaire du travail de Clinton entre 92 et 97, introduit une variable supplémentaire : la technologie. Prenons l’exemple d’un hôpital. Si l’on suit la logique de l’économie de la connaissance, les métiers les moins à risques seraient ceux à plus forte valeur-ajoutée, donc les chirurgiens. Or avec le développement de la télémédecine, ce sont justement ceux qui sont délocalisables, alors que l’on aura toujours besoin des infirmières et des préposés auprès des patients. Dans le domaine du droit, plusieurs entreprises en Inde proposent de rédiger les contrats pour des entreprises américaines. La commande est envoyée le soir, les indiens travaillent pendant la nuit (avec le décalage horaire) et quand les Américains rentrent au bureau le contrat est prêt. En revanche on a toujours besoin de la femme de ménage qui nettoie les bureaux pendant la nuit.
Donc première désillusion, ce n’est pas le cas dans tous les métiers, mais avoir un métier à haute valeur-ajoutée ne garantit pas la pérennité. Le progrès technologique redistribue les cartes.
2. On promettait les emplois de qualité et on a les emplois atypiques
Un des mythes de l’économie de la connaissance est qu’elle génère des emplois de qualité. Ce n’est pas faux. Mais par pour tout le monde. En fait on voit à travers de multiples indicateurs un écart se creuser entre une population d’inclus, techno, diplômés, ouverts sur le monde, et une population au service de ces emplois.
Autre caractéristique, une part croissante des emplois créés sont atypiques : temps partiel, travailleurs autonomes. Au Québec, ils représentaient 16,7% en 1976 contre 37% en 2009 selon l’Institut de la statistique du Québec. Evidemment cela peut être un choix, mais pour beaucoup le temps partiel est subi, le choix du travail autonome est lié à l’incapacité à trouver un travail salarié. Cette situation touche particulièrement les femmes. Cette évolution est un des facteurs qui explique les tensions sur la classe moyenne. Une statistique, en 2006 40% des travailleurs montréalais gagnaient moins de 20 000 $ par an.
Tout en bas de l’ordre social, pour reprendre l’expression marxiste, il y a le sous-prolériat, le lumpenproletariat. Nous les connaissons tous, ils font le ménage, servent dans les cafétérias en bas des tours à bureaux, livrent des colis, etc. C’est parmi eux que l’on trouve des travailleurs pauvres qui ont plusieurs emplois, à temps partiel pour essayer de joindre les deux bouts. Aux Etats-Unis en 2010, selon le Census Bureau, 21 millions de personnes vivent dans des familles de travailleurs pauvres. Selon la théorie marxiste le sous-prolétariat n’a ni conscience de classe, ni conscience politique. Dit avec des mots d’aujourd’hui cela veut dire qu’ils n’ont pas de revendications collectives, pas de syndicats et qu’ils ne votent pas. On ne les entend pas. Ils ont manqué le train du travail moderne.
3. On promet l’épanouissement personnel et on a le stress et la dépression
Autre promesse que j’ai largement diffusée au cours des cinq premières chroniques. Le travail sera de plus en plus un espace d’épanouissement personnel. Or que constate-t-on ?
Le mal-être au travail se développe si l’on prend comme indicateurs le stress au travail.
L’OCDE vient juste de publier un rapport intitulé : « Mal être au travail ? Mythes et réalités sur la santé mentale au travail ». Elle estime que le coût est de l’ordre de 3% à 4% du produit intérieur brut dans l’Union Européenne. L’OCDE estime qu’une pension d’invalidité sur trois dans certains pays, un sur deux est motivée par des problèmes mentaux, un chiffre en augmentation. Au Canada, le stress et les problèmes de santé mentale représentent 40 % des demandes d’invalidité au long terme. Chez les travailleurs temporaires et chez les salariés les moins qualifiés l’impact est encore plus important.
Le mal-être au travail n’est pas nouveau. Cependant les sociologues du travail constatent une évolution forte. Dans l’économie industrielle, dans les usines où l’organisation du travail était conçue pour que l’esprit puisse s’échapper pendant que les bras s’activaient dans des tâches répétitives et monotones et où l’individu n’avait pas de pouvoir de décision, les maladies mentales étaient liées à un clivage entre corps et esprit : abrutissement, la peur de l’autorité, etc.
Dans le monde du travail actuel, c’est nous l’avons abordé à plusieurs reprises dans ces chroniques, l’individu dans son intégralité (sa tête, ses bras, son cœur) qui est mobilisé. On a besoin de lui au complet pour qu’il puisse réussir sa tâche. L’ouvrier de demain sur sa chaîne de production sera polyvalent, membre d’équipe autonomes, innovacteur. Il l’est déjà dans les entreprises les plus performantes. Dès lors il n’a pas d’espace pour protéger son individualité. Il est totalement impliqué dans son travail. Toute critique, toute non performance, toute remise en question, le touche au plus profond de lui. Pour ceux qui ne peuvent résister, qui ont peur de ne pas être à la hauteur, le burn-out et la dépression sont au bout. Et cela peut aller jusqu'au suicide.
L’épanouissement personnel est-il une fausse promesse du futur du travail ?
4. Alors que faire ?
Un fossé qui se creuse entre les inclus et les autres (et des travailleurs pauvres qui partent à la dérive), entre les bons emplois et les emplois aliénants, et un travail qui pour beaucoup n’est pas épanouissant, mais stressant, angoissant, voire destructeur. Alors que faire ? La vision positive du travail que j’ai essayé de présenter pendant cinq chroniques, basée sur des études sérieuses et des expériences d’entreprises à succès, est-elle une imposture ? Au contraire.
Pour s’inscrire dans la division internationale du travail et créer des emplois à forte valeur-ajoutée, non délocalisables et épanouissant, il est nécessaire de miser sur la formation initiale et tout au long de la vie. Apprendre, se développer fera de plus en plus partie de la carrière. Ainsi au Danemark, le concept de flexsécurité qui inspire plusieurs pays européens, est basé sur une facilité à licencier pour les entreprises, un dialogue développé entre entreprises et syndicats forts, une prise en charge des salariés par l’Etat dans des conditions avantageuses pour ne pas qu’il y ait une rupture de salaire et des incitations à se former pour reprendre un emploi. Cette logique accompagne les mutations économiques, ce que l’on appelle la destruction créatrice qui est le moteur de l’économie de marché. (Au Danemark la durée moyenne dans une même entreprise est de 7 ans). Les modes d’apprentissage doivent aussi évoluer en s’appuyant, en particulier, sur de nouveaux outils.
Pour créer de la valeur ajoutée, générer de la productivité, et justifier l’écart de salaires avec les pays à faible coût de main d’œuvre, il faut miser sur l’innovation, pour exporter des produits, des savoir-faire, des services, ou des brevets qu’on ne trouve pas ailleurs. Cela suppose de mobiliser l’énergie de chacun, de faire de chaque employé un innovacteur qui propose de nouvelles idées, essaye de nouvelles choses. C’est une évolution assez fondamentale du mode de gestion dans les organisations.
Pour que cela soit possible, il faut que les individus soient bien dans leurs têtes. Le bonheur au travail sera un levier de performance dans le futur. Les entreprises seront de plus en plus responsables de créer un environnement qui permet aux individus de s’épanouir, ce qui suppose de mettre à leur disposition des outils de développement personnel (coach de vie, mentorat, etc.). Par exemple British Telecom a fait de l’état mental et du bien-être des employés un critère dans l’appréciation des gestionnaires.
Nous sommes en train de vivre cette mutation. Les choses sont plus avancées dans certaines organisations. Mais des tendances lourdes se dégagent. Il n’y a pas, à mon avis, d’autre voie de réussite économique que d’imaginer des organisations du travail qui en font un lieu d’épanouissement personnel, avec la complexité que cela suppose, puisque chacun est différent.
Il restera une catégorie d’exclus, ceux qui ne peuvent embarquer. La prise en charge de cette population est une question politique : c’est une question de vivre ensemble. Mais cela ne remet pas en question ma vision optimiste de l’avenir du travail.
lundi 19 décembre 2011
Travailler c’est apprendre (et inversement)
Cinquième chronique dans l'émission de Dominique Poirier, "l'après midi porte conseil" (Radio Canada).
Nous avons beaucoup évoqué durant les chroniques précédentes les défi de changement auquel fait face tout individu au travail. On a plus de choses à apprendre, plus rapidement, et de manière continue. Au cœur de l’enjeu d’adaptation se trouve la compétence. Hors sur ce front aussi les choses changent.
Le contenu des apprentissages évolue :
• des connaissances explicites aux connaissances tacites,
• du savoir-faire au savoir-être, et l’on voit apparaître un terme qui est intéressant, le savoir devenir,
Les façons d’apprendre évoluent :
Dans un monde en changement accéléré on ne peut plus apprendre de la même façon. Dans le modèle ancien où la connaissance s’accumulait et où les outils changeaient au rythme de la vie humaine, on pouvait apprendre, en caricaturant un peu, « une bonne fois pour toute ». Dans cette logique on allait à l’école, à l’université, on avait un diplôme, sésame précieux pour entrer dans le monde du travail et s’y faire une place. On passait le reste de sa vie à se perfectionner. Ce modèle évolue. On parle aujourd’hui d’apprentissage tout au long de la vie : retourner à l’école, prendre le temps de se former tout au long de son travail.
1. Ce qu’il faut apprendre
Avec un environnement qui évolue, les connaissances à maîtriser changent. Il y a d’ailleurs beaucoup de choses qui auront changé avant même qu’on les maîtrise. J’insisterai sur deux dimensions qui me paraissent décisives pour le futur.
L’information tacite
Dans les entreprises les intranets et les classeurs dégorgent de recueils de procédures. Pourtant fréquemment, les employés ont l’impression que l’information n’est pas accessible. Et en effet, 70% à 75% de l’information est tacite, non formalisable, inscrite dans le corps ou le cœur, plus que dans le papier (il n’y a pas de procédure écrite pour expliquer comment gérer ses émotions face à un client en colère). Or c’est justement cette information qui permet aux entreprises de se différencier de leurs concurrents : les procédures pour cuire un hamburger sont les mêmes mais les attitudes face aux clients différencient les restaurants de restauration rapide.
Transmettre cette information tacite est donc capital pour les organisations. Mais comment faire ? Le mode traditionnel de transmission : formalisation des connaissances puis transmission de celui qui sait à celui qui apprend est inopérant.
Le savoir devenir
Ce qu’il faut apprendre pour être performant dans un travail s’est enrichi. Au delà du savoir-faire, le savoir-être a pris de l’importance (il touche les attitudes et comportements) et on voit apparaître un champ nouveau : le savoir devenir. C’est à dire savoir se projeter dans le futur, imaginer ce que l’on veut être, identifier les remises en question de que l’on faire, les connaissances que l’on doit développer. Compte tenu de la vitesse des changements, « apprendre à apprendre » et « savoir devenir » sont deux compétences clés que chacun doit développer.
Pendant longtemps les services de ressources humaines des entreprises avaient pris la responsabilité de la formation des employés, ils définissaient les plans de formation, et un jour on était convoqué à un stage. Aujourd’hui de plus en plus d’entreprises renvoient aux individus une part plus ou moins grande de la responsabilité du développement de leurs compétences (le fameux savoir-devenir). Evidemment la contrepartie de cette responsabilisation des individus est de leur proposer un projet qui a du sens pour eux, pour qu’ils puissent donner une direction cohérente à leurs efforts.
2. Les façons d’apprendre : De l’école à l’apprentissage dans l’action
La façon dont nous apprenons change.
Apprendre dans l’action
Si je contraste les choses de manière caricaturale :
Replongeons nous dans notre monde d’avant l’informatique. A l’époque apprendre c’était transmettre une connaissance formelle. Dans l’univers mécanique dans lequel les engrenages cassent si on ne les tourne pas dans le bon sens. Pour ne pas briser les machines, on lisait les modes d’emploi avant d’essayer. De plus le savoir était moins accessible, pas d’internet, de wikipedia, la transmission du savoir se faisait dans une relation maître – élève, celui qui sait vers celui qui apprend.
Aujourd’hui comment fait-on pour apprendre à faire fonctionner un objet ? Prenons par exemple un appareil photo numérique. On commence par appuyer sur un bouton et l’on voit ce que ça donne. Dans une logique d’essai-erreur, en allant sur internet, dans des forums voir ce qu’en disent les autres utilisateurs, on finit par apprendre à s’en servir. Avec l’électronique le coût de l’essai est nul. Si votre ordinateur plante, il n’est pas brisé. Il suffit de le rebooter.
Cela illustre une évolution fondamentale dans les façons d’apprendre. On apprend de plus en plus (les jeunes tout particulièrement) dans l’action, dans une logique d’essai-erreur et non plus dans une transmission explicite sachant - apprenant. Cela redonne de l’importance au jeu comme mode d’apprentissage. Les serious games se multiplient. Bombardier par exemple a recours à un jeu sérieux pour intégrer les nouveaux arrivants. Tout le monde s’y met : L’Oréal pour recruter, ou, en France, la fédération de la Métallurgie (FGMM-CFDT) avec « Majobaventure, dans la jungle de l’entreprise »,
Mais comment apprendre dans des environnements où l’erreur n’est pas possible ? Le cas s’est posé dans les écoles d’infirmières du Québec. L’apprentissage théorique passait mal. Mais dans ce métier, l’apprentissage par essai-erreur pose problème. La solution : la simulation. Au Québec, plusieurs écoles d’infirmières utilisent le Sim Man, un mannequin bourré d’électronique qui permet d’expérimenter la plupart des gestes de l’infirmière.
Autre outil de simulation : le développement de mondes virtuels. Un rapport de l’OCDE daté de juin 2011, conclut à l’efficacité de cette méthode d’apprentissage. Par exemple, au Québec, le comité de main d’œuvre du commerce de détail a créé un monde virtuel, Zone Détail. Les superviseurs s’y créent un avatar et se trouvent confrontés à des situations réalistes de gestion d’un commerce de détail.
Première tendance : un apprentissage de plus en plus dans l’action. Seconde dimension : on apprend de plus en plus dans l’échange avec ses pairs.
Apprendre avec les pairs
La situation se déroule dans une compagnie aéronautique. Evidemment dans ce genre de métier, les retours d’expérience sont des incontournables. Ils sont accessibles dans une base de données. Constat : les jeunes ingénieurs ne les fréquentent pas assez et reproduisent les mêmes erreurs que dans les projets antérieurs. Donc les gestionnaires se réunissent (probablement entre boomers) et se posent la question : comment faire pour que les jeunes ingénieurs regardent plus la base de données de retours d’expérience. Et la solution vient : faisons jeune, mettons de la vidéo au lieu des textes. Les jeunes ça n’aime pas lire, mais de la vidéo, ça devrait les toucher. Mais non les jeunes ingénieurs n’y allaient pas plus.
En fait dans la jeune génération, on ne cherche pas l’information, mais celui qui a l’information. Ils auraient préféré pouvoir entrer en contact avec ceux ayant vécu la situation. Cela met en évidence le besoin d’apprendre en relation avec les autres.
Concrètement le mentorat, le tutorat, le coaching sont des façons de transmettre entre pairs. C’est dans la relation, hors d’un rapport hiérarchique, que la connaissance se transmet. Cela peut prendre des formes vraiment étonnantes.
Lorsque GE s'est lancé dans sa transformation E-business, Jack Welsh a imposé aux gestionnaires du groupe de suivre un programme de mentorat avec des salariés de moins de 30 ans afin de les initier à l'Internet et de se laisser inspirer par le regard de cette génération. Ils ont ainsi passé ensemble une heure par semaine pendant plusieurs mois. Autre exemple : Déplaçons nous en Californie dans une usine d’Intel. Un travail approfondi a été réalisé pour identifier qui sait quoi, connaissances explicites ou tacites. C’est entré dans une base de données. Lorsque quelqu’un a besoin de développer un savoir, le logiciel propose un coach. Un contrat est réalisé entre eux, avec un plan de travail, pour permettre la transmission des connaissances. C’est ainsi qu’une adjointe administrative a mentoré un nouveau gestionnaire sur le sujet des réseaux informels, l’organigramme fantôme, qu’elle connaissait très bien.
Autre possibilité : mettre en place dans les entreprises des outils inspirés des réseaux sociaux grâce auxquels les employés peuvent communiquer entre eux, poser des questions et trouver des réponses, des sortes de twits internes (comme chez Best Buy, ou IBM). Il est aussi pertinent de mettre en place des communautés de pratiques dans lesquelles des gens de même métiers ou partageant les mêmes problèmes sont mis en relation les uns avec les autres pour échanger de l’information, dans des rencontres virtuelles ou physiques. Cela se répand de plus en plus à l’interne dans les organisations (Hydro-Québec) ou entre organisations (ex. wiki de pratiques de veille dans le secteur de la santé et des services sociaux). Cette logique peut aller très loin. Atos est une entreprise oeuvrant dans les technologies de l’information. Elle compte 74 000 employés partout sur la planète. Elle a annoncé qu’elle se donnait 18 mois pour abandonner le fonctionnement par courriels à l’interne. Les courriels seront remplacés par des outils collaboratifs : un outil de chat et un wiki internes.
Conclusion
L’enjeu de compétence est incontournable. Tout le monde le sait et pourtant les organisations sont souvent hésitantes à faire les efforts nécessaires. Deux angoisses justifient cette frilosité : « on va les former et ils vont partir ailleurs », et « ça coûte cher et on doit livrer ». Je rappelle cette merveilleuse phrase de je ne sais pas qui : « si vous trouvez que la compétence coûte cher, essayez l’incompétence ». J’ajoute que la capacité des individus à vivre les changements et à innover est fortement liée à la perception qu’ils ont de leurs compétences.
Je suis convaincu que :
- Le développement des compétences prendra une place de plus en plus grande,
- Les modes d’apprentissages vont évoluer. Le « on the job learning » prendra de plus en plus d’importance par rapport aux formations classiques dans des stages. On ne pourra plus opposer productivité et formation.
- Chaque individu sera de plus en plus responsable du développement de ses compétences. Le savoir devenir sera une compétence à développer.
- De nouveaux outils se développeront : serious games, simulateurs, mondes virtuels. Ils permettront un apprentissage dans l’action, ludique, responsabilisant et s’intégrant dans l’organisation du travail.
Nous avons beaucoup évoqué durant les chroniques précédentes les défi de changement auquel fait face tout individu au travail. On a plus de choses à apprendre, plus rapidement, et de manière continue. Au cœur de l’enjeu d’adaptation se trouve la compétence. Hors sur ce front aussi les choses changent.
Le contenu des apprentissages évolue :
• des connaissances explicites aux connaissances tacites,
• du savoir-faire au savoir-être, et l’on voit apparaître un terme qui est intéressant, le savoir devenir,
Les façons d’apprendre évoluent :
Dans un monde en changement accéléré on ne peut plus apprendre de la même façon. Dans le modèle ancien où la connaissance s’accumulait et où les outils changeaient au rythme de la vie humaine, on pouvait apprendre, en caricaturant un peu, « une bonne fois pour toute ». Dans cette logique on allait à l’école, à l’université, on avait un diplôme, sésame précieux pour entrer dans le monde du travail et s’y faire une place. On passait le reste de sa vie à se perfectionner. Ce modèle évolue. On parle aujourd’hui d’apprentissage tout au long de la vie : retourner à l’école, prendre le temps de se former tout au long de son travail.
1. Ce qu’il faut apprendre
Avec un environnement qui évolue, les connaissances à maîtriser changent. Il y a d’ailleurs beaucoup de choses qui auront changé avant même qu’on les maîtrise. J’insisterai sur deux dimensions qui me paraissent décisives pour le futur.
L’information tacite
Dans les entreprises les intranets et les classeurs dégorgent de recueils de procédures. Pourtant fréquemment, les employés ont l’impression que l’information n’est pas accessible. Et en effet, 70% à 75% de l’information est tacite, non formalisable, inscrite dans le corps ou le cœur, plus que dans le papier (il n’y a pas de procédure écrite pour expliquer comment gérer ses émotions face à un client en colère). Or c’est justement cette information qui permet aux entreprises de se différencier de leurs concurrents : les procédures pour cuire un hamburger sont les mêmes mais les attitudes face aux clients différencient les restaurants de restauration rapide.
Transmettre cette information tacite est donc capital pour les organisations. Mais comment faire ? Le mode traditionnel de transmission : formalisation des connaissances puis transmission de celui qui sait à celui qui apprend est inopérant.
Le savoir devenir
Ce qu’il faut apprendre pour être performant dans un travail s’est enrichi. Au delà du savoir-faire, le savoir-être a pris de l’importance (il touche les attitudes et comportements) et on voit apparaître un champ nouveau : le savoir devenir. C’est à dire savoir se projeter dans le futur, imaginer ce que l’on veut être, identifier les remises en question de que l’on faire, les connaissances que l’on doit développer. Compte tenu de la vitesse des changements, « apprendre à apprendre » et « savoir devenir » sont deux compétences clés que chacun doit développer.
Pendant longtemps les services de ressources humaines des entreprises avaient pris la responsabilité de la formation des employés, ils définissaient les plans de formation, et un jour on était convoqué à un stage. Aujourd’hui de plus en plus d’entreprises renvoient aux individus une part plus ou moins grande de la responsabilité du développement de leurs compétences (le fameux savoir-devenir). Evidemment la contrepartie de cette responsabilisation des individus est de leur proposer un projet qui a du sens pour eux, pour qu’ils puissent donner une direction cohérente à leurs efforts.
2. Les façons d’apprendre : De l’école à l’apprentissage dans l’action
La façon dont nous apprenons change.
Apprendre dans l’action
Si je contraste les choses de manière caricaturale :
Replongeons nous dans notre monde d’avant l’informatique. A l’époque apprendre c’était transmettre une connaissance formelle. Dans l’univers mécanique dans lequel les engrenages cassent si on ne les tourne pas dans le bon sens. Pour ne pas briser les machines, on lisait les modes d’emploi avant d’essayer. De plus le savoir était moins accessible, pas d’internet, de wikipedia, la transmission du savoir se faisait dans une relation maître – élève, celui qui sait vers celui qui apprend.
Aujourd’hui comment fait-on pour apprendre à faire fonctionner un objet ? Prenons par exemple un appareil photo numérique. On commence par appuyer sur un bouton et l’on voit ce que ça donne. Dans une logique d’essai-erreur, en allant sur internet, dans des forums voir ce qu’en disent les autres utilisateurs, on finit par apprendre à s’en servir. Avec l’électronique le coût de l’essai est nul. Si votre ordinateur plante, il n’est pas brisé. Il suffit de le rebooter.
Cela illustre une évolution fondamentale dans les façons d’apprendre. On apprend de plus en plus (les jeunes tout particulièrement) dans l’action, dans une logique d’essai-erreur et non plus dans une transmission explicite sachant - apprenant. Cela redonne de l’importance au jeu comme mode d’apprentissage. Les serious games se multiplient. Bombardier par exemple a recours à un jeu sérieux pour intégrer les nouveaux arrivants. Tout le monde s’y met : L’Oréal pour recruter, ou, en France, la fédération de la Métallurgie (FGMM-CFDT) avec « Majobaventure, dans la jungle de l’entreprise »,
Mais comment apprendre dans des environnements où l’erreur n’est pas possible ? Le cas s’est posé dans les écoles d’infirmières du Québec. L’apprentissage théorique passait mal. Mais dans ce métier, l’apprentissage par essai-erreur pose problème. La solution : la simulation. Au Québec, plusieurs écoles d’infirmières utilisent le Sim Man, un mannequin bourré d’électronique qui permet d’expérimenter la plupart des gestes de l’infirmière.
Autre outil de simulation : le développement de mondes virtuels. Un rapport de l’OCDE daté de juin 2011, conclut à l’efficacité de cette méthode d’apprentissage. Par exemple, au Québec, le comité de main d’œuvre du commerce de détail a créé un monde virtuel, Zone Détail. Les superviseurs s’y créent un avatar et se trouvent confrontés à des situations réalistes de gestion d’un commerce de détail.
Première tendance : un apprentissage de plus en plus dans l’action. Seconde dimension : on apprend de plus en plus dans l’échange avec ses pairs.
Apprendre avec les pairs
La situation se déroule dans une compagnie aéronautique. Evidemment dans ce genre de métier, les retours d’expérience sont des incontournables. Ils sont accessibles dans une base de données. Constat : les jeunes ingénieurs ne les fréquentent pas assez et reproduisent les mêmes erreurs que dans les projets antérieurs. Donc les gestionnaires se réunissent (probablement entre boomers) et se posent la question : comment faire pour que les jeunes ingénieurs regardent plus la base de données de retours d’expérience. Et la solution vient : faisons jeune, mettons de la vidéo au lieu des textes. Les jeunes ça n’aime pas lire, mais de la vidéo, ça devrait les toucher. Mais non les jeunes ingénieurs n’y allaient pas plus.
En fait dans la jeune génération, on ne cherche pas l’information, mais celui qui a l’information. Ils auraient préféré pouvoir entrer en contact avec ceux ayant vécu la situation. Cela met en évidence le besoin d’apprendre en relation avec les autres.
Concrètement le mentorat, le tutorat, le coaching sont des façons de transmettre entre pairs. C’est dans la relation, hors d’un rapport hiérarchique, que la connaissance se transmet. Cela peut prendre des formes vraiment étonnantes.
Lorsque GE s'est lancé dans sa transformation E-business, Jack Welsh a imposé aux gestionnaires du groupe de suivre un programme de mentorat avec des salariés de moins de 30 ans afin de les initier à l'Internet et de se laisser inspirer par le regard de cette génération. Ils ont ainsi passé ensemble une heure par semaine pendant plusieurs mois. Autre exemple : Déplaçons nous en Californie dans une usine d’Intel. Un travail approfondi a été réalisé pour identifier qui sait quoi, connaissances explicites ou tacites. C’est entré dans une base de données. Lorsque quelqu’un a besoin de développer un savoir, le logiciel propose un coach. Un contrat est réalisé entre eux, avec un plan de travail, pour permettre la transmission des connaissances. C’est ainsi qu’une adjointe administrative a mentoré un nouveau gestionnaire sur le sujet des réseaux informels, l’organigramme fantôme, qu’elle connaissait très bien.
Autre possibilité : mettre en place dans les entreprises des outils inspirés des réseaux sociaux grâce auxquels les employés peuvent communiquer entre eux, poser des questions et trouver des réponses, des sortes de twits internes (comme chez Best Buy, ou IBM). Il est aussi pertinent de mettre en place des communautés de pratiques dans lesquelles des gens de même métiers ou partageant les mêmes problèmes sont mis en relation les uns avec les autres pour échanger de l’information, dans des rencontres virtuelles ou physiques. Cela se répand de plus en plus à l’interne dans les organisations (Hydro-Québec) ou entre organisations (ex. wiki de pratiques de veille dans le secteur de la santé et des services sociaux). Cette logique peut aller très loin. Atos est une entreprise oeuvrant dans les technologies de l’information. Elle compte 74 000 employés partout sur la planète. Elle a annoncé qu’elle se donnait 18 mois pour abandonner le fonctionnement par courriels à l’interne. Les courriels seront remplacés par des outils collaboratifs : un outil de chat et un wiki internes.
Conclusion
L’enjeu de compétence est incontournable. Tout le monde le sait et pourtant les organisations sont souvent hésitantes à faire les efforts nécessaires. Deux angoisses justifient cette frilosité : « on va les former et ils vont partir ailleurs », et « ça coûte cher et on doit livrer ». Je rappelle cette merveilleuse phrase de je ne sais pas qui : « si vous trouvez que la compétence coûte cher, essayez l’incompétence ». J’ajoute que la capacité des individus à vivre les changements et à innover est fortement liée à la perception qu’ils ont de leurs compétences.
Je suis convaincu que :
- Le développement des compétences prendra une place de plus en plus grande,
- Les modes d’apprentissages vont évoluer. Le « on the job learning » prendra de plus en plus d’importance par rapport aux formations classiques dans des stages. On ne pourra plus opposer productivité et formation.
- Chaque individu sera de plus en plus responsable du développement de ses compétences. Le savoir devenir sera une compétence à développer.
- De nouveaux outils se développeront : serious games, simulateurs, mondes virtuels. Ils permettront un apprentissage dans l’action, ludique, responsabilisant et s’intégrant dans l’organisation du travail.
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