Low price et low cost dans un bateau. Advint la crise. Que pensez-vous qu’il arriva ?

Comment réagir à la crise quand les clients sont de plus en plus sensibles au prix ?
La lecture de cet article m’a amené à penser à la question. Partage de ces réflexions. Le défi évidemment est de faire face à court terme sans mettre en danger le long terme. Car les crises finissent toujours par finir, comme les amours, les tablettes de chocolat et les gouvernements minoritaires. Donc revue des stratégies possibles.

La fausse bonne idée

- Downshifter le produit sans modifier le prix : en changeant la qualité des ingrédients ou le volume (par exemple passer un yaourt d’un volume de 125 ml. à 100 ml. ou mettre des graisses végétales dans le chocolat). A priori, mauvaise idée, quand il s’en rend compte, le client a l’impression qu’on le prend pour un c.

Baisser le prix : les stratégies low-price

- Baisser le prix du produit dans des opérations spéciales (2 pour 1, coupons rabais, etc.) ou durablement, tout en réduisant les coûts pour préserver les marges. Si cela peut permettre de stimuler les ventes à court terme, cette stratégie présente deux risques. A court terme, pour que la baisse de prix soit efficace, elle doit être significative. Dès lors comment réduire les coûts suffisamment pour préserver les marges sans entamer durablement les capacités de l’entreprise ? En outre le risque de dévalorisation de la marque est réel. A long terme, une fois la crise finie, augmenter les prix sera difficile : comment le justifier ?
Un exemple. Air Liberté, suite à des difficultés, la compagnie s’est repositionnée sur les bas prix, sans réussir à se transformer assez pour adopter un modèle low-cost. Low price et non low-cost, cela a duré quelques mois.

- Les price fighters : Certaines entreprises sont mieux armées. Elles ont développé et positionné des marques à bas prix qui complètent leur gamme de produits : par exemple Luvs pour Pampers, Aiwa pour Sony ou Logan pour Renault. Leur positionnement prix et la gestion spécifique de leur image de marque ne dévalorisent pas la marque premium. En situation de crise, elles sont mises en avant. Lorsque la crise finit, les investissements marketing se reportent sur la marque premium. Le risque majeur est la cannibalisation de la marque principale. Le phénomène a été observée dans le groupe VW : la Skoda Octavia a grignoté les ventes de la VW Passat. Les différences entre les deux véhicules développés sur une plateforme commune étaient réduites et ne justifiaient pas la différence de prix. Même chose pour la Logan de Renault, d’autant qu’à l’arrière des voitures est inscrit « Logan par Renault ». Paradoxalement, en situation de crise, où le client devient plus sensible au prix, le risque augmente.

Ces stratégies sont défensives. Un risque majeur est celui de la préservation de la marge. Le plus souvent elles s’accompagnent d’une réduction des coûts. Mais les possibilités de réduire les coûts dans des organisations qui travaillent sur ce sujet depuis des années sont réduites. Dans ces stratégies, les produits et les processus ne sont pas toujours très différents de ceux de la marque premium. Présentées souvent comme des stratégies low-cost, ce sont plutôt des stratégies low-price. En réalités les stratégies low-cost supposent une reconfiguration globale du modèle d’affaires.

Une stratégie offensive : le low cost

L'expression le dit, la stratégie low cost est basée sur une reconfiguration de la structure des coûts. C’est ce qui permet de baisser les prix. L’idée n’est pas d’optimiser un modèle d’affaires existant en chassant le gras, mais de développer un modèle d’affaires différent. Cela amène à remettre en cause les façons de faire. Par exemple éliminer les intermédiaires dans la vente en s’appuyant sur l’Internet (voir ryanair ou amaguiz.com).

Une stratégie émergente : la facturation à l’usage

Plutôt que de réduire le prix, une stratégie qui m’apparaît de plus en plus pertinente est de facturer à l’usage. Cela donne au client un pouvoir sur le prix qu’il paye. Lorsqu’il achète service, le client alors ajuster sa consommation à son budget d’une manière dynamique. Concrètement cela donne par exemple un assureur automobile low-cost, amaguiz.com, qui facture au km, ou RDS qui vend l’accès aux matchs des Canadiens 2,99$ le match sur Internet.

En appliquant ce principe à des investissements importants, par exemple l’achat d’une voiture, on peut imaginer un modèle d’affaires intéressant. Imaginons que les gens n’achètent plus de voitures (et constatons que ce n’est pas un gros effort d’imagination puisque c’est ce qu’ils font), mais que les constructeurs facturent à l’usage : tant du kilomètre.
Absurde ? En milieu urbain, des compagnies de location de voiture à l’heure ou au kilomètre se multiplient : voir par exemple communauto à Québec ou Montréal ou autolib à Lyon ou Paris.
Absurde ? Aujourd’hui Michelin Fleet Solution en Europe ne vend plus de pneus aux transporteurs mais facture en fonction des kilomètres parcourus (je vous explique ça en détail bientôt).

En résumé

Les stratégies low-price peuvent être des réponses pertinentes pour survivre à court terme et sont risquées à long terme.
Les crises sont des moments où l’on peut oser remettre en cause les fondamentaux, considérant que de toute façon l’environnement va s’en charger. Dans ce contexte, le modèle low cost ou la facturation à l’usage sont des pistes intéressantes.