Dans la série « les outils d’analyse stratégiques faits à la maison », aujourd’hui, définir un positionnement

Pour amener une équipe de direction à définir un positionnement, compte tenu de la tournure que prenaient les discussions, j’ai bricolé un outil qui a donné de bons résultats (peut-être était-ce dû au talent des gestionnaires, plus qu’au modèle, mais enfin…). Donc je fais tourner.

Le modèle est une adaptation très libre du « hedgehog concept » de Collins, une façon de définir un positionnement, dit autrement, ce pour quoi vous êtes le meilleur. Pour ceux que cela amuse, vous pourrez jouer au jeu des sept erreurs. Un indice : j’ai intégré une analyse des besoins des clients et adopté une perspective d’analyse des capacités stratégiques.

Quatre domaines de questionnement permettent de définir votre positionnement. Il m’apparaît qu’il y a un ordre de questionnement. Je propose de partir des besoins des clients, puis de raffiner les possibilités, en finissant par le juge de paix : la faisabilité économique.

1er domaine : l’analyse des besoins des clients
Distinction majeure : la différence entre les attentes et les besoins des clients. Dit vite, une attente est ce qu’exprime un client, le plus souvent cela répond à une partie d’un besoin. Mais pas toujours, un client peut avoir une attente qui va à l’encontre de son besoin. Par exemple emprunter alors qu’il est au bord du surendettement. Dans ce dernier cas, le besoin du client est une consolidation de sa situation financière qui lui permet d’avancer dans son projet de vie. Pour définir un positionnement distinctif et durable, il est plus pertinent de répondre à un besoin qu’à une attente. D’où les questions :
- Qui sont vos clients ?
- Quels sont les besoins de vos clients ?
- Quelle est l’offre (produits et services) qui répondrait à ces besoins ?

2ème domaine : l’analyse des capacités stratégiques
L’analyse des capacités stratégiques est un courant qui s’est développé dans les années 90. Il pose la question suivante : qu’est ce que l’organisation sait faire que les autres ne savent pas faire et qui est difficilement imitable ou transférable ? Cela se traduit dans des compétences, mais aussi dans la maîtrise de certains processus (ex. capacité à utiliser des outils d’usinage 5 axes). Le développement d’un avantage concurrentiel repose sur l’exploitation de ces capacités. D’où les questions :
- Quelles sont les capacités que vous avez et que les autres n’ont pas ?
- Quelles sont les capacités à développer pour réussir à offrir les produits et services qui répondraient aux besoins de nos clients ?
- Quelles sont les capacités auxquelles vous pourriez avoir accès, en les développant à l’interne ou à travers votre réseau ?

3ème domaine : l’intérêt des personnes
Ca paraît un peu bête, mais c’est très vrai : un avantage concurrentiel durable repose sur le talent et l’engagement des individus qui constituent l’organisation. Une des questions qu’il faut se poser en stratégie est la suivante : a-t-on l’équipe qu’il faut pour ce projet ? Les gens s’investissent dans des projets qui les passionnent (c’est encore plus vrai pour les jeunes générations). D’où les questions :
- Qu’est ce qui passionne les personnes qui constituent votre entreprise ?
- Dans quel type de projet ont-il le goût de s’investir ?
- Les offres qui répondraient aux besoins de vos clients, motiveraient-elles vos équipes ?
- Existe-t-il des moyens d’accéder à des ressources qui seraient intéressées par vos nouveaux projets ? (en créant une filiale, en fonctionnant par partenariat, etc.)

4ème domaine : le modèle économique
Le juge de paix de toute stratégie est la réussite économique. Il m’apparaît pertinent de finir par ce questionnement pour ne pas tuer les possibilités innovantes. Penser le modèle économique comme un moteur qui permet de livrer l’offre qui répond aux besoins des clients peut amener à des innovations importantes sur les modes de facturation. En la matière les possibles n’ont pas de limite : la facturation à l’unité ? l’abonnement ? le gratuit financé par la pub ? la facturation de services ? etc.
- Les options qui ont été identifiées sont-elles viables économiquement ?
- Quels sont les modes de facturation qui permettraient de rendre la livraison de l’offre profitable ?
- Le prix acceptable pour les clients nous assurerait-il une profitabilité satisfaisante ?

Toujours le même conseil d’utilisation. L’objectif n’est pas de remplir les cases. Un modèle est un outil, il propose une façon de regarder la réalité et de structurer une réflexion.

Cet outil a été testé une fois et a donné de bons résultats. Je vais le raffiner et l’utiliser à nouveau. Réactions ? Commentaires ? Enthousiasmes ? Indignations ?