Michelin Fleet solution : le pneu au kilomètre

Régulièrement, je m’intéresserai à une entreprise dont la stratégie est surprenante, étonnante, détonante. Première visite guidée : Michelin Fleet Solution dont j’ai parlé dans un message précédent, le service qu’offre Michelin aux flottes des transporteurs routiers en Europe.
Quelques chiffres pour situer : leader en Europe, 20 pays, 260000 véhicules en gestion, 3200 points de services.
A l’origine le modèle d’affaires de Michelin sur ce marché était d’un grand classicisme : le fabriquant vend ses pneus à des grossistes, qui vendent à des distributeurs, qui vendent à des transporteurs routiers, qui entretiennent leurs pneus avec plus ou moins de compétences. Or il l’entretient d’un pneu a un impact majeur sur sa performance. Ainsi un pneu sous-gonflé de 10% augmente la consommation du véhicule de 1% et s’use plus rapidement. On comprend l’impact des pneumatiques sur le compte de résultats du transporteur.
Au début des années 90, Michelin commence à mener des expérimentations pour changer son approche. Explication à l’aide de mon nouvel ami le modèle à quatre bulles.

Besoins
Je ne connais pas les attentes des transporteurs routiers en matière de pneumatiques. Mais je peux supposer que le rapport qualité/prix joue un rôle important. Mais, au-delà quels étaient les besoins des transporteurs ? Répondre à cette question, c’est changer radicalement la perspective. Il est probablement que les besoins tournent autour de la réduction des coûts, de la simplification de la gestion des pneumatiques et de l’augmentation de la disponibilité des camions.

Capacités
Michelin est un expert dont les compétences couvrent l’ensemble du cycle de vie du pneumatique de la conception, au recyclage. Dans leur relation avec les transporteurs, une partie de ces capacités n’était pas exploitée.

Intérêts
La mission de Michelin est la suivante : « Contribuer de manière durable au progrès de la mobilité des biens et des personnes en rendant les déplacements toujours plus sûrs, plus faciles, plus agréables, plus économiques et plus respectueux de la nature et des Hommes ». Durabilité, simplicité, économie, sécurité, respect de la nature : ces mots décrivent l’utilité que les salariés de Michelin veulent avoir.

A ce stade la question est la suivante : comment les capacités et les intérêts de Michelin permettent-ils de répondre aux besoins des clients ? Le processus d’idéation a pu ressembler à cela.
« En cohérence avec la vision et ce qu’on aime faire, Michelin doit mettre à disposition des transporteurs son expertise tout au long du cycle de vie du pneu
- Pas mal.
- Attends j’ai mieux : ce que veut notre client c’est un résultat, pas des pneus. On pourrait prendre en charge la gestion de ses pneus. Il s’occupe de rien et il est plus performant. »

Finalement, MFS formule son offre ainsi :
- Simplifiez votre gestion : Concentrez-vous sur votre cœur de métier et vos priorités pour entreprendre l’esprit plus libre et être compétitif.
- Accélérez votre performance économique et écologique : Garantie d’entretien et optimisation du poste pneumatique, réduction de vos coûts fixes (personnel, administration), optimisation du poste carburant
- Optimisez la disponibilité de votre flotte : planification optimisée des interventions, réduction de la fréquence des immobilisations, service de dépannage performant dans 20 pays européens.
En somme le transporteur externalise la gestion de son poste pneumatique auprès d’un spécialiste qui prend en charge la gestion des pneus tout au long de leur cycle de vie (entretien, rechapage, recyclage, etc.)

Economie :
Reste à définir le modèle économique. Il y a plusieurs possibilités :
- Le modèle classique : le client achète un pneu et paye des services à l’usage.
- Un modèle de service : le client achète un pneu et paye un abonnement d’entretien.
Mais ces deux modèles ne sont pas compatibles avec l’idée d’une prise en charge par Michelin du poste pneumatique, et du transfert de responsabilité qui va avec. Le modèle qui est choisi est audacieux, innovant, mais logique : le pneu reste la propriété de Michelin et le client est facturé au kilomètre.
Cela permet de mettre en avant une autre promesse commerciale : « la variabilisation des coûts en fonction de vos revenus ». Les pneus n’ont un coût que si les camions roulent.
Cela coûte moins cher au transporteur et génère plus de revenus (du fait d’une plus grande disponibilité des camions), cela génère plus de revenus chez Michelin. Qui perd me direz-vous ? Les pétrolières, certa

MFS est un cas remarquable de réinvention triomphante d’un modèle d’affaires dans un secteur traditionnel. Il s’inscrit dans la tendance d’augmentation de la valeur-ajoutée offerte au client. Cela signifie dépasser la relation achat-vente pour devenir un apporteur de valeur-ajoutée dans la chaîne de valeur du client.
Ce cas montre aussi qu’au point de départ, une compréhension fine des besoins du client peut amener à des innovations majeures.
On mesure aussi les changements profonds qu’il a fallu apporter pour que cela réussisse : compétences, outils de gestion et de facturation, éducation des clients, etc. Pour moi, un facteur clé de cette réussite rapide, est le fait que Michelin est resté au cœur de ses capacités stratégiques et de sa légitimité perçue par les clients.

Teaser :
Niveau 1 : relation achat-vente,
Niveau 2 : apporteur de valeur-ajoutée,
Niveau 3 : …. suspens.
Je reviendrai sur ce sujet. Des suggestions ?