mercredi 29 septembre 2010

"Tenaces, les stéréotypes générationnels", Entrevue avec Iris Gagnon-Paradis pour La Presse

Publié le 29 septembre 2010 à 07h53 | Mis à jour à 07h53

Les jeunes butinent d'un emploi à l'autre, croient tout savoir et veulent travailler pour de grosses entreprises... Ces stéréotypes ne tiennent pas nécessairement la route, selon un sondage publié la semaine dernière par le cabinet RSM Ritcher Chamberland.

Soixante-dix-huit pour cent des jeunes de 18 à 34 ans croient que les PME offrent de meilleures possibilités de développement de carrière que les grosses entreprises, 30% n'ont pas confiance en leurs compétences et 41% prévoient travailler jusqu'à trois ans pour le même employeur. Ces résultats, tirés d'un sondage réalisé par Angus Reid Strategies auprès de 1000 répondants canadiens pour le compte du cabinet de comptabilité et de services-conseils RSM Ritcher Chamberland, viennent remettre en question certains stéréotypes répandus sur la génération Y.

Ces résultats n'étonnent pas Jean-François Rougès, doctorant en management et consultant pour le Groupe Martin Forest. Parmi ses sujets de prédilection, la rencontre intergénérationnelle. «Ce sondage montre que le comportement des jeunes est paradoxal seulement si on le regarde avec des yeux de baby-boomers ou de X», avance-t-il.

La suite à lire ici.

mercredi 15 septembre 2010

Apple contre le reste du monde (partie 3)

Dans les deux parties précédentes nous avons vu comment Apple s’est installé comme la référence sur le marché des téléphones intelligents, ce qui lui donne un fort pouvoir de négociation et lui permet de capter une part importante du cash dans la chaîne de valeur.
Dans cette partie nous verrons comment Apple a joué le rôle du challenger sur le marché du livre numérique.

Sur ce marché, le leader est Amazon. Sa stratégie a été de s'imposer comme un standard. Une marque très forte, une plateforme de vente en ligne qui fait référence, manquait un terminal. Amazon a choisi de le développer. Ainsi naquit le Kindl.

Phase 1 : créer le standard

Dans une première phase Amazon a cherché à vendre des Kindl afin de bâtir le standard de l'industrie. En effet, on peut supposer qu’un client équipé d’un terminal aura plus de mal à changer de fournisseur. Pour cela Amazon a négocié avec les éditeurs des conditions avantageuses pour eux : en maintenant des prix d’achat élevés aux éditeurs, et en revendant à perte à 9,99$, en échange de contrats très stricts.
En procédant ainsi, Amazon est devenu incontournable sur le marché du livre numérique. Le Kindl s'est imposé comme le standard chez les lecteurs du fait de la grande quantité de titres disponibles, et Amazon est devenu le partenaire obligé des éditeurs (parce qu’il détenait le marché, les lecteurs équipés d’un Kindl, et la plateforme de distribution). Amazon a donc construit un pouvoir de négociation très élevé vis-à-vis des éditeurs et des clients.

Phase 2 : jouer de son pouvoir de négociation


Une fois sa situation installée, Amazon s’est vu en situation de jouer de son pouvoir de négociation pour imposer ses conditions. Objectif : revoir les conditions des contrats avec les éditeurs pour améliorer ses profits.
Parmi les conditions : signer des contrats d’exclusivité et baisser leurs prix de vente à Amazon afin qu’elle génère une marge sur la vente de livre.
Si les éditeurs râlaient ils étaient coincés. Amazon était la référence incontournable en matière de vente en ligne et le Kindl, le principal outil de lecture. Dans le bras de fer qui s’engageait, Amazon était en position de force. Jusqu’à ce que….

Phase 3 : avec le iPad, une modification des rapports de force


Jusqu’au iPad. Un des intérêts du iPad est d’être un terminal de lecture. Appel a donc créé une plateforme de distribution : iBooks. Sur ce marché, où il apparaît comme un challenger, Apple n’applique pas les mêmes conditions que sur iTunes. Pour attirer les éditeurs, Apple leur permet de fixer un prix de vente plus élevé et une répartition des profits 70/30. Cela arrange les éditeurs à deux niveaux : générer plus de profits qu’avec Amazon et moins cannibaliser les livres papiers.
Dès lors l’équilibre des forces s’est modifié.
Mcmillan voit l’opportunité et lance la révolte, refusant les conditions d’Amazon, souhaitant s’aligner sur celles d’Apple. Amazon réagit en jouant de ce qu’il pense être son pouvoir de négociation en menaçant l’éditeur de retirer ses livres de la vente.
Mais voilà en refusant les publications de Mcmillan Amazon affaiblit son offre et renforce celle de son principal concurrent : Apple. Au final, Amazon est contraint de modifier les conditions offertes aux éditeurs. Apple a réussi à modifier les règles du secteur.

Trois morales à l’histoire :

1. ne jamais prendre son pouvoir de négociation comme une donnée.
2. ne pas profiter de son pouvoir pour capter une part indue de la valeur créée dans la chaîne de valeur, cela finit toujours par ouvrir la porte à des concurrents.
3. rester vigilent sur les modèles d’affaires émergents qui modifient la répartition de la valeur créée.