mercredi 27 mai 2009

Stratégie des hirondelles ou nearsourcing (partie 2)

Rappel des enjeux :
- La délocalisation dans les pays à faibles coûts permet de réduire les coûts de main d’œuvre.
- Mais les coûts de production augmentent dans ces pays (voir par exemple en Chine).
- De nombreux coûts induits (non-qualité, stockage, gestion du risque, etc.) réduisent encore les gains
- La chaîne de valeur est rigidifiée du fait du couple délais – volumes
- Il existe un risque sur l’image (pensons aux récents scandales sur des produits « made in China »)
- Dans de nombreux secteurs la stratégie de création de valeur est basée sur un cycle conception - mise en marché très cours, avec de petites séries, voire une personnalisation des produits. Dans ce cas la filière asiatique n’est pas pertinente.
Dès lors, quelles réponses ?

Option 1 : Délocaliser vers des pays à coûts encore plus bas
On observe déjà des délocalisations de la Chine vers le Vietnam ou le Cambodge où les coûts de main d’œuvre sont moindres. Constatons que certains risques (en particulier les risques politiques, car s’il y a quelque chose de stable en Chine, c’est bien le pouvoir) augmentent.

C’est ce que Naomie Klein appelle la « stratégie des hirondelles » dans son livre « No Logo » : des entreprises en kit, prêtes à déménager dans toutes les zones franches est-asiatiques, au fil des propositions les plus avantageuses. Tant que les consommateurs occidentaux seront prêts à acheter pour pas cher des produits fabriqués dans ces conditions, les hirondelles continueront à voir du pays.

Option 2 : Le nearsourcing

Plusieurs déclinaisons sont possibles.

La plus extrême : la relocalisation

Question : Comment peut-on rester compétitif en relocalisant ?

- En s’appuyant sur les technologies pour améliorer la productivité
« La technologie nous permettra de rentabiliser notre production. C'est le seul moyen pour que la production nous coûte moins cher qu'à l'étranger » C’est pourquoi Tristan, fabrication et distributeur de vêtements, investit massivement dans les dernières technologies dans son usine canadienne.

- En gérant une offre à deux vitesses
Telle est par exemple la stratégie de Zara : des basiques en gros volumes et à long cycle de vente qui peuvent être produits en Chine et des produits modes en petites séries à cycle courts fabriqués dans des usines proches des points de vente.
Ainsi les produits qui doivent s’ajuster rapidement aux évolutions de la demande tant en style qu’en quantité sont de parfaits candidats au nearsourcing.
« Nous confectionnons ici [Vêtements Cookshire] tout ce qui demande une valeur ajoutée (vestons) » (Tristan, vêtements)
« L’idéal est de faire fabriquer les lancements de collections et les produits permanents en Asie pour des raisons de prix puis d’usiner les réassorts et les compléments de collection plus près de chez nous, afin de limiter les ruptures » (Asics France)

- En créant de la valeur-ajoutée
Les produits complexes à haut niveau de savoir-faire ne peuvent que difficilement être délocalisés. Exemple : chez Parasuco une chemise complexe (coupe, broderies, etc.)à 200$ est fabriquée en Italie, quand les chemises plus simples à 80$ sont fabriquées dans des pays à faibles coûts.
Decathlon a poussé à l’extrême la recherche de valeur-ajoutée. Ainsi autour de l’usine de vélos b’Twin, Décathlon a créé un «village mondial» du vélo, regroupant un atelier de prototypes, les bureaux de R&D, un magasin-showroom de 5000 m², une école de formation et un centre d'essai intérieur et extérieur.

La relocalisation périphérique
L’idée est de rapprocher les usines des marchés. Au Mexique pour l’Amérique du Nord. Par exemple Lexmark a relocalisé certaines de ses activités à Reynosa et à Ciudad Juarez. Il faut dire que le transport des marchandises coûte 150 % moins cher que depuis la Chine.
Au Maghreb ou en Europe de l’Est pour le marché européen. Le Maghreb présente plusieurs intérêts : la proximité (une journée de bateau de Marseille), le partage d’une même langue, etc.
Ce mouvement fonctionne d’ailleurs aussi dans l’autre sens. Ainsi plusieurs entreprises (fabricants automobiles, fabricants de pneus, etc.) ouvrent des usines dans les pays du BRIC (Brésil, Russie, Inde, Chine) pour servir ces marchés en forte croissance. Et de ce fait délestent leurs usines occidentales qui auparavant fabriquaient des produits exportés.

La relocalisation de l’assemblage final
Dans cette stratégie, les pièces sont fabriquées en Asie et l’assemblage est réalisé sur le marché de destination. Deux impacts : Cela permet de bénéficier de l’effet d’image du « made in local ». Mais cela peut aussi permettre une personnalisation des produits par accessoirisation : le fait d’assembler le produit final en fonction des options choisies par le client (voir par exemple le cas des motoneiges de BRP).

Conclusions : le nearsourcing va-t-il se généraliser ? Allons-nous voir les usines refleurir en occident ? Oui et non.
Oui parce que cela répond aux exigences stratégiques de la gestion des chaînes de valeur dans de nombreux secteurs.
Non parce que les marchés qui se développement sont ailleurs dans le monde qu’en Occident.
Non parce qu’en fermant ses usines, l’Occident a perdu des savoir-faire, qu’il n’est pas simple de reconstituer. (Geneviève Lethu a par exemple eu beaucoup de mal pour trouver un fabricant de couteaux répondant à ses besoins).
Non parce que la relocalisation périphérique est dans bien des cas un excellent compromis : compétences – délais – qualité – réactivité.

samedi 23 mai 2009

Stratégie des hirondelles ou nearsourcing (partie 1)

Dans la série "la novlangue des affaires pour briller en société", explorons aujourd’hui le concept de nearsourcing.

Dans un contexte où les délocalisations hantent les nouvelles et les peurs, plusieurs nouvelles récentes ont attiré mon attention. D’où rapide recherche et réflexion que je fais tourner.

Ikea a ouvert sa première usine en Amérique du Nord (Danville, Virginie), plutôt que de sous-traiter la fabrication en Chine.
Décathlon relocalise d’ici 2010 son usine de cycles (150000 vélos par an) dans le Nord de la France.
Adidas réfléchit à « une nouvelle répartition de ses approvisionnements pour des raisons économiques et géopolitiques », afin d’aboutir à « une meilleure répartition des risques » (source : Filière Sport.com, n° 08-36, octobre-novembre 2008)
Geneviève Lethu relocalise en France ou en Europe sa production de produits de vaisselle et de décoration de table (10% des produits fabriqués en Asie, contre 40% il y a 10 ans)
Craftmaster, un fabricant de meubles fondé en Caroline du Nord appartient désormais à des Chinois. Lesquels viennent d’ouvrir une usine en Caroline du Nord. La-Z-Boy, le créateur et le manufacturier du célèbre fauteuil, commence elle-aussi à produire dans cet État.
RISC Group (services informatiques) a relocalisé en France son centre d’appels (voir la vidéo).



Tour des explications du phénomène :

L’augmentation des coûts
Les coûts de production en Chine ont augmenté de 10% en moyenne par an depuis quelques années, du fait de l’augmentation des salaires (ce qui ne peut pas être vu comme une mauvaise nouvelle) et de la revalorisation du yuan
Les coûts de transport se sont aussi envolés. En huit ans, l'envoi d'un conteneur de 40 pieds de Shanghai vers l'Amérique du Nord est passé de 3 000 à 8 000 dollars. Ajoutons que les taxations écologiques qui se mettent peu à peu en place laissent entrevoir que ce coût continuera d’augmenter, sauf à renouveler la flotte de cargos.

La volonté de réduire l’incertitude
L’incertitude génère des risques et la gestion des risques a un coût (outre le stress). La maîtrise du risque est un incontournable pour un stratège. Produire loin, introduit de l’incertitude. Elle peut être politique. Mais c’est surtout la réduction de l’incertitude dans la gestion de la supply chain qui est visée.
Par exemple : un conteneur de 20 pieds se négocie autour de 400 à 500 $ actuellement dans le sens Asie-Europe contre 1500 $ il y a un an (remarquez le chiffre incohérent avec celui du paragraphe précédent : deux sources voilà ce que ça donne).

L'impératif de qualité
Plusieurs affaires récentes ont mis en évidence les défauts de qualité des usines chinoises. Ces scandales ont un effet désastreux pour l’image (voir par exemple l’impact sur les résultats de Conforama du scandale des fauteuils allergènes).
Au-delà du scandale le défaut de qualité a un coût. Ainsi selon le journal Les Affaires (1er nov. 2008), le coût de rappel de produits fabriqués en Asie pour un manufacturier nord-américain a fortement augmenté. En 2003, cette opération réduisait de 6 % les avantages associés à la délocalisation, en 2008, ce chiffre a grimpé à 10%.

Le témoignage d’un dirigeant de Geneviève Lethu, entreprise française spécialisée dans les arts de la table (moyen – haut de gamme) est significatif (source : Le Monde). « L'exécution des commandes n'était pas toujours respectée, loin s'en faut. Le cahier des charges non plus. Cela pouvait se traduire par une couleur qui n'était pas celle désirée - avec un vert prairie qui devient par exemple un improbable vert anglais - ou, de façon plus grave, par l'utilisation de composants ne respectant pas les normes alimentaires, comme les additifs au cadmium, par exemple, dans la fabrication des assiettes. Ce qui est strictement interdit en France ». « Produire en France ou en Europe revient de 15 % à 50 % plus cher qu'en Chine, selon les produits, mais dans la mesure où il fallait parfois mettre à la poubelle la moitié des conteneurs, la question de la relocalisation s'est imposée d'elle-même » . Or pour une PME de 45 personnes il est impossible d’assurer l’inspection qualité en Chine à un niveau satisfaisant.

Besoin de réactivité dans la chaîne de valeur
Le délai de livraison par bateau en Europe depuis la Chine est de 25 à 30 jours, voire plus en cas de tempête. Chez Lafuma il faut compter en moyenne entre 3 à 5 mois entre la commande et la réception des produits finis, contre 2 à 3 mois avec le Maghreb ou l’Europe de l’est témoigne. Les opticiens Atol constatent : « On perd un mois de délai quand une livraison doit partir pendant le Nouvel An chinois ».
Les stratégies des usines chinoises sont de fabriquer de grands volumes. Elles ne sont pas adaptées à des stratégies de petites séries en cycle court, stratégie dominante dans certains secteurs comme celui du vêtement.

Le besoin de robustesse de la chaîne de valeur
Tout cela fait peser une menace sur la robustesse de la chaîne de valeur. Les risques de rupture en magasins peuvent mettre en péril des contrats de distribution (en particulier avec les gros distributeurs qui ont une allergie aux ruptures). Cela oblige à constituer des stocks de sécurité, ce qui a un coût financier.
D’autant que les délais de livraison et le fait qu’il faille commander en grand volume peut amener à passer des commandes mal estimées car passées trop tôt. (La mode peut avoir évoluer par exemple dans les trois derniers mois). En résultent des stocks qu’il faudra solder.

Les difficultés de l’implantation
Faire des affaires en Asie est complexe. Le contexte juridique (pensons au risque de copie), le rôle des gouvernements, les pratiques ne sont pas les mêmes. Beaucoup d’entreprises ne sont pas préparées à cette difficulté. A ce titre le cas de Voodoo Technologies est exemplaire. L’entreprise fondée en 1997était le principal fabricant de kayaks haut de gamme au Canada. Elle a révolutionné le marché par sa conception novatrice. Mais sa stratégie de délocalisation en Chine a été une erreur. Les difficultés d’implantation lors de son déménagement en Chine ont engendré des coûts qui l’ont conduit à la faillite.

Des menaces sur la différenciation
Les usines géantes chinoises fabriquent souvent pour des clients concurrents entre eux avec les matériaux et les mêmes savoir-faire. Pour les dirigeants de Décathlon, cela fait peser un risque sur la différenciation. C’est une des raisons pour lesquelles ils sont décidé de relocaliser en France la fabrication des vélos b’Twin.

Un effet négatif sur l’image
Au delà des risques de scandales, la fabrication en Chine peut ne pas être bon pour l’image.
Dans certains secteurs l’image du fabriqué local est primordiale. Pour Geneviève Lethu le « made in France » est (paradoxalement) un argument majeur sur ses marchés asiatiques en pleine croissance.
Un réflexe d’une consommation locale soutenu par les gouvernements (voir par exemple la campagne « fait au Québec ») est en train de se développer. Les considérations de développement durable sont un déterminant clé dans ce domaine (voir par exemple les normes de construction LEED par exemple).

Toutes ces considérations conduisent les dirigeants à revoir leur façon d’organiser leur chaîne de valeur. De la stratégie des hirondelles, au neasourcing, nous verrons dans un prochain message les approches mises en place.

mardi 12 mai 2009

Fannie, le hérisson et le cygne noir

Dans le cadre d’un contrat pour un client, je me suis replongé dans Good to great de Collins. Et là s’est produit un phénomène étrange et réjouissant de collision d’idées. En cause Collins donc et deux livres en cours de finition de lecture: Le cygne noir de Taleb et The strategy paradox de Raynor. L’attracteur étrange au centre de tout cela : Fannie Mae.

Fannie

Remise en contexte. Nous sommes en 2001. L’objectif de Collins est d’identifier les raisons qui font que certaines entreprises réalisent des performances hors du commun par rapport à leurs concurrents. Dans ce but il étudie 11 cas, dont Fannie Mae. Je rappelle pour ceux qui étaient trop occupés à expulser des taupes de leur potager ou qui viennent tout juste de retrouver leur télécommande que la faillite de Fannie Mae, accompagnée par celle de Freddie Mac en juillet 2008 ont été les premières manifestations grand public de la crise financière.

J’entends les rieurs dire : encore une prévision d’expert qui part en chaussette. Aha aha aha ! Et ils citeront le bidouillage avoué de Waterman (le prix de l’excellence) dans l’analyse de ses entreprises modèles. Plus drôle encore l’utilisation que fait Hamel de Emron dans Leading the revolution en la présentant sur plusieurs pages comme la quintessence de la transformation des modèles d’affaires induits par les nouvelles technologies. J’étais sur le bord de rire aussi, lorsque paf !, la collision d’idées. C’est celle-ci que je peux partager.

Fannie Mae est une entreprise qui au cours des dernières 20 années de sa vie a réussi à se réinventer et à réaliser des performances financières hors normes, jusqu’au désastre. Est-ce dû à l’incompétence et à l’avidité des dirigeants ? Laissons l’hypothèse à l’opinion publique qui semble avoir les outils conceptuels et empiriques pour trancher. Intéressons-nous plutôt à un mécanisme stratégique beaucoup plus modeste.

Le hérisson

L’étude de Collins révèle que les entreprises qui réussissent mieux que leurs concurrents partagent un certain nombre de caractéristiques. Parmi celles-ci, le fait qu’elles concentrent leur stratégie et leur énergie sur une activité qui se situe au croisement des trois questions suivantes (c’est le fameux hedgehog concept) :
- Qu’est ce qui nous passionne comme équipe ?
- Dans quoi sommes-nous les meilleurs ?
- Quel est le combustible de notre moteur économique qui assure une rentabilité croissante et durable ?

Derrière le projet de Fannie Mae, il y a une vision très noble de leur utilité que Collins résume ainsi : « The Fannie Mae people were not passionate about the mechanical process of packaging mortgages into market securities. But they were terrifically motivated by the whole idea of helping people of all classes, backgrounds, and races realize the American dream of owning their home » (p. 110)

Ce projet s’appuie sur une compétence clé : « a unique capability to assess risk in mortgage-level securities », ce qui fait que Fannie Mae : « Could become the best capital markets player in anything that pertains to mortgages » (p. 101). Avec le recul, c’est quand même très drôle.

Une autre caractéristique des entreprises exceptionnelles est ce que Collins appelle la « culture of discipline », qu’il définit ainsi : « a culture full of self-disciplined people who take disciplined action, fanatically consistent with the three circle (ceux du hedgehog concept) » (p. 142). Dit autrement, elles réussissent parce qu’elles s’investissent corps et âme dans ce en quoi elles croient et qu’elles structurent leurs ressources en fonction.

Raynor dans The paradox strategy souligne les risques de ce phénomène. Il constate que lorsqu’on s’intéresse à certaines entreprises qui échouent, on constate qu’elles ont les mêmes caractéristiques que celles identifiées par Collins. Selon Raynor, le fait de rester focus fait que l’on peut gagner plus (comme le constate Collins) mais aussi que l’on devient moins souple, moins adaptatif, plus path dependant. Ainsi on se révèle plus vulnérable aux variations de l’environnement que les entreprises dans la moyenne.

Le cygne noir

Et c’est là qu’intervient ce que Taleb nomme les cygnes noirs. Ces événements présentent trois caractéristiques : ils sont rares, ont un impact considérable et sont imprévisibles. Lorsqu’ils se produisent, ils bouleversent l’ordre des choses. Le 11 septembre, par exemple, est un cygne noir. Cet événement apparaît a posteriori comme la manifestation évidente d’un phénomène (une prévisibilité rétrospective qui repose essentiellement sur notre grande capacité à raconter des histoires qui donnent du sens aux choses) mais était imprévisible d’un point de vue prospectif.

La crise financière actuelle est un cygne noir dont Fannie est la victime. On peut expliquer que le système portait en lui la crise. Mais personne ne pouvait prévoir précisément la façon dont elle allait se manifester (quand et comment). Taleb analyse très précisément notre incapacité à prévoir ce qui peut paraître évident a posteriori (j’y reviendrai un de ces jours).

Revenons à Fannie Mae dont le succès reposait précisément sur un des éléments constituants de la crise à venir. Le mécanisme délétère est le suivant :

1.Focus des énergies sur une mission à laquelle on croit (noble par ailleurs : donner accès à la propriété à tout le monde) et des ressources sur des modes de fonctionnement qui génèrent un succès retentissant (le hérisson).

2.Création d’une path dependency qui fait que l’organisation est moins capable d’analyser les signaux de l’environnement, et devient plus rigide, moins capable de s’adapter, justement parce qu’elle est très alignée, très cohérente et que cela marche.

3. Evolution brusque, imprévisible et forte de l’environnement (un cygne noir). Et c’est le désastre. Alors que les entreprises moyennes réussissent à s’adapter, parce que plus versatiles, les entreprises les plus adaptées au contexte environnemental précédent disparaissent. Le mécanisme de sélection naturelle à l’œuvre.

Conclusion de cette collision d’idées

Fannie Mae n’est pas la victime d’une incompétence. Elle a disparu parce qu’elle avait trop bien réussi et a été victime d’un événement imprévisible qui a bouleversé les conditions de marché. De ce point de vue, elle n’est pas une exception, mais un exemple parmi d’autres, d’un mécanisme normal de création – destruction, auquel toutes les organisations sont sujettes.

Alors comment faire pour s’adapter aux cygnes noirs ? Je vous le dis dès que je finis The strategy paradox, ce qui ne saurait tarder considérant qu’il se met à faire beau et que les terrasses de café sont ouvertes à Québec.

dimanche 3 mai 2009

Et si les services financiers avaient leur IPod ?

Dans le cadre de mes activités de consultant, j'ai écrit pour Groupe Forest un dossier sur l'expérience client dans le monde des services financiers.



Les clients sont de plus en plus exigeants. La concurrence de plus en plus forte avec le développement de nouveaux acteurs. Dans le monde de la banque et de l’assurance, les nouveaux produits sont très rapidement copiés. Les outils technologiques modifient la relation avec les clients.
Comment ne pas faire du prix le seul terrain de la concurrence ?
Comment se démarquer des concurrents ? Comment développer une réputation d’un banquier ou d’un assureur pas comme les autres ?
Comment satisfaire les clients ? Comment les fidéliser ?
Comment devenir une banque ou une assurance que les clients se réfèrent entre eux ?

En développant l’expérience vécue par les clients.

Au-delà des produits et des services, faire vivre une expérience WOW

Au-delà de la qualité de l’offre des produits et services offerts, l’expérience vécue repose sur une somme de facteurs très divers que l’on retrouve dans l’équation de l’expérience client.

L’équation de l’expérience client =
Produits et services
+ Simplicité et efficacité
+ Personnalisation et conseil
+ Temps de vie et apprentissage
+ Sensation et émotion
+ Identité sociale

Si vous vous intéressez :
- aux évolutions des attentes des clients dans le domaine des services financiers,
- à l’impact des technologies dans le secteur des services financiers,
- à la convergence des métiers et à l’émergence d’une nouvelle concurrence,
- aux tendances et pratiques des institutions financières pour développer l’expérience vécue par leurs clients,
- aux conditions organisationnelles à créer pour développer l’expérience client,
- à la démarche à mettre en œuvre pour renforcer l’expérience que votre organisation fait vivre à ses clients,

C'est par .