Suite au salon automobile de Francfort, événement majeur du secteur en Europe, lu, vu beaucoup de choses sur la réponse de l’industrie automobile face au défi de la réduction du changement climatique.
Cela a titillé mon regard stratégique. Je partage.
Tempête parfaite à l’horizon !
L’industrie automobile est déjà au cœur de la tourmente. Et ce n’est pas fini. Des signaux multiples sont allumés, une tempête parfaite se dessine à l’horizon. Quelques menaces clés, dans les règles de l’art : PESTEL.
Politique :
- En Europe, l’intervention des Etats a soutenu artificiellement le marché par des aides. Lorsque l’effet du dopant va s’atténuer, l’impact peut être majeur si les entreprises n’ont pas réussi à s’adapter entre temps. Vous prenez les paris ?
- Les gouvernements encouragent des solutions alternatives: transports en communs, covoiturage, etc. On voit par exemple apparaître des voies réservées au covoiturage sur les autoroutes de la belle ville de Québec.
- En matière de politique industrielle, l’enjeu est majeur. Il faut bâtir aujourd’hui l’avantage concurrentiel de demain dans un secteur clé pour beaucoup d’économies. Les états s’emploient exemple : l’état français a annoncé l’achat de 40000 véhicules électriques.
Economique :
- A court terme la crise économique a évidemment un impact, mais des compensations existent. Cependant cette crise a un impact majeur sur les nouveaux marchés (ainsi sur les 5 premiers mois de 2009, les importations de véhicules en Chine ont baissé de 30,8%).
- Plus préoccupant à long terme : la dégradation de la situation des classes moyennes dans les pays occidentaux. Elles constituent pourtant la masse des clients des constructeurs généralistes. Ils sont de plus en plus sensibles à l’argument du prix : des voitures plus petites, fonctionnelles, avec moins d’options. Le succès de la Logan est un parfait exemple.
- Evidemment une classe moyenne se développe ailleurs sur la planète. Ce qui ouvre de nouveaux marchés. Mais, à long terme, cela risque de profiter en grande partie à des fabricants locaux qui ont une offre et un marketing adapté à ces marchés particuliers (voir Tata en Inde par exemple).
Sociologique :
- Le rapport à l’automobile évolue. Un rapport fonctionnel se développe. Moins de frime : des modèles plus pratiques, moins équipés, moins coûteux à l’usage.
- Ce rapport fonctionnel se traduit dans le frémissement de modes alternatifs : covoiturage (signal faible : la GMF propose une réduction de 10% sur les contrats d’assurance auto à ceux qui achètent un abonnement de transport en commun), auto-partage, etc.
- La sensibilité aux enjeux écologiques augmente. La chute du marché des SUV en témoigne.
Technologique :
- En matière de technologies, le secteur entre dans un tournant : quoi pour succéder au moteur à explosion ? L’hybride ? l’électrique ? à long terme la pile à hydrogène ? Les coûts de développement des programmes sont très élevés et l’on voit bien que les constructeurs font des choix : l’hybride (Toyota, Honda, Ford, etc.), ou l’électrique (Renault, Peugeot-Citroën, etc.).
Ecologique :
- La pression écologique est majeure. Je ne reviens pas dessus (ex. sur ce site de la très sérieuse Ademe, vous pouvez tout savoir sur le niveau d’émission de votre véhicule).
- Les biocarburants sont morts avant de se développer. Mais il n’est pas certain qu’ils ont dit leur dernier mot. Des modèles existent qui ne phagocytent pas les cultures destinées à la consommation humaine. Se développeront-ils ? Cependant il est certain que cette solution n’est pas pertinente à gros volume.
Légal :
- Face au défi écologique, la pression s’accroît : normes de pollution et autres se renforcent. Par exemple les constructeurs européens ont pris l’accord avec la commission européenne de proposer une flotte de véhicules rejetant en moyenne (le mot est important) moins de 130 g de carbone par km d’ici 2015
Au cœur de cette tempête parfaite, il y a je pense un double défi : préparer l’après pétrole et faire face au défi écologique. Cela donne lieu à quelques jolis entrechats stratégiques : du greenwashing aux modèles d’affaires innovants.
jeudi 24 septembre 2009
mardi 1 septembre 2009
La femme est l'avenir du marketing
Voyage de fin de semaine dans Charlevoix, nous entrons dans une chocolaterie aux Eboulements (qui a un magasin à Baie Saint Paul). Les chocolats sont délicieux. Mais là n’est pas le point. Des chocolats moirés, aux reflets d’or, d’argent ou de bronze, une parure délicate, fruit d’un procédé de fabrication secret. Sur les tablettes des pièces en chocolat : carrosses, chevaux, escarpins, qui semblent des jouets de petite fille. Et la fille qui m’accompagne de me faire remarquer que c’est un univers très féminin. Et de fait, des couples qui se succèdent au comptoir, c’est la fille qui prend les choses en main. Réflexion : pensez-y une minute, qui est-ce qui achète du chocolat chez un chocolatier ? Essentiellement des femmes.
Aéroport de Québec, discussion avec une connaissance. Il me dit qu’un de ses amis a ouvert un steakhouse à Québec, La Bête, qui vise un public féminin. Concrètement, un « décor chic et coquin inspiré des salons libertins aux banquettes capitonnées » (Le Soleil du 28 août) et des détails destinés à faire vivre une expérience plaisante aux femmes. Exemple : un crochet aux tables pour suspendre les sacs.
Paris, restaurant dans le XVIIème arrondissement, repas d’affaires et de plaisir avec des partenaires. Décision à prendre sur le dessert. Les trois gars se précipitent sur la tarte tatin, le fondant au chocolat. La consultante de dire au propriétaire-serveur : « vous devriez faire des cafés desserts. Quelque chose de léger, mais qui finit bien le repas. »
Trois anecdotes. Trois signaux faibles ? Cela fait-il une tendance ? Les femmes constituent-elles un marché spécifique, un marché d’avenir.
The female economy
Et là, synchronicité, un article de la Harvard Business Review de septembre intitué « The female economy » donne la tendance : « Women now drive the world economy ».
Le revenu global des femmes va passer de 13 trillions de dollars en 2009 à 18 trillions en 2014. Par comparaison le PNB de la Chine va passer de 4,4 trillions à 6,6 trillions.
Les femmes contrôlent les dépenses. Ce sont les principaux décideurs, les premiers prescripteurs comme le montre le tableau ci-dessous (lequel semble confirmer des stéréotypes que l'on peut avoir sur la place des femmes dans les différentes cultures).
Trois anecdotes ne font pas une tendance, mais attirent l’attention sur un sujet
Pourtant, l’étude menée par les auteurs, conclut que peu d’entreprises font encore des efforts spécifiques pour ce marché en particulier sur deux critères :
- Des produits spécifiquement dessinés pour elles
- Des solutions qui font gagner du temps (précieux dans la gestion de leur emploi du temps complexe combinant vie privée et professionnelle)
La tendance est pourtant au développement d’offres spécifiquement adaptées aux femmes. Deux exemples :
- Curves est un club réservé aux femmes, qui propose une séance d’entraînement musculaire et cardiovasculaire en un circuit de seulement 30 min.
- Diamond est une compagnie d’assurance anglaise dédiée aux femmes. Avec l’assurance auto vient une assurance sac à main et la marque entretient sa communauté de clientes dans un style très revue féminine.
Il semble bien que les aînés et les femmes sont les cibles qui montent.
Connaissez-vous l’influence des femmes dans le processus d’achat de vos produits ?
Comment adaptez-vous votre offre, votre marketing et votre service à cette clientèle spécifique ?
Avez-vous posé ces questions aux femmes dans votre équipe ?
Aéroport de Québec, discussion avec une connaissance. Il me dit qu’un de ses amis a ouvert un steakhouse à Québec, La Bête, qui vise un public féminin. Concrètement, un « décor chic et coquin inspiré des salons libertins aux banquettes capitonnées » (Le Soleil du 28 août) et des détails destinés à faire vivre une expérience plaisante aux femmes. Exemple : un crochet aux tables pour suspendre les sacs.
Paris, restaurant dans le XVIIème arrondissement, repas d’affaires et de plaisir avec des partenaires. Décision à prendre sur le dessert. Les trois gars se précipitent sur la tarte tatin, le fondant au chocolat. La consultante de dire au propriétaire-serveur : « vous devriez faire des cafés desserts. Quelque chose de léger, mais qui finit bien le repas. »
Trois anecdotes. Trois signaux faibles ? Cela fait-il une tendance ? Les femmes constituent-elles un marché spécifique, un marché d’avenir.
The female economy
Et là, synchronicité, un article de la Harvard Business Review de septembre intitué « The female economy » donne la tendance : « Women now drive the world economy ».
Le revenu global des femmes va passer de 13 trillions de dollars en 2009 à 18 trillions en 2014. Par comparaison le PNB de la Chine va passer de 4,4 trillions à 6,6 trillions.
Les femmes contrôlent les dépenses. Ce sont les principaux décideurs, les premiers prescripteurs comme le montre le tableau ci-dessous (lequel semble confirmer des stéréotypes que l'on peut avoir sur la place des femmes dans les différentes cultures).
Trois anecdotes ne font pas une tendance, mais attirent l’attention sur un sujet
Pourtant, l’étude menée par les auteurs, conclut que peu d’entreprises font encore des efforts spécifiques pour ce marché en particulier sur deux critères :
- Des produits spécifiquement dessinés pour elles
- Des solutions qui font gagner du temps (précieux dans la gestion de leur emploi du temps complexe combinant vie privée et professionnelle)
La tendance est pourtant au développement d’offres spécifiquement adaptées aux femmes. Deux exemples :
- Curves est un club réservé aux femmes, qui propose une séance d’entraînement musculaire et cardiovasculaire en un circuit de seulement 30 min.
- Diamond est une compagnie d’assurance anglaise dédiée aux femmes. Avec l’assurance auto vient une assurance sac à main et la marque entretient sa communauté de clientes dans un style très revue féminine.
Il semble bien que les aînés et les femmes sont les cibles qui montent.
Connaissez-vous l’influence des femmes dans le processus d’achat de vos produits ?
Comment adaptez-vous votre offre, votre marketing et votre service à cette clientèle spécifique ?
Avez-vous posé ces questions aux femmes dans votre équipe ?
samedi 15 août 2009
Crocs et Fitflops : le miroir piégé aux alouettes
Alors voilà, Crocs est au bord de la faillite. L’an dernier l’entreprise a perdu 185 millions de dollars et licencié un tiers de ses effectifs (contre un bénéfice de 200 millions en 2006). Au deuxième trimestre 2009, les ventes ont chuté de 11% et le troisième trimestre s’annonce encore moins bon.
Un beau plantage stratégique. Je ne connais pas précisément cette entreprise. Mais en y réfléchissant un peu, il y a quelque chose de prévisible dans ce naufrage. Et pourtant toutes les décisions stratégiques peuvent paraître rationnelles.
1.Une innovation technologique : un procédé de moulage qui permet de fabriquer des chaussures en plastique moulé antibactérien.
2.La vente à des investisseurs américains qui ont les ressources financières et les compétences pour exploiter le filon en élargissant le marché du médical au grand public.
3.Une stratégie marketing brillante qui réussit à créer la mode. Et des petits clous à enfoncer dans les chaussures qui doivent générer une marge indécente.
4.Un triomphe, les Crocs se vendent comme des petits pains. L’entreprise se dit alors qu’elle tient un filon et décide, c’est logique, de diversifier son offre de chaussures : des modèles variés, plus esthétiques, pour séduire une nouvelle clientèle et multiplier les ventes chez ses clients fidèles (car les Crocs sont solides et on n’en change pas fréquemment). En sept ans 100 millions de paires sont vendues.
5.En 2006 l’entreprise est introduite en bourse. Normal : les résultats sont là et l’entreprise doit avoir besoin d’argent frais pour assurer son développement.
6.En 2008 les premières difficultés. La réaction classique : pas de réflexion de fond sur l’offre et le positionnement mais des licenciements et une délocalisation en Chine pour baisser les coûts.
7.2009 : ça sent le sapin.
Fonction et mode : les avantages distinctifs des Crocs.
Les crocs ont deux avantages produit certains : le premier est fonctionnel, le second est lié à la mode. Les Crocs sont antibactériennes et lavables à la machine. Ces caractéristiques sont distinctives. On peut les acheter pour des raisons fonctionnelles. Cet avantage est durable. On peut avoir toujours besoin de ce type de chaussures.
La seconde distinction est liée à un design ignoble mais marquant est lié à la mode. Pour des raisons qui tiennent en partie à la compétence de l’équipe de marketing et pour beaucoup au coup de chance, la mode s’en est emparée. Mais cet avantage est peu durable. Il dure ce que durent les modes, l’espace de quelques années, le temps de faire le tour de la planète.
En fait, le succès monstre de Crocs depuis quelques années repose à mon avis sur un coup de chance, un effet de mode, qu’elle ne maîtrise pas vraiment.
Certaines marques comme Mephisto ou Geox ont bâti leur succès en capitalisant patiemment sur un avantage concurrentiel de type fonctionnel, en créant des lignes qui peu à peu se mettaient à suivre la mode, mais ne sont jamais la mode.
Au contraire Crocs a cédé au miroir aux alouettes du succès de mode.
Le miroir piégé aux alouettes.
Quelques hypothèses sur la réflexion stratégique de Crocs (que je n’ai jamais eu en main, donc je suis peut-être complètement hors sujet).
- Toute réflexion stratégique doit se structurer à partir de ce qui constitue l’avantage concurrentiel. Dans le cas de Crocs il est de deux natures : un avantage fonctionnel durable et un avantage lié à la mode. Il paraît évident que celui sur lequel repose le succès durable est le premier. Essayer de rester à la mode quand on est Crocs est perdu d’avance.
- En diversifiant son offre, Crocs commet deux erreurs importantes : une erreur produit et une erreur de chaîne de valeur.
L’erreur produit : Ses autres produits ne démontrent pas tous le même avantage fonctionnel. D’autre part, ils ne peuvent pas être à la mode. Ce qui était à la mode c’était le sabot Crocs, pas la marque Crocs. Diversifier une marque si jeune, avec des produits si laids et si chers est une décision étrange.
L’erreur dans la chaîne de valeur : La diversification consomme beaucoup de ressources. Elle complexifie la chaîne de valeur : du design à la distribution. Les magasins doivent être plus grands, les stocks plus importants, etc. Elle a un coût. Et je serais curieux de connaître la part de ces produits dans les ventes totales.
- Ces erreurs sont le fruit d’une myopie stratégique. Un premier biais est cognitif : Il est difficile d’admettre que l’on a réussi par chance, que l’on ne maîtrise pas tout sur un marché. La contrepartie est angoissante : ce n’est pas parce que vous prenez les bonnes décisions que le marché va réagir favorablement. Un autre biais est organisationnel : tout le monde dans l’organisation a intérêt à expliquer qu’ils ont maîtrisé le succès, que leurs décisions en sont à l’origine. En 2006 quand l’entrée en bourse est un triomphe, essayez d’être celui qui annonce que ce n’est peut-être pas la bonne stratégie.
Alors qu’aurait pu faire Crocs ?
Personnellement, je reste convaincu que pour réussir durablement il faut bien cerner son avantage concurrentiel et s’y tenir.
Crocs aurait eu intérêt à rester focussé sur l’exploitation de son avantage fonctionnel et à utiliser le succès de mode comme une aubaine. Dit autrement : limiter la diversification, utiliser le cash généré par le succès de mode pour investir dans le sabot (et quelques déclinaisons) pour l’installer durablement (en se disant que la mode va passer et qu’il ne faut pas s’emballer et se prendre pour un autre). Converse par exemple a basé son succès sur un modèle de base qui a un succès régulier et revient à la mode périodiquement.
Tout en conservant son positionnement grand public, je pense que Crocs aurait intérêt à concentrer ses efforts sur certains marchés spécifiques où l’avantage fonctionnel pourrait être exploité pleinement : tous les domaines collectifs où l’hygiène est importante (la santé, l’éducation, les maisons de retraite, etc.). Cela peut supposer des efforts de mise en marché différents : force de vente dédiée, signature d’accord de fourniture pour des établissements, efforts sur les prix, etc. C’est certes moins sexy, moins glamour, les photos sont moins belles dans le CV du PDG, mais à mon avis, c’est beaucoup plus durable.
Les Fitflops, les prochaines victimes ?
D’ailleurs depuis deux ans, les Fitflops font un triomphe (2 millions de paires vendues en 2008). Avec leurs semelles en trois parties qui créent des micro-déséquilibres, elles obligent les muscles à travailler. Elles ont donc un avantage fonctionnel.
Cèderont-elles au piège du succès de mode ou sauront-elles gérer avec clairvoyance leur avantage fonctionnel pour s’installer dans la durée ?
Réponse dans deux ans.
Un beau plantage stratégique. Je ne connais pas précisément cette entreprise. Mais en y réfléchissant un peu, il y a quelque chose de prévisible dans ce naufrage. Et pourtant toutes les décisions stratégiques peuvent paraître rationnelles.
1.Une innovation technologique : un procédé de moulage qui permet de fabriquer des chaussures en plastique moulé antibactérien.
2.La vente à des investisseurs américains qui ont les ressources financières et les compétences pour exploiter le filon en élargissant le marché du médical au grand public.
3.Une stratégie marketing brillante qui réussit à créer la mode. Et des petits clous à enfoncer dans les chaussures qui doivent générer une marge indécente.
4.Un triomphe, les Crocs se vendent comme des petits pains. L’entreprise se dit alors qu’elle tient un filon et décide, c’est logique, de diversifier son offre de chaussures : des modèles variés, plus esthétiques, pour séduire une nouvelle clientèle et multiplier les ventes chez ses clients fidèles (car les Crocs sont solides et on n’en change pas fréquemment). En sept ans 100 millions de paires sont vendues.
5.En 2006 l’entreprise est introduite en bourse. Normal : les résultats sont là et l’entreprise doit avoir besoin d’argent frais pour assurer son développement.
6.En 2008 les premières difficultés. La réaction classique : pas de réflexion de fond sur l’offre et le positionnement mais des licenciements et une délocalisation en Chine pour baisser les coûts.
7.2009 : ça sent le sapin.
Fonction et mode : les avantages distinctifs des Crocs.
Les crocs ont deux avantages produit certains : le premier est fonctionnel, le second est lié à la mode. Les Crocs sont antibactériennes et lavables à la machine. Ces caractéristiques sont distinctives. On peut les acheter pour des raisons fonctionnelles. Cet avantage est durable. On peut avoir toujours besoin de ce type de chaussures.
La seconde distinction est liée à un design ignoble mais marquant est lié à la mode. Pour des raisons qui tiennent en partie à la compétence de l’équipe de marketing et pour beaucoup au coup de chance, la mode s’en est emparée. Mais cet avantage est peu durable. Il dure ce que durent les modes, l’espace de quelques années, le temps de faire le tour de la planète.
En fait, le succès monstre de Crocs depuis quelques années repose à mon avis sur un coup de chance, un effet de mode, qu’elle ne maîtrise pas vraiment.
Certaines marques comme Mephisto ou Geox ont bâti leur succès en capitalisant patiemment sur un avantage concurrentiel de type fonctionnel, en créant des lignes qui peu à peu se mettaient à suivre la mode, mais ne sont jamais la mode.
Au contraire Crocs a cédé au miroir aux alouettes du succès de mode.
Le miroir piégé aux alouettes.
Quelques hypothèses sur la réflexion stratégique de Crocs (que je n’ai jamais eu en main, donc je suis peut-être complètement hors sujet).
- Toute réflexion stratégique doit se structurer à partir de ce qui constitue l’avantage concurrentiel. Dans le cas de Crocs il est de deux natures : un avantage fonctionnel durable et un avantage lié à la mode. Il paraît évident que celui sur lequel repose le succès durable est le premier. Essayer de rester à la mode quand on est Crocs est perdu d’avance.
- En diversifiant son offre, Crocs commet deux erreurs importantes : une erreur produit et une erreur de chaîne de valeur.
L’erreur produit : Ses autres produits ne démontrent pas tous le même avantage fonctionnel. D’autre part, ils ne peuvent pas être à la mode. Ce qui était à la mode c’était le sabot Crocs, pas la marque Crocs. Diversifier une marque si jeune, avec des produits si laids et si chers est une décision étrange.
L’erreur dans la chaîne de valeur : La diversification consomme beaucoup de ressources. Elle complexifie la chaîne de valeur : du design à la distribution. Les magasins doivent être plus grands, les stocks plus importants, etc. Elle a un coût. Et je serais curieux de connaître la part de ces produits dans les ventes totales.
- Ces erreurs sont le fruit d’une myopie stratégique. Un premier biais est cognitif : Il est difficile d’admettre que l’on a réussi par chance, que l’on ne maîtrise pas tout sur un marché. La contrepartie est angoissante : ce n’est pas parce que vous prenez les bonnes décisions que le marché va réagir favorablement. Un autre biais est organisationnel : tout le monde dans l’organisation a intérêt à expliquer qu’ils ont maîtrisé le succès, que leurs décisions en sont à l’origine. En 2006 quand l’entrée en bourse est un triomphe, essayez d’être celui qui annonce que ce n’est peut-être pas la bonne stratégie.
Alors qu’aurait pu faire Crocs ?
Personnellement, je reste convaincu que pour réussir durablement il faut bien cerner son avantage concurrentiel et s’y tenir.
Crocs aurait eu intérêt à rester focussé sur l’exploitation de son avantage fonctionnel et à utiliser le succès de mode comme une aubaine. Dit autrement : limiter la diversification, utiliser le cash généré par le succès de mode pour investir dans le sabot (et quelques déclinaisons) pour l’installer durablement (en se disant que la mode va passer et qu’il ne faut pas s’emballer et se prendre pour un autre). Converse par exemple a basé son succès sur un modèle de base qui a un succès régulier et revient à la mode périodiquement.
Tout en conservant son positionnement grand public, je pense que Crocs aurait intérêt à concentrer ses efforts sur certains marchés spécifiques où l’avantage fonctionnel pourrait être exploité pleinement : tous les domaines collectifs où l’hygiène est importante (la santé, l’éducation, les maisons de retraite, etc.). Cela peut supposer des efforts de mise en marché différents : force de vente dédiée, signature d’accord de fourniture pour des établissements, efforts sur les prix, etc. C’est certes moins sexy, moins glamour, les photos sont moins belles dans le CV du PDG, mais à mon avis, c’est beaucoup plus durable.
Les Fitflops, les prochaines victimes ?
D’ailleurs depuis deux ans, les Fitflops font un triomphe (2 millions de paires vendues en 2008). Avec leurs semelles en trois parties qui créent des micro-déséquilibres, elles obligent les muscles à travailler. Elles ont donc un avantage fonctionnel.
Cèderont-elles au piège du succès de mode ou sauront-elles gérer avec clairvoyance leur avantage fonctionnel pour s’installer dans la durée ?
Réponse dans deux ans.
mardi 11 août 2009
Contrition, éveil et amnésie
Autre impression en lisant le numéro de juillet-août de la Harvard Business Review : nous vivons un temps d’éternel retour. C’est incroyable tout ce que les patrons redécouvrent depuis quelques mois. Plusieurs hypothèses s’offrent à nous :
1.les choses étaient bien cachées
2.ils regardaient ailleurs,
3.ils nous jouent la veuve éplorée qui attend la fin de l’enterrement pour rejoindre son amant.
Personnellement je mise sur la troisième. Et je m’explique.
Le grand patron redécouvre la fin de l’économie rationnelle
Figurez-vous que nous arrivons à la fin de l’économie rationnelle. (Ariely, « The end of rational economics », HBR, 78-84). Rappelons, pour ceux qui dormaient dans le fond, qu’Herbert Simon a reçu en 1978 le prix Nobel pour ses travaux sur la rationalité limitée des acteurs. Citons l’ouvrage de Taleb : « le cygne noir », qui analyse les limites de la capacité des modèles à prévoir le futur. Bref, la pensée magique des décideurs a quelque chose de vraiment inquiétant. Pour moi, elle révèle les limites de leur pouvoir à agir, et l’hypertrophie de leurs égos et de leurs fantasmes de toute-puissance. D’un point de vue organisationel : déléguez, responsabilisez à tous les niveaux de l’organisation, créez des zones d’expérimentation. Prenez conscience de vos limites, de vos besoins personnels, et les choses pourraient aller mieux (c’est ce que conseille l’article de Heifetz, Grashow et Linsky, « Leadership in a (permanent) crisis », HBR, 62-69).
Le grand patron redécouvre le rôle régulateur de l’Etat (comme ça l’arrange)
J’aimerais croire que l’ère Reagan-Thatcher est derrière nous. Mais je garde une petite gêne quand je vois comment l’article de Reich, « Government in your business », HBR, 94-99, voit le rôle de l’Etat. Selon lui, la période de régulation qui vient sera très différente de la précédente. Finie le command and control. L’Etat devra persuader (coax) et non restreindre (curb). La dynamique propre du marché amènera les entreprises à aller vers des comportements vertueux. A l’œuvre cela donne par exemple les bonus de Goldman-Sachs ou de la BNP, le remboursement des prêts par les banques américaines qui souhaitent se débarrasser de la tutelle de l’Etat. Rappelons que lors du G20, il était demandé aux établissements financiers de mettre en place des modes de rémunération qui n’incitaient pas à la prise de risque. Voilà qui pourrait amener un esprit chagrin, (et rétrograde) à douter de la capacité de conviction des Etats. Et l’esprit chagrin de penser que tant qu’il n’y aura pas d’instance de régulation pour taper sur la table et coller des baffes, la récréation risque de continuer.
Le grand patron redécouvre ses parties prenantes
« CEOs are rediscovering stakeholder capitalism, respecting the needs not just of investors but also of customers, employees and suppliers” (Pfeffer, “Shareholders first? Not so fast…”, HBR, 90-91). Ils redécouvrent quoi ? Alors là je ne sais plus quoi dire. Cette affirmation donne une étendue de la crise du capitalisme réel. J’ai quand même l’impression que l’on se fout un peu du monde.
Acte de contrition, éveil et amnésie
Evidemment tout cela est à nuancer. La HBR fait son marketing, cherche des titres accrocheurs. Et les institutions financières sont très vertueuses. Cependant la HBR est quand même un bon indicateur de l'air du temps. Je prends donc la tendance qui se dégage de ce numéro au sérieux.
Et j’ai quand même l’impression que cet éveil du monde des affaires à ces principes (l'équilibre des parties prenantes, l'incertitude, l'irrationalité des décisions, etc.) est un préalable à une crise d’amnésie. Il suffit d’ailleurs de regarder ce qui se passe pour constater qu’elle est déjà à l’œuvre. Selon plusieurs analystes la prochaine est déjà là : l’économie verte. Selon plusieurs acteurs du monde de la finance tout recommence comme avant, une main sur le cœur, l’autre dans le pot de confiture. Il suffit de constater le retour de bonus record.
Alors quoi ? La révolution ? Non la politique !
1.les choses étaient bien cachées
2.ils regardaient ailleurs,
3.ils nous jouent la veuve éplorée qui attend la fin de l’enterrement pour rejoindre son amant.
Personnellement je mise sur la troisième. Et je m’explique.
Le grand patron redécouvre la fin de l’économie rationnelle
Figurez-vous que nous arrivons à la fin de l’économie rationnelle. (Ariely, « The end of rational economics », HBR, 78-84). Rappelons, pour ceux qui dormaient dans le fond, qu’Herbert Simon a reçu en 1978 le prix Nobel pour ses travaux sur la rationalité limitée des acteurs. Citons l’ouvrage de Taleb : « le cygne noir », qui analyse les limites de la capacité des modèles à prévoir le futur. Bref, la pensée magique des décideurs a quelque chose de vraiment inquiétant. Pour moi, elle révèle les limites de leur pouvoir à agir, et l’hypertrophie de leurs égos et de leurs fantasmes de toute-puissance. D’un point de vue organisationel : déléguez, responsabilisez à tous les niveaux de l’organisation, créez des zones d’expérimentation. Prenez conscience de vos limites, de vos besoins personnels, et les choses pourraient aller mieux (c’est ce que conseille l’article de Heifetz, Grashow et Linsky, « Leadership in a (permanent) crisis », HBR, 62-69).
Le grand patron redécouvre le rôle régulateur de l’Etat (comme ça l’arrange)
J’aimerais croire que l’ère Reagan-Thatcher est derrière nous. Mais je garde une petite gêne quand je vois comment l’article de Reich, « Government in your business », HBR, 94-99, voit le rôle de l’Etat. Selon lui, la période de régulation qui vient sera très différente de la précédente. Finie le command and control. L’Etat devra persuader (coax) et non restreindre (curb). La dynamique propre du marché amènera les entreprises à aller vers des comportements vertueux. A l’œuvre cela donne par exemple les bonus de Goldman-Sachs ou de la BNP, le remboursement des prêts par les banques américaines qui souhaitent se débarrasser de la tutelle de l’Etat. Rappelons que lors du G20, il était demandé aux établissements financiers de mettre en place des modes de rémunération qui n’incitaient pas à la prise de risque. Voilà qui pourrait amener un esprit chagrin, (et rétrograde) à douter de la capacité de conviction des Etats. Et l’esprit chagrin de penser que tant qu’il n’y aura pas d’instance de régulation pour taper sur la table et coller des baffes, la récréation risque de continuer.
Le grand patron redécouvre ses parties prenantes
« CEOs are rediscovering stakeholder capitalism, respecting the needs not just of investors but also of customers, employees and suppliers” (Pfeffer, “Shareholders first? Not so fast…”, HBR, 90-91). Ils redécouvrent quoi ? Alors là je ne sais plus quoi dire. Cette affirmation donne une étendue de la crise du capitalisme réel. J’ai quand même l’impression que l’on se fout un peu du monde.
Acte de contrition, éveil et amnésie
Evidemment tout cela est à nuancer. La HBR fait son marketing, cherche des titres accrocheurs. Et les institutions financières sont très vertueuses. Cependant la HBR est quand même un bon indicateur de l'air du temps. Je prends donc la tendance qui se dégage de ce numéro au sérieux.
Et j’ai quand même l’impression que cet éveil du monde des affaires à ces principes (l'équilibre des parties prenantes, l'incertitude, l'irrationalité des décisions, etc.) est un préalable à une crise d’amnésie. Il suffit d’ailleurs de regarder ce qui se passe pour constater qu’elle est déjà à l’œuvre. Selon plusieurs analystes la prochaine est déjà là : l’économie verte. Selon plusieurs acteurs du monde de la finance tout recommence comme avant, une main sur le cœur, l’autre dans le pot de confiture. Il suffit de constater le retour de bonus record.
Alors quoi ? La révolution ? Non la politique !
lundi 3 août 2009
Sortir de la crise selon la Harvard Business Review
Le numéro de juillet – août de la Harvard Business Review est très intéressant à plus d’un titre.
Depuis quelques mois plusieurs articles de cette revue portaient sur la gestion en temps de crise, avec des contributions vraiment utiles, en particulier en ce qui concerne les stratégies marketing. J’avais prévu quelques synthèses pour ce blogue, j’ai commencé à les écrire. Mais il semble que la crise, au minimum la Harvard Business Review, vont plus vite que moi, car :
La crise est finie
La HBR nous l’annonce dans son « special issue » de l’été 2009 et attire notre attention sur les nouvelles règles du jeu dans cette après-crise. Je cite : “As we begin to emerge from a worldwide economic collapse, it will critical that business leaders understand what the new norms are” (p. 43). L’optimisme et la capacité de cette nation à rebondir sont étonnants.
Cependant constatons que les lecteurs sont moins optimistes. Selon un sondage auprès de 1213 lecteurs appartenant au HBR Advisory Council, 19% considèrent que les Etats-Unis sortiront de la crise en 2011 ou plus tard, 24% fin 2010, 26% au milieu de 2010, 21% au début de 2010 et 10% fin 2009.
Les choses changent
Plusieurs articles explorent les nouvelles règles du jeu de cet après-crise.
Un premier article de Beinhocker et Davis fait le point sur 10 tendances.
En hausse :
- Le besoin de créer la confiance : dans un contexte de crise, le besoin de confiance est un facteur clé de succès. Cependant il s’agit de développer d’intégrer l’ensemble des parties prenantes dans cette démarche. Et les auteurs de constater que les Etats-Unis et l’Angleterre sont en retard dans cette dynamique.
L’article de Pfeffer, « Shareholders first ? Not so fast… », souligne que les dirigeants redécouvrent le besoin d’intégrer les besoins l’ensemble des parties prenantes (clients, employés, fournisseurs) plutôt que de chercher à privilégier la confiance des seuls actionnaires. Il pose la question : « Why should past labor (capital) receive so much preference over current labor (employees) ? ». Remarquons que Pfeffer ne fait pas mention de la société dans son ensemble dans sa liste des parties prenantes.
- Un rôle croissant pour les gouvernements en matière de soutien des entreprises en difficulté, de régulation, etc. Cependant la hausse des déficits combinée à un vieillissement de la population laisse envisager des lendemains difficiles.
Reich dans son article « Goverment in your business », souligne que cette forme de régulation prendra des formes nouvelles : moins contraignante (« moins command and control »), mais plutôt orientée vers une promotion des comportements désirés et la mise en place d’incitations qui orientent le marché (dont la bourse du carbone est un exemple).
- Le changement de l’équilibre mondial en matière de consommation : moins de consommation aux Etats-Unis, un basculement vers l’Asie (Chine, Inde et autres pays émergents). Conclusion : une croissance de la consommation mondiale qui va ralentir, une croissance des marchés émergents, un vieillissement des consommateurs (même en Chine) et un défi : comment répondre aux attentes en hausse de clients qui ont moins de budget.
- Restructuration des industries et nouveaux modèles d'affaires : avec la crise les opportunités de restructuration d’un secteur d’activité sont nombreuses. Certains secteurs voient une consolidation (voir par exemple le secteur pharmaceutique, ou l’automobile). D’autres secteurs s’appuient au contraire sur un développement en réseau (voir par exemple l’électronique). Pour les auteurs peu de secteurs resteront inchangés, et la crise apparaît comme un accélérateur de transformation des modèles d’affaires. Tout chef d’entreprise devrait se poser ces questions, pour éviter d’être déclassé lors de la reprise.
- La remise en question de la stabilité des prix. La phase de stabilité des prix est finie. Nous entrons dans une ère d’instabilité des prix : coût des matières premières, tendances macro-économiques à la déflation ou à l’inflation. L’impact pour une entreprise est de chercher à maintenir de la flexibilité dans la structure de ses prix, de rester prudent en ce qui concerne des engagements à long terme sur les prix et de lier autant que possible le prix de vente au coût des intrants. Cela donne une importance stratégique à la fonction achats et à son intervention dans la fixation des prix.
Stable :
- La hausse des matières premières : certes la crise a inversé la tendance haussière des matières premières. Mais ce n’est qu’un répit. Avec le retour de la croissance, retour de la hausse.
- La science managériale : les modèles mathématiques ont montré leurs limites pendant la crise. Est-ce la fin d’une vision du management comme une science dure ? Pas pantoute. La solution est de sophistiquer les modèles, en particulier en approfondissant les dimensions plus qualitatives pour explorer ce qui se passe « inside the black boxes » et prendre en compte de manière plus réaliste de l’impact des comportements humains.
L’article de Ariely, « The end of rational economics », insiste en particulier sur ce point, en soulignant en soulignant que le présupposé selon lequel les clients, les employés et les managers ont des comportements logiques et prévisibles est faux. Et d’explorer les faces sombres du comportement. Sur ce sujet deux livres sont passionnants : « Le cygne noir » de Taleb (Les Belles lettres) et « Sociologie des erreurs persistantes » de Morel (Seuil).
- L’éveil asiatique : Certes l’Asie vit une période de trouble économique important. Cependant la crise a ralenti la croissance économique, mais ne l’a pas éteinte. Les investissements ciblés en Asie resteront pertinents mais nécessiteront plus d’efforts, en choisissant les bons partenaires, en soignant les relations avec les gouvernements, et en adaptant l’offre. Face à des marchés urbains de plus en plus saturés, les marchés des villes moyennes, voire des marchés ruraux ont le plus de potentiel. Il ne faut pas oublier que les géants asiatiques Haier, Chery ou Tata peuvent profiter du souci de pouvoir d’achat des consommateurs occidents pour tirer profit de leur expérience sur des marchés à faible pouvoir d’achat et gagner des parts de marché.
- Les efforts en innovation : contrairement aux investissements en innovation commerciale, les investissements en innovation fondamentale ne se sont pas réduits, et ne devraient pas se réduire. Au contraire, plusieurs études montrent que les entreprises qui ont investi en R&D à contre-cycle durant les récessions ont surperformé lors des reprises (voir par exemple les investissements d’Apple en 2001-2003 en pleine explosion de la bulle Internet). Cependant la rareté des ressources impose une gestion fine du portfolio de projets afin de se recentrer sur les plus prometteurs.
En recul :
- La mondialisation économique : de nombreux pays ont cédé aux sirènes protectionnistes. Entre octobre 2008 et février 2009, les chercheurs ont recensé la mise en œuvre de 47 mesures protectionnistes contre 12 mesures de libéralisation. Conclusion : attention aux stratégies naïves de globalisation de la chaîne de valeur.
Ces articles amènent aussi à un questionnement plus profond, une sorte de gêne. Une sorte d'impression de lendemain de gueule de bois où l'on se dit : on me l'avait bien dit, et je vais changer. Alors que l'on sait très bien que l'on en prendra une autre. J'explorerai cet aspect très bientôt.
Depuis quelques mois plusieurs articles de cette revue portaient sur la gestion en temps de crise, avec des contributions vraiment utiles, en particulier en ce qui concerne les stratégies marketing. J’avais prévu quelques synthèses pour ce blogue, j’ai commencé à les écrire. Mais il semble que la crise, au minimum la Harvard Business Review, vont plus vite que moi, car :
La crise est finie
La HBR nous l’annonce dans son « special issue » de l’été 2009 et attire notre attention sur les nouvelles règles du jeu dans cette après-crise. Je cite : “As we begin to emerge from a worldwide economic collapse, it will critical that business leaders understand what the new norms are” (p. 43). L’optimisme et la capacité de cette nation à rebondir sont étonnants.
Cependant constatons que les lecteurs sont moins optimistes. Selon un sondage auprès de 1213 lecteurs appartenant au HBR Advisory Council, 19% considèrent que les Etats-Unis sortiront de la crise en 2011 ou plus tard, 24% fin 2010, 26% au milieu de 2010, 21% au début de 2010 et 10% fin 2009.
Les choses changent
Plusieurs articles explorent les nouvelles règles du jeu de cet après-crise.
Un premier article de Beinhocker et Davis fait le point sur 10 tendances.
En hausse :
- Le besoin de créer la confiance : dans un contexte de crise, le besoin de confiance est un facteur clé de succès. Cependant il s’agit de développer d’intégrer l’ensemble des parties prenantes dans cette démarche. Et les auteurs de constater que les Etats-Unis et l’Angleterre sont en retard dans cette dynamique.
L’article de Pfeffer, « Shareholders first ? Not so fast… », souligne que les dirigeants redécouvrent le besoin d’intégrer les besoins l’ensemble des parties prenantes (clients, employés, fournisseurs) plutôt que de chercher à privilégier la confiance des seuls actionnaires. Il pose la question : « Why should past labor (capital) receive so much preference over current labor (employees) ? ». Remarquons que Pfeffer ne fait pas mention de la société dans son ensemble dans sa liste des parties prenantes.
- Un rôle croissant pour les gouvernements en matière de soutien des entreprises en difficulté, de régulation, etc. Cependant la hausse des déficits combinée à un vieillissement de la population laisse envisager des lendemains difficiles.
Reich dans son article « Goverment in your business », souligne que cette forme de régulation prendra des formes nouvelles : moins contraignante (« moins command and control »), mais plutôt orientée vers une promotion des comportements désirés et la mise en place d’incitations qui orientent le marché (dont la bourse du carbone est un exemple).
- Le changement de l’équilibre mondial en matière de consommation : moins de consommation aux Etats-Unis, un basculement vers l’Asie (Chine, Inde et autres pays émergents). Conclusion : une croissance de la consommation mondiale qui va ralentir, une croissance des marchés émergents, un vieillissement des consommateurs (même en Chine) et un défi : comment répondre aux attentes en hausse de clients qui ont moins de budget.
- Restructuration des industries et nouveaux modèles d'affaires : avec la crise les opportunités de restructuration d’un secteur d’activité sont nombreuses. Certains secteurs voient une consolidation (voir par exemple le secteur pharmaceutique, ou l’automobile). D’autres secteurs s’appuient au contraire sur un développement en réseau (voir par exemple l’électronique). Pour les auteurs peu de secteurs resteront inchangés, et la crise apparaît comme un accélérateur de transformation des modèles d’affaires. Tout chef d’entreprise devrait se poser ces questions, pour éviter d’être déclassé lors de la reprise.
- La remise en question de la stabilité des prix. La phase de stabilité des prix est finie. Nous entrons dans une ère d’instabilité des prix : coût des matières premières, tendances macro-économiques à la déflation ou à l’inflation. L’impact pour une entreprise est de chercher à maintenir de la flexibilité dans la structure de ses prix, de rester prudent en ce qui concerne des engagements à long terme sur les prix et de lier autant que possible le prix de vente au coût des intrants. Cela donne une importance stratégique à la fonction achats et à son intervention dans la fixation des prix.
Stable :
- La hausse des matières premières : certes la crise a inversé la tendance haussière des matières premières. Mais ce n’est qu’un répit. Avec le retour de la croissance, retour de la hausse.
- La science managériale : les modèles mathématiques ont montré leurs limites pendant la crise. Est-ce la fin d’une vision du management comme une science dure ? Pas pantoute. La solution est de sophistiquer les modèles, en particulier en approfondissant les dimensions plus qualitatives pour explorer ce qui se passe « inside the black boxes » et prendre en compte de manière plus réaliste de l’impact des comportements humains.
L’article de Ariely, « The end of rational economics », insiste en particulier sur ce point, en soulignant en soulignant que le présupposé selon lequel les clients, les employés et les managers ont des comportements logiques et prévisibles est faux. Et d’explorer les faces sombres du comportement. Sur ce sujet deux livres sont passionnants : « Le cygne noir » de Taleb (Les Belles lettres) et « Sociologie des erreurs persistantes » de Morel (Seuil).
- L’éveil asiatique : Certes l’Asie vit une période de trouble économique important. Cependant la crise a ralenti la croissance économique, mais ne l’a pas éteinte. Les investissements ciblés en Asie resteront pertinents mais nécessiteront plus d’efforts, en choisissant les bons partenaires, en soignant les relations avec les gouvernements, et en adaptant l’offre. Face à des marchés urbains de plus en plus saturés, les marchés des villes moyennes, voire des marchés ruraux ont le plus de potentiel. Il ne faut pas oublier que les géants asiatiques Haier, Chery ou Tata peuvent profiter du souci de pouvoir d’achat des consommateurs occidents pour tirer profit de leur expérience sur des marchés à faible pouvoir d’achat et gagner des parts de marché.
- Les efforts en innovation : contrairement aux investissements en innovation commerciale, les investissements en innovation fondamentale ne se sont pas réduits, et ne devraient pas se réduire. Au contraire, plusieurs études montrent que les entreprises qui ont investi en R&D à contre-cycle durant les récessions ont surperformé lors des reprises (voir par exemple les investissements d’Apple en 2001-2003 en pleine explosion de la bulle Internet). Cependant la rareté des ressources impose une gestion fine du portfolio de projets afin de se recentrer sur les plus prometteurs.
En recul :
- La mondialisation économique : de nombreux pays ont cédé aux sirènes protectionnistes. Entre octobre 2008 et février 2009, les chercheurs ont recensé la mise en œuvre de 47 mesures protectionnistes contre 12 mesures de libéralisation. Conclusion : attention aux stratégies naïves de globalisation de la chaîne de valeur.
Ces articles amènent aussi à un questionnement plus profond, une sorte de gêne. Une sorte d'impression de lendemain de gueule de bois où l'on se dit : on me l'avait bien dit, et je vais changer. Alors que l'on sait très bien que l'on en prendra une autre. J'explorerai cet aspect très bientôt.
lundi 27 juillet 2009
En attendant le dreamliner - Le risque de l'innovation ouverte
Un article dans Le Figaro a attiré mon attention. Le titre est vendeur : Boeing change de modèle industriel pour sauver le B 787. Et à y regarder de près, le sujet est très intéressant.
Résumé des épisodes précédents.
Boeing travaille sur un avion révolutionnaire, le 787. L’utilisation massive de matériaux composites en carbone qui permet en particulier d’alléger l’appareil et d’économiser 20% de carburant.
Face à ce défi technologique majeur, Boeing a décidé de mettre en œuvre une stratégie à la mode, le recentrage sur ce que les stratèges analysent comme le cœur de métier : le design, l’assemblage final et la commercialisation et le recours à une stratégie d’externalisation de près de 80% de l’ensemble des opérations. Les 47 partenaires ont aussi un rôle majeur dans le processus d’innovation technologique. On parle alors d’innovation ouverte (« open innovation »). Cette stratégie permet théoriquement (et de nombreux exemples l’attestent) de stimuler l’innovation, d’accélérer le processus de conception et de réduire les risques en les partageant.
Seulement voilà, les retards se succèdent. L’avion a plus de deux ans de retard. Des commandes sont annulées par des clients impatients.
Réaction de Boeing : l’intégration verticale.
Début juillet, l’entreprise a acquis pour 580 millions de dollars une usine de Vought Aircraft Industries chargée de fabriquer des sections du fuselage avec des matériaux composites. Boeing cherche manifestement à reprendre le contrôle d’un maillon stratégique de sa chaîne de fabrication (rappelons que l’utilisation des matériaux composites est une rupture technologique majeure).
Les défis de la gestion de l'innovation ouverte.
Ces déboires de Boeing mettent en évidence des défis majeurs dans la gestion de l’externalisation dans des contextes de très haute intensité technologique.
- Le besoin d’un alignement sur un projet commun. Cela devient particulièrement difficile dans des projets qui durent plusieurs années pour des entreprises qui n’ont pas nécessairement les mêmes priorités stratégiques.
- La difficulté de choisir des partenaires qui ont les bonnes capacités stratégiques. Malgré tous les audits possibles, cela ne se découvre qu’à l’usage. D’où l’importance d’y aller progressivement, en commençant par des projets de moindre envergure, histoire de s’apprivoiser. Ainsi le directeur général de Vought, Elmer Doty, a admis que les "exigences financières" liées au programme Dreamliner dépassaient les capacités de sa société » (source : Le Figaro).
- La difficulté de coordonner le travail d’un réseau fait d’entreprises qui n’ont pas les mêmes cultures, les mêmes processus, les mêmes SI, etc. Les coûts de coordination et d’échange finissent par être plus élevés que les bénéfices réalisés.
Le modèle de l'industrie automobile.
Ce mode d’externalisation fonctionne depuis longtemps dans le domaine de l’automobile. 60% de la valeur-ajoutée et du développement d’un véhicule est confiée à des sous-traitants. Plusieurs facteurs facilitent de fonctionnement en réseau :
- Un long historique : contrairement au secteur aéronautique, ce fonctionnement est ancien. Des façons de fonctionner ont pu s’élaborer au cours du temps. Les sous-traitants ont eu le temps de développer leurs capacités. Les entreprises sont plus proches, plus alignées. A tel point que certains sites regroupent sur un même site les usines des différents sous-traitants (voir par exemple l’usine de Smart à Hambach).
- La durée des projets : le cycle de développement d’une voiture est de 3 ans, contre une quinzaine d’années pour un avion.
Pourtant le modèle d’innovation ouverte dans l’automobile souffre aussi de critiques de fond.
Dans un article publié en mai 2009, Wired explore la crise du secteur de l’automobile et montre l’évolution nécessaire du modèle d’externalisation : d’une relation donneur d’ordre à sous-traitants (dans laquelle le design est géré par la marque automobile puis dicté à des sous-traitants) vers une relation partenariale dans laquelle les innovations développées chez chacun des sous-traitants spécialistes sont proposées à la marque automobile.
A venir.
Depuis 15 ans, les stratégies réseaux se sont imposées comme des leviers de croissance. Cependant l’aventure récente de Boeing nous rappelle que cela n’est pas sans risque.
A venir : quelques outils pour prendre des décisions stratégiques en matière de gestion de son réseau.
Résumé des épisodes précédents.
Boeing travaille sur un avion révolutionnaire, le 787. L’utilisation massive de matériaux composites en carbone qui permet en particulier d’alléger l’appareil et d’économiser 20% de carburant.
Face à ce défi technologique majeur, Boeing a décidé de mettre en œuvre une stratégie à la mode, le recentrage sur ce que les stratèges analysent comme le cœur de métier : le design, l’assemblage final et la commercialisation et le recours à une stratégie d’externalisation de près de 80% de l’ensemble des opérations. Les 47 partenaires ont aussi un rôle majeur dans le processus d’innovation technologique. On parle alors d’innovation ouverte (« open innovation »). Cette stratégie permet théoriquement (et de nombreux exemples l’attestent) de stimuler l’innovation, d’accélérer le processus de conception et de réduire les risques en les partageant.
Seulement voilà, les retards se succèdent. L’avion a plus de deux ans de retard. Des commandes sont annulées par des clients impatients.
Réaction de Boeing : l’intégration verticale.
Début juillet, l’entreprise a acquis pour 580 millions de dollars une usine de Vought Aircraft Industries chargée de fabriquer des sections du fuselage avec des matériaux composites. Boeing cherche manifestement à reprendre le contrôle d’un maillon stratégique de sa chaîne de fabrication (rappelons que l’utilisation des matériaux composites est une rupture technologique majeure).
Les défis de la gestion de l'innovation ouverte.
Ces déboires de Boeing mettent en évidence des défis majeurs dans la gestion de l’externalisation dans des contextes de très haute intensité technologique.
- Le besoin d’un alignement sur un projet commun. Cela devient particulièrement difficile dans des projets qui durent plusieurs années pour des entreprises qui n’ont pas nécessairement les mêmes priorités stratégiques.
- La difficulté de choisir des partenaires qui ont les bonnes capacités stratégiques. Malgré tous les audits possibles, cela ne se découvre qu’à l’usage. D’où l’importance d’y aller progressivement, en commençant par des projets de moindre envergure, histoire de s’apprivoiser. Ainsi le directeur général de Vought, Elmer Doty, a admis que les "exigences financières" liées au programme Dreamliner dépassaient les capacités de sa société » (source : Le Figaro).
- La difficulté de coordonner le travail d’un réseau fait d’entreprises qui n’ont pas les mêmes cultures, les mêmes processus, les mêmes SI, etc. Les coûts de coordination et d’échange finissent par être plus élevés que les bénéfices réalisés.
Le modèle de l'industrie automobile.
Ce mode d’externalisation fonctionne depuis longtemps dans le domaine de l’automobile. 60% de la valeur-ajoutée et du développement d’un véhicule est confiée à des sous-traitants. Plusieurs facteurs facilitent de fonctionnement en réseau :
- Un long historique : contrairement au secteur aéronautique, ce fonctionnement est ancien. Des façons de fonctionner ont pu s’élaborer au cours du temps. Les sous-traitants ont eu le temps de développer leurs capacités. Les entreprises sont plus proches, plus alignées. A tel point que certains sites regroupent sur un même site les usines des différents sous-traitants (voir par exemple l’usine de Smart à Hambach).
- La durée des projets : le cycle de développement d’une voiture est de 3 ans, contre une quinzaine d’années pour un avion.
Pourtant le modèle d’innovation ouverte dans l’automobile souffre aussi de critiques de fond.
Dans un article publié en mai 2009, Wired explore la crise du secteur de l’automobile et montre l’évolution nécessaire du modèle d’externalisation : d’une relation donneur d’ordre à sous-traitants (dans laquelle le design est géré par la marque automobile puis dicté à des sous-traitants) vers une relation partenariale dans laquelle les innovations développées chez chacun des sous-traitants spécialistes sont proposées à la marque automobile.
A venir.
Depuis 15 ans, les stratégies réseaux se sont imposées comme des leviers de croissance. Cependant l’aventure récente de Boeing nous rappelle que cela n’est pas sans risque.
A venir : quelques outils pour prendre des décisions stratégiques en matière de gestion de son réseau.
vendredi 10 juillet 2009
Ecouter le client – Devancer le client
Réactions (tardives) au commentaire sur le message au sujet du saucisson aux champignons. A la question que je posais : mais comment pense-t-on à ajouter des champignons aux saucissons, quelqu’un de visiblement concerné par le sujet (un producteur de champignons) répond : « Le type qui récolte les champis a proposé cette idée au gars qui fabrique le saucisson ». Je comprends que le producteur de champignon est allé proposé l’idée au fabriquant de saucisson. Et il conclut : « La vie est simple, non ? ».
Un doctorant en management n’a pas la réponse à cette dernière question. En revanche, cette réponse lui inspire une réflexion stratégique. Donc il la partage.
Deux types d’innovation
La question est de savoir d’où proviennent les idées d’innovation. Et la réponse est contrastée. Il faut commencer par distinguer deux types d’innovation :
- l’innovation incrémentale : on améliore ce qui existe déjà. Exemples : un nouveau goût de yoghourt, une nouvelle version de logiciel, le modèle 2009 d’une voiture, etc.).
- l’innovation de rupture : grâce à laquelle on transgresse les règles du jeu d’un secteur, on invente de nouvelles formes. Exemples (à mettre en face des exemples ci-dessus) : Essensis (le premier yoghourt de dermo-nutrition qui fut un bide), l’appstore d’Apple, la voiture électrique.
Ne pas rester collé au client
De nombreuses études, et plusieurs de mes observations en entreprise, arrivent à la même conclusion. Si vous voulez améliorer les choses, écoutez vos clients, si vous voulez créer des ruptures, écoutez vos partenaires, vos fournisseurs, et vos intuitions. Pourquoi ?
Les clients répondent le plus souvent en fonction de ce qu’ils connaissent. Ils vont chercher à améliorer l’expérience qu’ils vivent avec vos produits puisque ce sont eux qu’ils ont en main. Vous pouvez toujours trouver quelques visionnaires qui vont vous dire qu’en fait le produit qu’ils veulent ce n’est pas celui pour lequel ils payent aujourd’hui, mais ces « outlyers » risquent fort d’être noyés dans la masse des données des études marketing.
Comme dirait Martin Forest, président de Groupe Forest : « à trop rester collés à vos clients, vous risquez de mourir avec eux ». L’innovation de rupture risque fort d’arriver d’ailleurs.
Utiliser son réseau de partenaires pour trouver de nouvelles idées
En revanche les partenaires et fournisseurs arrivent avec des idées qui peuvent être radicalement nouvelles. Parce qu’ils ne fonctionnent pas avec les mêmes contraintes que vous et qu’ils essaient des choses différentes. Parce que, dans leur désir de trouver des nouveaux débouchés à leurs produits, ils vous arrivent avec des idées auxquelles vous n’auriez jamais pensé tout seul (normal, ils viennent d’un autre secteur, ils n’imaginent même pas vos contraintes). C’est ce qui s’est passé avec le producteur de champignons qui vient voir le producteur de saucisson et lui dit : « Dis donc, t’as jamais pensé à mettre des champis dans ton sauciflar ? - Ben non. ».
La preuve par la littérature
Dans un de leurs articles, publié dans Technovation en 2004 et sobrement intitulée « Sources of information as determinants of novelty of innovation in manufacturing firms: evidence from the 1999 statistics Canada innovation survey », Nabil Amara et Réjean Landry de la Faculté d’Administration de l’Université Laval, mettent en particulier en évidence les liens avec les centres de recherche publics, universitaires ou privés.
L’échantillon porte sur l’ensemble des entreprises manufacturières canadiennes de plus de 20 employés et de plus de 250 000 dollars de chiffre d’affaires annuel.
Je cite : « The fact that the results of the present study suggest that the use of market sources of information decreases the likelihood of innovations that can be considered as world premieres does not mean that market sources do not influence the likelihood of innovation. (…) These results simply suggest that innovations embodying more radical changes in products or processes require more research-based information than incremental changes that can be implemented with market sources of information.”
Quelques questions à se poser
- Ecoutez-vous trop vos clients ?
- Passez-vous du temps à regarder ce qui se fait de très innovant dans votre réseau de partenaires ? et à imaginer comment vous pourriez utiliser ces innovations ?
Un doctorant en management n’a pas la réponse à cette dernière question. En revanche, cette réponse lui inspire une réflexion stratégique. Donc il la partage.
Deux types d’innovation
La question est de savoir d’où proviennent les idées d’innovation. Et la réponse est contrastée. Il faut commencer par distinguer deux types d’innovation :
- l’innovation incrémentale : on améliore ce qui existe déjà. Exemples : un nouveau goût de yoghourt, une nouvelle version de logiciel, le modèle 2009 d’une voiture, etc.).
- l’innovation de rupture : grâce à laquelle on transgresse les règles du jeu d’un secteur, on invente de nouvelles formes. Exemples (à mettre en face des exemples ci-dessus) : Essensis (le premier yoghourt de dermo-nutrition qui fut un bide), l’appstore d’Apple, la voiture électrique.
Ne pas rester collé au client
De nombreuses études, et plusieurs de mes observations en entreprise, arrivent à la même conclusion. Si vous voulez améliorer les choses, écoutez vos clients, si vous voulez créer des ruptures, écoutez vos partenaires, vos fournisseurs, et vos intuitions. Pourquoi ?
Les clients répondent le plus souvent en fonction de ce qu’ils connaissent. Ils vont chercher à améliorer l’expérience qu’ils vivent avec vos produits puisque ce sont eux qu’ils ont en main. Vous pouvez toujours trouver quelques visionnaires qui vont vous dire qu’en fait le produit qu’ils veulent ce n’est pas celui pour lequel ils payent aujourd’hui, mais ces « outlyers » risquent fort d’être noyés dans la masse des données des études marketing.
Comme dirait Martin Forest, président de Groupe Forest : « à trop rester collés à vos clients, vous risquez de mourir avec eux ». L’innovation de rupture risque fort d’arriver d’ailleurs.
Utiliser son réseau de partenaires pour trouver de nouvelles idées
En revanche les partenaires et fournisseurs arrivent avec des idées qui peuvent être radicalement nouvelles. Parce qu’ils ne fonctionnent pas avec les mêmes contraintes que vous et qu’ils essaient des choses différentes. Parce que, dans leur désir de trouver des nouveaux débouchés à leurs produits, ils vous arrivent avec des idées auxquelles vous n’auriez jamais pensé tout seul (normal, ils viennent d’un autre secteur, ils n’imaginent même pas vos contraintes). C’est ce qui s’est passé avec le producteur de champignons qui vient voir le producteur de saucisson et lui dit : « Dis donc, t’as jamais pensé à mettre des champis dans ton sauciflar ? - Ben non. ».
La preuve par la littérature
Dans un de leurs articles, publié dans Technovation en 2004 et sobrement intitulée « Sources of information as determinants of novelty of innovation in manufacturing firms: evidence from the 1999 statistics Canada innovation survey », Nabil Amara et Réjean Landry de la Faculté d’Administration de l’Université Laval, mettent en particulier en évidence les liens avec les centres de recherche publics, universitaires ou privés.
L’échantillon porte sur l’ensemble des entreprises manufacturières canadiennes de plus de 20 employés et de plus de 250 000 dollars de chiffre d’affaires annuel.
Je cite : « The fact that the results of the present study suggest that the use of market sources of information decreases the likelihood of innovations that can be considered as world premieres does not mean that market sources do not influence the likelihood of innovation. (…) These results simply suggest that innovations embodying more radical changes in products or processes require more research-based information than incremental changes that can be implemented with market sources of information.”
Quelques questions à se poser
- Ecoutez-vous trop vos clients ?
- Passez-vous du temps à regarder ce qui se fait de très innovant dans votre réseau de partenaires ? et à imaginer comment vous pourriez utiliser ces innovations ?
Inscription à :
Articles (Atom)
Articles
