Alors voilà, Crocs est au bord de la faillite. L’an dernier l’entreprise a perdu 185 millions de dollars et licencié un tiers de ses effectifs (contre un bénéfice de 200 millions en 2006). Au deuxième trimestre 2009, les ventes ont chuté de 11% et le troisième trimestre s’annonce encore moins bon.
Un beau plantage stratégique. Je ne connais pas précisément cette entreprise. Mais en y réfléchissant un peu, il y a quelque chose de prévisible dans ce naufrage. Et pourtant toutes les décisions stratégiques peuvent paraître rationnelles.
1.Une innovation technologique : un procédé de moulage qui permet de fabriquer des chaussures en plastique moulé antibactérien.
2.La vente à des investisseurs américains qui ont les ressources financières et les compétences pour exploiter le filon en élargissant le marché du médical au grand public.
3.Une stratégie marketing brillante qui réussit à créer la mode. Et des petits clous à enfoncer dans les chaussures qui doivent générer une marge indécente.
4.Un triomphe, les Crocs se vendent comme des petits pains. L’entreprise se dit alors qu’elle tient un filon et décide, c’est logique, de diversifier son offre de chaussures : des modèles variés, plus esthétiques, pour séduire une nouvelle clientèle et multiplier les ventes chez ses clients fidèles (car les Crocs sont solides et on n’en change pas fréquemment). En sept ans 100 millions de paires sont vendues.
5.En 2006 l’entreprise est introduite en bourse. Normal : les résultats sont là et l’entreprise doit avoir besoin d’argent frais pour assurer son développement.
6.En 2008 les premières difficultés. La réaction classique : pas de réflexion de fond sur l’offre et le positionnement mais des licenciements et une délocalisation en Chine pour baisser les coûts.
7.2009 : ça sent le sapin.
Fonction et mode : les avantages distinctifs des Crocs.
Les crocs ont deux avantages produit certains : le premier est fonctionnel, le second est lié à la mode. Les Crocs sont antibactériennes et lavables à la machine. Ces caractéristiques sont distinctives. On peut les acheter pour des raisons fonctionnelles. Cet avantage est durable. On peut avoir toujours besoin de ce type de chaussures.
La seconde distinction est liée à un design ignoble mais marquant est lié à la mode. Pour des raisons qui tiennent en partie à la compétence de l’équipe de marketing et pour beaucoup au coup de chance, la mode s’en est emparée. Mais cet avantage est peu durable. Il dure ce que durent les modes, l’espace de quelques années, le temps de faire le tour de la planète.
En fait, le succès monstre de Crocs depuis quelques années repose à mon avis sur un coup de chance, un effet de mode, qu’elle ne maîtrise pas vraiment.
Certaines marques comme Mephisto ou Geox ont bâti leur succès en capitalisant patiemment sur un avantage concurrentiel de type fonctionnel, en créant des lignes qui peu à peu se mettaient à suivre la mode, mais ne sont jamais la mode.
Au contraire Crocs a cédé au miroir aux alouettes du succès de mode.
Le miroir piégé aux alouettes.
Quelques hypothèses sur la réflexion stratégique de Crocs (que je n’ai jamais eu en main, donc je suis peut-être complètement hors sujet).
- Toute réflexion stratégique doit se structurer à partir de ce qui constitue l’avantage concurrentiel. Dans le cas de Crocs il est de deux natures : un avantage fonctionnel durable et un avantage lié à la mode. Il paraît évident que celui sur lequel repose le succès durable est le premier. Essayer de rester à la mode quand on est Crocs est perdu d’avance.
- En diversifiant son offre, Crocs commet deux erreurs importantes : une erreur produit et une erreur de chaîne de valeur.
L’erreur produit : Ses autres produits ne démontrent pas tous le même avantage fonctionnel. D’autre part, ils ne peuvent pas être à la mode. Ce qui était à la mode c’était le sabot Crocs, pas la marque Crocs. Diversifier une marque si jeune, avec des produits si laids et si chers est une décision étrange.
L’erreur dans la chaîne de valeur : La diversification consomme beaucoup de ressources. Elle complexifie la chaîne de valeur : du design à la distribution. Les magasins doivent être plus grands, les stocks plus importants, etc. Elle a un coût. Et je serais curieux de connaître la part de ces produits dans les ventes totales.
- Ces erreurs sont le fruit d’une myopie stratégique. Un premier biais est cognitif : Il est difficile d’admettre que l’on a réussi par chance, que l’on ne maîtrise pas tout sur un marché. La contrepartie est angoissante : ce n’est pas parce que vous prenez les bonnes décisions que le marché va réagir favorablement. Un autre biais est organisationnel : tout le monde dans l’organisation a intérêt à expliquer qu’ils ont maîtrisé le succès, que leurs décisions en sont à l’origine. En 2006 quand l’entrée en bourse est un triomphe, essayez d’être celui qui annonce que ce n’est peut-être pas la bonne stratégie.
Alors qu’aurait pu faire Crocs ?
Personnellement, je reste convaincu que pour réussir durablement il faut bien cerner son avantage concurrentiel et s’y tenir.
Crocs aurait eu intérêt à rester focussé sur l’exploitation de son avantage fonctionnel et à utiliser le succès de mode comme une aubaine. Dit autrement : limiter la diversification, utiliser le cash généré par le succès de mode pour investir dans le sabot (et quelques déclinaisons) pour l’installer durablement (en se disant que la mode va passer et qu’il ne faut pas s’emballer et se prendre pour un autre). Converse par exemple a basé son succès sur un modèle de base qui a un succès régulier et revient à la mode périodiquement.
Tout en conservant son positionnement grand public, je pense que Crocs aurait intérêt à concentrer ses efforts sur certains marchés spécifiques où l’avantage fonctionnel pourrait être exploité pleinement : tous les domaines collectifs où l’hygiène est importante (la santé, l’éducation, les maisons de retraite, etc.). Cela peut supposer des efforts de mise en marché différents : force de vente dédiée, signature d’accord de fourniture pour des établissements, efforts sur les prix, etc. C’est certes moins sexy, moins glamour, les photos sont moins belles dans le CV du PDG, mais à mon avis, c’est beaucoup plus durable.
Les Fitflops, les prochaines victimes ?
D’ailleurs depuis deux ans, les Fitflops font un triomphe (2 millions de paires vendues en 2008). Avec leurs semelles en trois parties qui créent des micro-déséquilibres, elles obligent les muscles à travailler. Elles ont donc un avantage fonctionnel.
Cèderont-elles au piège du succès de mode ou sauront-elles gérer avec clairvoyance leur avantage fonctionnel pour s’installer dans la durée ?
Réponse dans deux ans.
samedi 15 août 2009
mardi 11 août 2009
Contrition, éveil et amnésie
Autre impression en lisant le numéro de juillet-août de la Harvard Business Review : nous vivons un temps d’éternel retour. C’est incroyable tout ce que les patrons redécouvrent depuis quelques mois. Plusieurs hypothèses s’offrent à nous :
1.les choses étaient bien cachées
2.ils regardaient ailleurs,
3.ils nous jouent la veuve éplorée qui attend la fin de l’enterrement pour rejoindre son amant.
Personnellement je mise sur la troisième. Et je m’explique.
Le grand patron redécouvre la fin de l’économie rationnelle
Figurez-vous que nous arrivons à la fin de l’économie rationnelle. (Ariely, « The end of rational economics », HBR, 78-84). Rappelons, pour ceux qui dormaient dans le fond, qu’Herbert Simon a reçu en 1978 le prix Nobel pour ses travaux sur la rationalité limitée des acteurs. Citons l’ouvrage de Taleb : « le cygne noir », qui analyse les limites de la capacité des modèles à prévoir le futur. Bref, la pensée magique des décideurs a quelque chose de vraiment inquiétant. Pour moi, elle révèle les limites de leur pouvoir à agir, et l’hypertrophie de leurs égos et de leurs fantasmes de toute-puissance. D’un point de vue organisationel : déléguez, responsabilisez à tous les niveaux de l’organisation, créez des zones d’expérimentation. Prenez conscience de vos limites, de vos besoins personnels, et les choses pourraient aller mieux (c’est ce que conseille l’article de Heifetz, Grashow et Linsky, « Leadership in a (permanent) crisis », HBR, 62-69).
Le grand patron redécouvre le rôle régulateur de l’Etat (comme ça l’arrange)
J’aimerais croire que l’ère Reagan-Thatcher est derrière nous. Mais je garde une petite gêne quand je vois comment l’article de Reich, « Government in your business », HBR, 94-99, voit le rôle de l’Etat. Selon lui, la période de régulation qui vient sera très différente de la précédente. Finie le command and control. L’Etat devra persuader (coax) et non restreindre (curb). La dynamique propre du marché amènera les entreprises à aller vers des comportements vertueux. A l’œuvre cela donne par exemple les bonus de Goldman-Sachs ou de la BNP, le remboursement des prêts par les banques américaines qui souhaitent se débarrasser de la tutelle de l’Etat. Rappelons que lors du G20, il était demandé aux établissements financiers de mettre en place des modes de rémunération qui n’incitaient pas à la prise de risque. Voilà qui pourrait amener un esprit chagrin, (et rétrograde) à douter de la capacité de conviction des Etats. Et l’esprit chagrin de penser que tant qu’il n’y aura pas d’instance de régulation pour taper sur la table et coller des baffes, la récréation risque de continuer.
Le grand patron redécouvre ses parties prenantes
« CEOs are rediscovering stakeholder capitalism, respecting the needs not just of investors but also of customers, employees and suppliers” (Pfeffer, “Shareholders first? Not so fast…”, HBR, 90-91). Ils redécouvrent quoi ? Alors là je ne sais plus quoi dire. Cette affirmation donne une étendue de la crise du capitalisme réel. J’ai quand même l’impression que l’on se fout un peu du monde.
Acte de contrition, éveil et amnésie
Evidemment tout cela est à nuancer. La HBR fait son marketing, cherche des titres accrocheurs. Et les institutions financières sont très vertueuses. Cependant la HBR est quand même un bon indicateur de l'air du temps. Je prends donc la tendance qui se dégage de ce numéro au sérieux.
Et j’ai quand même l’impression que cet éveil du monde des affaires à ces principes (l'équilibre des parties prenantes, l'incertitude, l'irrationalité des décisions, etc.) est un préalable à une crise d’amnésie. Il suffit d’ailleurs de regarder ce qui se passe pour constater qu’elle est déjà à l’œuvre. Selon plusieurs analystes la prochaine est déjà là : l’économie verte. Selon plusieurs acteurs du monde de la finance tout recommence comme avant, une main sur le cœur, l’autre dans le pot de confiture. Il suffit de constater le retour de bonus record.
Alors quoi ? La révolution ? Non la politique !
1.les choses étaient bien cachées
2.ils regardaient ailleurs,
3.ils nous jouent la veuve éplorée qui attend la fin de l’enterrement pour rejoindre son amant.
Personnellement je mise sur la troisième. Et je m’explique.
Le grand patron redécouvre la fin de l’économie rationnelle
Figurez-vous que nous arrivons à la fin de l’économie rationnelle. (Ariely, « The end of rational economics », HBR, 78-84). Rappelons, pour ceux qui dormaient dans le fond, qu’Herbert Simon a reçu en 1978 le prix Nobel pour ses travaux sur la rationalité limitée des acteurs. Citons l’ouvrage de Taleb : « le cygne noir », qui analyse les limites de la capacité des modèles à prévoir le futur. Bref, la pensée magique des décideurs a quelque chose de vraiment inquiétant. Pour moi, elle révèle les limites de leur pouvoir à agir, et l’hypertrophie de leurs égos et de leurs fantasmes de toute-puissance. D’un point de vue organisationel : déléguez, responsabilisez à tous les niveaux de l’organisation, créez des zones d’expérimentation. Prenez conscience de vos limites, de vos besoins personnels, et les choses pourraient aller mieux (c’est ce que conseille l’article de Heifetz, Grashow et Linsky, « Leadership in a (permanent) crisis », HBR, 62-69).
Le grand patron redécouvre le rôle régulateur de l’Etat (comme ça l’arrange)
J’aimerais croire que l’ère Reagan-Thatcher est derrière nous. Mais je garde une petite gêne quand je vois comment l’article de Reich, « Government in your business », HBR, 94-99, voit le rôle de l’Etat. Selon lui, la période de régulation qui vient sera très différente de la précédente. Finie le command and control. L’Etat devra persuader (coax) et non restreindre (curb). La dynamique propre du marché amènera les entreprises à aller vers des comportements vertueux. A l’œuvre cela donne par exemple les bonus de Goldman-Sachs ou de la BNP, le remboursement des prêts par les banques américaines qui souhaitent se débarrasser de la tutelle de l’Etat. Rappelons que lors du G20, il était demandé aux établissements financiers de mettre en place des modes de rémunération qui n’incitaient pas à la prise de risque. Voilà qui pourrait amener un esprit chagrin, (et rétrograde) à douter de la capacité de conviction des Etats. Et l’esprit chagrin de penser que tant qu’il n’y aura pas d’instance de régulation pour taper sur la table et coller des baffes, la récréation risque de continuer.
Le grand patron redécouvre ses parties prenantes
« CEOs are rediscovering stakeholder capitalism, respecting the needs not just of investors but also of customers, employees and suppliers” (Pfeffer, “Shareholders first? Not so fast…”, HBR, 90-91). Ils redécouvrent quoi ? Alors là je ne sais plus quoi dire. Cette affirmation donne une étendue de la crise du capitalisme réel. J’ai quand même l’impression que l’on se fout un peu du monde.
Acte de contrition, éveil et amnésie
Evidemment tout cela est à nuancer. La HBR fait son marketing, cherche des titres accrocheurs. Et les institutions financières sont très vertueuses. Cependant la HBR est quand même un bon indicateur de l'air du temps. Je prends donc la tendance qui se dégage de ce numéro au sérieux.
Et j’ai quand même l’impression que cet éveil du monde des affaires à ces principes (l'équilibre des parties prenantes, l'incertitude, l'irrationalité des décisions, etc.) est un préalable à une crise d’amnésie. Il suffit d’ailleurs de regarder ce qui se passe pour constater qu’elle est déjà à l’œuvre. Selon plusieurs analystes la prochaine est déjà là : l’économie verte. Selon plusieurs acteurs du monde de la finance tout recommence comme avant, une main sur le cœur, l’autre dans le pot de confiture. Il suffit de constater le retour de bonus record.
Alors quoi ? La révolution ? Non la politique !
lundi 3 août 2009
Sortir de la crise selon la Harvard Business Review
Le numéro de juillet – août de la Harvard Business Review est très intéressant à plus d’un titre.
Depuis quelques mois plusieurs articles de cette revue portaient sur la gestion en temps de crise, avec des contributions vraiment utiles, en particulier en ce qui concerne les stratégies marketing. J’avais prévu quelques synthèses pour ce blogue, j’ai commencé à les écrire. Mais il semble que la crise, au minimum la Harvard Business Review, vont plus vite que moi, car :
La crise est finie
La HBR nous l’annonce dans son « special issue » de l’été 2009 et attire notre attention sur les nouvelles règles du jeu dans cette après-crise. Je cite : “As we begin to emerge from a worldwide economic collapse, it will critical that business leaders understand what the new norms are” (p. 43). L’optimisme et la capacité de cette nation à rebondir sont étonnants.
Cependant constatons que les lecteurs sont moins optimistes. Selon un sondage auprès de 1213 lecteurs appartenant au HBR Advisory Council, 19% considèrent que les Etats-Unis sortiront de la crise en 2011 ou plus tard, 24% fin 2010, 26% au milieu de 2010, 21% au début de 2010 et 10% fin 2009.
Les choses changent
Plusieurs articles explorent les nouvelles règles du jeu de cet après-crise.
Un premier article de Beinhocker et Davis fait le point sur 10 tendances.
En hausse :
- Le besoin de créer la confiance : dans un contexte de crise, le besoin de confiance est un facteur clé de succès. Cependant il s’agit de développer d’intégrer l’ensemble des parties prenantes dans cette démarche. Et les auteurs de constater que les Etats-Unis et l’Angleterre sont en retard dans cette dynamique.
L’article de Pfeffer, « Shareholders first ? Not so fast… », souligne que les dirigeants redécouvrent le besoin d’intégrer les besoins l’ensemble des parties prenantes (clients, employés, fournisseurs) plutôt que de chercher à privilégier la confiance des seuls actionnaires. Il pose la question : « Why should past labor (capital) receive so much preference over current labor (employees) ? ». Remarquons que Pfeffer ne fait pas mention de la société dans son ensemble dans sa liste des parties prenantes.
- Un rôle croissant pour les gouvernements en matière de soutien des entreprises en difficulté, de régulation, etc. Cependant la hausse des déficits combinée à un vieillissement de la population laisse envisager des lendemains difficiles.
Reich dans son article « Goverment in your business », souligne que cette forme de régulation prendra des formes nouvelles : moins contraignante (« moins command and control »), mais plutôt orientée vers une promotion des comportements désirés et la mise en place d’incitations qui orientent le marché (dont la bourse du carbone est un exemple).
- Le changement de l’équilibre mondial en matière de consommation : moins de consommation aux Etats-Unis, un basculement vers l’Asie (Chine, Inde et autres pays émergents). Conclusion : une croissance de la consommation mondiale qui va ralentir, une croissance des marchés émergents, un vieillissement des consommateurs (même en Chine) et un défi : comment répondre aux attentes en hausse de clients qui ont moins de budget.
- Restructuration des industries et nouveaux modèles d'affaires : avec la crise les opportunités de restructuration d’un secteur d’activité sont nombreuses. Certains secteurs voient une consolidation (voir par exemple le secteur pharmaceutique, ou l’automobile). D’autres secteurs s’appuient au contraire sur un développement en réseau (voir par exemple l’électronique). Pour les auteurs peu de secteurs resteront inchangés, et la crise apparaît comme un accélérateur de transformation des modèles d’affaires. Tout chef d’entreprise devrait se poser ces questions, pour éviter d’être déclassé lors de la reprise.
- La remise en question de la stabilité des prix. La phase de stabilité des prix est finie. Nous entrons dans une ère d’instabilité des prix : coût des matières premières, tendances macro-économiques à la déflation ou à l’inflation. L’impact pour une entreprise est de chercher à maintenir de la flexibilité dans la structure de ses prix, de rester prudent en ce qui concerne des engagements à long terme sur les prix et de lier autant que possible le prix de vente au coût des intrants. Cela donne une importance stratégique à la fonction achats et à son intervention dans la fixation des prix.
Stable :
- La hausse des matières premières : certes la crise a inversé la tendance haussière des matières premières. Mais ce n’est qu’un répit. Avec le retour de la croissance, retour de la hausse.
- La science managériale : les modèles mathématiques ont montré leurs limites pendant la crise. Est-ce la fin d’une vision du management comme une science dure ? Pas pantoute. La solution est de sophistiquer les modèles, en particulier en approfondissant les dimensions plus qualitatives pour explorer ce qui se passe « inside the black boxes » et prendre en compte de manière plus réaliste de l’impact des comportements humains.
L’article de Ariely, « The end of rational economics », insiste en particulier sur ce point, en soulignant en soulignant que le présupposé selon lequel les clients, les employés et les managers ont des comportements logiques et prévisibles est faux. Et d’explorer les faces sombres du comportement. Sur ce sujet deux livres sont passionnants : « Le cygne noir » de Taleb (Les Belles lettres) et « Sociologie des erreurs persistantes » de Morel (Seuil).
- L’éveil asiatique : Certes l’Asie vit une période de trouble économique important. Cependant la crise a ralenti la croissance économique, mais ne l’a pas éteinte. Les investissements ciblés en Asie resteront pertinents mais nécessiteront plus d’efforts, en choisissant les bons partenaires, en soignant les relations avec les gouvernements, et en adaptant l’offre. Face à des marchés urbains de plus en plus saturés, les marchés des villes moyennes, voire des marchés ruraux ont le plus de potentiel. Il ne faut pas oublier que les géants asiatiques Haier, Chery ou Tata peuvent profiter du souci de pouvoir d’achat des consommateurs occidents pour tirer profit de leur expérience sur des marchés à faible pouvoir d’achat et gagner des parts de marché.
- Les efforts en innovation : contrairement aux investissements en innovation commerciale, les investissements en innovation fondamentale ne se sont pas réduits, et ne devraient pas se réduire. Au contraire, plusieurs études montrent que les entreprises qui ont investi en R&D à contre-cycle durant les récessions ont surperformé lors des reprises (voir par exemple les investissements d’Apple en 2001-2003 en pleine explosion de la bulle Internet). Cependant la rareté des ressources impose une gestion fine du portfolio de projets afin de se recentrer sur les plus prometteurs.
En recul :
- La mondialisation économique : de nombreux pays ont cédé aux sirènes protectionnistes. Entre octobre 2008 et février 2009, les chercheurs ont recensé la mise en œuvre de 47 mesures protectionnistes contre 12 mesures de libéralisation. Conclusion : attention aux stratégies naïves de globalisation de la chaîne de valeur.
Ces articles amènent aussi à un questionnement plus profond, une sorte de gêne. Une sorte d'impression de lendemain de gueule de bois où l'on se dit : on me l'avait bien dit, et je vais changer. Alors que l'on sait très bien que l'on en prendra une autre. J'explorerai cet aspect très bientôt.
Depuis quelques mois plusieurs articles de cette revue portaient sur la gestion en temps de crise, avec des contributions vraiment utiles, en particulier en ce qui concerne les stratégies marketing. J’avais prévu quelques synthèses pour ce blogue, j’ai commencé à les écrire. Mais il semble que la crise, au minimum la Harvard Business Review, vont plus vite que moi, car :
La crise est finie
La HBR nous l’annonce dans son « special issue » de l’été 2009 et attire notre attention sur les nouvelles règles du jeu dans cette après-crise. Je cite : “As we begin to emerge from a worldwide economic collapse, it will critical that business leaders understand what the new norms are” (p. 43). L’optimisme et la capacité de cette nation à rebondir sont étonnants.
Cependant constatons que les lecteurs sont moins optimistes. Selon un sondage auprès de 1213 lecteurs appartenant au HBR Advisory Council, 19% considèrent que les Etats-Unis sortiront de la crise en 2011 ou plus tard, 24% fin 2010, 26% au milieu de 2010, 21% au début de 2010 et 10% fin 2009.
Les choses changent
Plusieurs articles explorent les nouvelles règles du jeu de cet après-crise.
Un premier article de Beinhocker et Davis fait le point sur 10 tendances.
En hausse :
- Le besoin de créer la confiance : dans un contexte de crise, le besoin de confiance est un facteur clé de succès. Cependant il s’agit de développer d’intégrer l’ensemble des parties prenantes dans cette démarche. Et les auteurs de constater que les Etats-Unis et l’Angleterre sont en retard dans cette dynamique.
L’article de Pfeffer, « Shareholders first ? Not so fast… », souligne que les dirigeants redécouvrent le besoin d’intégrer les besoins l’ensemble des parties prenantes (clients, employés, fournisseurs) plutôt que de chercher à privilégier la confiance des seuls actionnaires. Il pose la question : « Why should past labor (capital) receive so much preference over current labor (employees) ? ». Remarquons que Pfeffer ne fait pas mention de la société dans son ensemble dans sa liste des parties prenantes.
- Un rôle croissant pour les gouvernements en matière de soutien des entreprises en difficulté, de régulation, etc. Cependant la hausse des déficits combinée à un vieillissement de la population laisse envisager des lendemains difficiles.
Reich dans son article « Goverment in your business », souligne que cette forme de régulation prendra des formes nouvelles : moins contraignante (« moins command and control »), mais plutôt orientée vers une promotion des comportements désirés et la mise en place d’incitations qui orientent le marché (dont la bourse du carbone est un exemple).
- Le changement de l’équilibre mondial en matière de consommation : moins de consommation aux Etats-Unis, un basculement vers l’Asie (Chine, Inde et autres pays émergents). Conclusion : une croissance de la consommation mondiale qui va ralentir, une croissance des marchés émergents, un vieillissement des consommateurs (même en Chine) et un défi : comment répondre aux attentes en hausse de clients qui ont moins de budget.
- Restructuration des industries et nouveaux modèles d'affaires : avec la crise les opportunités de restructuration d’un secteur d’activité sont nombreuses. Certains secteurs voient une consolidation (voir par exemple le secteur pharmaceutique, ou l’automobile). D’autres secteurs s’appuient au contraire sur un développement en réseau (voir par exemple l’électronique). Pour les auteurs peu de secteurs resteront inchangés, et la crise apparaît comme un accélérateur de transformation des modèles d’affaires. Tout chef d’entreprise devrait se poser ces questions, pour éviter d’être déclassé lors de la reprise.
- La remise en question de la stabilité des prix. La phase de stabilité des prix est finie. Nous entrons dans une ère d’instabilité des prix : coût des matières premières, tendances macro-économiques à la déflation ou à l’inflation. L’impact pour une entreprise est de chercher à maintenir de la flexibilité dans la structure de ses prix, de rester prudent en ce qui concerne des engagements à long terme sur les prix et de lier autant que possible le prix de vente au coût des intrants. Cela donne une importance stratégique à la fonction achats et à son intervention dans la fixation des prix.
Stable :
- La hausse des matières premières : certes la crise a inversé la tendance haussière des matières premières. Mais ce n’est qu’un répit. Avec le retour de la croissance, retour de la hausse.
- La science managériale : les modèles mathématiques ont montré leurs limites pendant la crise. Est-ce la fin d’une vision du management comme une science dure ? Pas pantoute. La solution est de sophistiquer les modèles, en particulier en approfondissant les dimensions plus qualitatives pour explorer ce qui se passe « inside the black boxes » et prendre en compte de manière plus réaliste de l’impact des comportements humains.
L’article de Ariely, « The end of rational economics », insiste en particulier sur ce point, en soulignant en soulignant que le présupposé selon lequel les clients, les employés et les managers ont des comportements logiques et prévisibles est faux. Et d’explorer les faces sombres du comportement. Sur ce sujet deux livres sont passionnants : « Le cygne noir » de Taleb (Les Belles lettres) et « Sociologie des erreurs persistantes » de Morel (Seuil).
- L’éveil asiatique : Certes l’Asie vit une période de trouble économique important. Cependant la crise a ralenti la croissance économique, mais ne l’a pas éteinte. Les investissements ciblés en Asie resteront pertinents mais nécessiteront plus d’efforts, en choisissant les bons partenaires, en soignant les relations avec les gouvernements, et en adaptant l’offre. Face à des marchés urbains de plus en plus saturés, les marchés des villes moyennes, voire des marchés ruraux ont le plus de potentiel. Il ne faut pas oublier que les géants asiatiques Haier, Chery ou Tata peuvent profiter du souci de pouvoir d’achat des consommateurs occidents pour tirer profit de leur expérience sur des marchés à faible pouvoir d’achat et gagner des parts de marché.
- Les efforts en innovation : contrairement aux investissements en innovation commerciale, les investissements en innovation fondamentale ne se sont pas réduits, et ne devraient pas se réduire. Au contraire, plusieurs études montrent que les entreprises qui ont investi en R&D à contre-cycle durant les récessions ont surperformé lors des reprises (voir par exemple les investissements d’Apple en 2001-2003 en pleine explosion de la bulle Internet). Cependant la rareté des ressources impose une gestion fine du portfolio de projets afin de se recentrer sur les plus prometteurs.
En recul :
- La mondialisation économique : de nombreux pays ont cédé aux sirènes protectionnistes. Entre octobre 2008 et février 2009, les chercheurs ont recensé la mise en œuvre de 47 mesures protectionnistes contre 12 mesures de libéralisation. Conclusion : attention aux stratégies naïves de globalisation de la chaîne de valeur.
Ces articles amènent aussi à un questionnement plus profond, une sorte de gêne. Une sorte d'impression de lendemain de gueule de bois où l'on se dit : on me l'avait bien dit, et je vais changer. Alors que l'on sait très bien que l'on en prendra une autre. J'explorerai cet aspect très bientôt.
lundi 27 juillet 2009
En attendant le dreamliner - Le risque de l'innovation ouverte
Un article dans Le Figaro a attiré mon attention. Le titre est vendeur : Boeing change de modèle industriel pour sauver le B 787. Et à y regarder de près, le sujet est très intéressant.
Résumé des épisodes précédents.
Boeing travaille sur un avion révolutionnaire, le 787. L’utilisation massive de matériaux composites en carbone qui permet en particulier d’alléger l’appareil et d’économiser 20% de carburant.
Face à ce défi technologique majeur, Boeing a décidé de mettre en œuvre une stratégie à la mode, le recentrage sur ce que les stratèges analysent comme le cœur de métier : le design, l’assemblage final et la commercialisation et le recours à une stratégie d’externalisation de près de 80% de l’ensemble des opérations. Les 47 partenaires ont aussi un rôle majeur dans le processus d’innovation technologique. On parle alors d’innovation ouverte (« open innovation »). Cette stratégie permet théoriquement (et de nombreux exemples l’attestent) de stimuler l’innovation, d’accélérer le processus de conception et de réduire les risques en les partageant.
Seulement voilà, les retards se succèdent. L’avion a plus de deux ans de retard. Des commandes sont annulées par des clients impatients.
Réaction de Boeing : l’intégration verticale.
Début juillet, l’entreprise a acquis pour 580 millions de dollars une usine de Vought Aircraft Industries chargée de fabriquer des sections du fuselage avec des matériaux composites. Boeing cherche manifestement à reprendre le contrôle d’un maillon stratégique de sa chaîne de fabrication (rappelons que l’utilisation des matériaux composites est une rupture technologique majeure).
Les défis de la gestion de l'innovation ouverte.
Ces déboires de Boeing mettent en évidence des défis majeurs dans la gestion de l’externalisation dans des contextes de très haute intensité technologique.
- Le besoin d’un alignement sur un projet commun. Cela devient particulièrement difficile dans des projets qui durent plusieurs années pour des entreprises qui n’ont pas nécessairement les mêmes priorités stratégiques.
- La difficulté de choisir des partenaires qui ont les bonnes capacités stratégiques. Malgré tous les audits possibles, cela ne se découvre qu’à l’usage. D’où l’importance d’y aller progressivement, en commençant par des projets de moindre envergure, histoire de s’apprivoiser. Ainsi le directeur général de Vought, Elmer Doty, a admis que les "exigences financières" liées au programme Dreamliner dépassaient les capacités de sa société » (source : Le Figaro).
- La difficulté de coordonner le travail d’un réseau fait d’entreprises qui n’ont pas les mêmes cultures, les mêmes processus, les mêmes SI, etc. Les coûts de coordination et d’échange finissent par être plus élevés que les bénéfices réalisés.
Le modèle de l'industrie automobile.
Ce mode d’externalisation fonctionne depuis longtemps dans le domaine de l’automobile. 60% de la valeur-ajoutée et du développement d’un véhicule est confiée à des sous-traitants. Plusieurs facteurs facilitent de fonctionnement en réseau :
- Un long historique : contrairement au secteur aéronautique, ce fonctionnement est ancien. Des façons de fonctionner ont pu s’élaborer au cours du temps. Les sous-traitants ont eu le temps de développer leurs capacités. Les entreprises sont plus proches, plus alignées. A tel point que certains sites regroupent sur un même site les usines des différents sous-traitants (voir par exemple l’usine de Smart à Hambach).
- La durée des projets : le cycle de développement d’une voiture est de 3 ans, contre une quinzaine d’années pour un avion.
Pourtant le modèle d’innovation ouverte dans l’automobile souffre aussi de critiques de fond.
Dans un article publié en mai 2009, Wired explore la crise du secteur de l’automobile et montre l’évolution nécessaire du modèle d’externalisation : d’une relation donneur d’ordre à sous-traitants (dans laquelle le design est géré par la marque automobile puis dicté à des sous-traitants) vers une relation partenariale dans laquelle les innovations développées chez chacun des sous-traitants spécialistes sont proposées à la marque automobile.
A venir.
Depuis 15 ans, les stratégies réseaux se sont imposées comme des leviers de croissance. Cependant l’aventure récente de Boeing nous rappelle que cela n’est pas sans risque.
A venir : quelques outils pour prendre des décisions stratégiques en matière de gestion de son réseau.
Résumé des épisodes précédents.
Boeing travaille sur un avion révolutionnaire, le 787. L’utilisation massive de matériaux composites en carbone qui permet en particulier d’alléger l’appareil et d’économiser 20% de carburant.
Face à ce défi technologique majeur, Boeing a décidé de mettre en œuvre une stratégie à la mode, le recentrage sur ce que les stratèges analysent comme le cœur de métier : le design, l’assemblage final et la commercialisation et le recours à une stratégie d’externalisation de près de 80% de l’ensemble des opérations. Les 47 partenaires ont aussi un rôle majeur dans le processus d’innovation technologique. On parle alors d’innovation ouverte (« open innovation »). Cette stratégie permet théoriquement (et de nombreux exemples l’attestent) de stimuler l’innovation, d’accélérer le processus de conception et de réduire les risques en les partageant.
Seulement voilà, les retards se succèdent. L’avion a plus de deux ans de retard. Des commandes sont annulées par des clients impatients.
Réaction de Boeing : l’intégration verticale.
Début juillet, l’entreprise a acquis pour 580 millions de dollars une usine de Vought Aircraft Industries chargée de fabriquer des sections du fuselage avec des matériaux composites. Boeing cherche manifestement à reprendre le contrôle d’un maillon stratégique de sa chaîne de fabrication (rappelons que l’utilisation des matériaux composites est une rupture technologique majeure).
Les défis de la gestion de l'innovation ouverte.
Ces déboires de Boeing mettent en évidence des défis majeurs dans la gestion de l’externalisation dans des contextes de très haute intensité technologique.
- Le besoin d’un alignement sur un projet commun. Cela devient particulièrement difficile dans des projets qui durent plusieurs années pour des entreprises qui n’ont pas nécessairement les mêmes priorités stratégiques.
- La difficulté de choisir des partenaires qui ont les bonnes capacités stratégiques. Malgré tous les audits possibles, cela ne se découvre qu’à l’usage. D’où l’importance d’y aller progressivement, en commençant par des projets de moindre envergure, histoire de s’apprivoiser. Ainsi le directeur général de Vought, Elmer Doty, a admis que les "exigences financières" liées au programme Dreamliner dépassaient les capacités de sa société » (source : Le Figaro).
- La difficulté de coordonner le travail d’un réseau fait d’entreprises qui n’ont pas les mêmes cultures, les mêmes processus, les mêmes SI, etc. Les coûts de coordination et d’échange finissent par être plus élevés que les bénéfices réalisés.
Le modèle de l'industrie automobile.
Ce mode d’externalisation fonctionne depuis longtemps dans le domaine de l’automobile. 60% de la valeur-ajoutée et du développement d’un véhicule est confiée à des sous-traitants. Plusieurs facteurs facilitent de fonctionnement en réseau :
- Un long historique : contrairement au secteur aéronautique, ce fonctionnement est ancien. Des façons de fonctionner ont pu s’élaborer au cours du temps. Les sous-traitants ont eu le temps de développer leurs capacités. Les entreprises sont plus proches, plus alignées. A tel point que certains sites regroupent sur un même site les usines des différents sous-traitants (voir par exemple l’usine de Smart à Hambach).
- La durée des projets : le cycle de développement d’une voiture est de 3 ans, contre une quinzaine d’années pour un avion.
Pourtant le modèle d’innovation ouverte dans l’automobile souffre aussi de critiques de fond.
Dans un article publié en mai 2009, Wired explore la crise du secteur de l’automobile et montre l’évolution nécessaire du modèle d’externalisation : d’une relation donneur d’ordre à sous-traitants (dans laquelle le design est géré par la marque automobile puis dicté à des sous-traitants) vers une relation partenariale dans laquelle les innovations développées chez chacun des sous-traitants spécialistes sont proposées à la marque automobile.
A venir.
Depuis 15 ans, les stratégies réseaux se sont imposées comme des leviers de croissance. Cependant l’aventure récente de Boeing nous rappelle que cela n’est pas sans risque.
A venir : quelques outils pour prendre des décisions stratégiques en matière de gestion de son réseau.
vendredi 10 juillet 2009
Ecouter le client – Devancer le client
Réactions (tardives) au commentaire sur le message au sujet du saucisson aux champignons. A la question que je posais : mais comment pense-t-on à ajouter des champignons aux saucissons, quelqu’un de visiblement concerné par le sujet (un producteur de champignons) répond : « Le type qui récolte les champis a proposé cette idée au gars qui fabrique le saucisson ». Je comprends que le producteur de champignon est allé proposé l’idée au fabriquant de saucisson. Et il conclut : « La vie est simple, non ? ».
Un doctorant en management n’a pas la réponse à cette dernière question. En revanche, cette réponse lui inspire une réflexion stratégique. Donc il la partage.
Deux types d’innovation
La question est de savoir d’où proviennent les idées d’innovation. Et la réponse est contrastée. Il faut commencer par distinguer deux types d’innovation :
- l’innovation incrémentale : on améliore ce qui existe déjà. Exemples : un nouveau goût de yoghourt, une nouvelle version de logiciel, le modèle 2009 d’une voiture, etc.).
- l’innovation de rupture : grâce à laquelle on transgresse les règles du jeu d’un secteur, on invente de nouvelles formes. Exemples (à mettre en face des exemples ci-dessus) : Essensis (le premier yoghourt de dermo-nutrition qui fut un bide), l’appstore d’Apple, la voiture électrique.
Ne pas rester collé au client
De nombreuses études, et plusieurs de mes observations en entreprise, arrivent à la même conclusion. Si vous voulez améliorer les choses, écoutez vos clients, si vous voulez créer des ruptures, écoutez vos partenaires, vos fournisseurs, et vos intuitions. Pourquoi ?
Les clients répondent le plus souvent en fonction de ce qu’ils connaissent. Ils vont chercher à améliorer l’expérience qu’ils vivent avec vos produits puisque ce sont eux qu’ils ont en main. Vous pouvez toujours trouver quelques visionnaires qui vont vous dire qu’en fait le produit qu’ils veulent ce n’est pas celui pour lequel ils payent aujourd’hui, mais ces « outlyers » risquent fort d’être noyés dans la masse des données des études marketing.
Comme dirait Martin Forest, président de Groupe Forest : « à trop rester collés à vos clients, vous risquez de mourir avec eux ». L’innovation de rupture risque fort d’arriver d’ailleurs.
Utiliser son réseau de partenaires pour trouver de nouvelles idées
En revanche les partenaires et fournisseurs arrivent avec des idées qui peuvent être radicalement nouvelles. Parce qu’ils ne fonctionnent pas avec les mêmes contraintes que vous et qu’ils essaient des choses différentes. Parce que, dans leur désir de trouver des nouveaux débouchés à leurs produits, ils vous arrivent avec des idées auxquelles vous n’auriez jamais pensé tout seul (normal, ils viennent d’un autre secteur, ils n’imaginent même pas vos contraintes). C’est ce qui s’est passé avec le producteur de champignons qui vient voir le producteur de saucisson et lui dit : « Dis donc, t’as jamais pensé à mettre des champis dans ton sauciflar ? - Ben non. ».
La preuve par la littérature
Dans un de leurs articles, publié dans Technovation en 2004 et sobrement intitulée « Sources of information as determinants of novelty of innovation in manufacturing firms: evidence from the 1999 statistics Canada innovation survey », Nabil Amara et Réjean Landry de la Faculté d’Administration de l’Université Laval, mettent en particulier en évidence les liens avec les centres de recherche publics, universitaires ou privés.
L’échantillon porte sur l’ensemble des entreprises manufacturières canadiennes de plus de 20 employés et de plus de 250 000 dollars de chiffre d’affaires annuel.
Je cite : « The fact that the results of the present study suggest that the use of market sources of information decreases the likelihood of innovations that can be considered as world premieres does not mean that market sources do not influence the likelihood of innovation. (…) These results simply suggest that innovations embodying more radical changes in products or processes require more research-based information than incremental changes that can be implemented with market sources of information.”
Quelques questions à se poser
- Ecoutez-vous trop vos clients ?
- Passez-vous du temps à regarder ce qui se fait de très innovant dans votre réseau de partenaires ? et à imaginer comment vous pourriez utiliser ces innovations ?
Un doctorant en management n’a pas la réponse à cette dernière question. En revanche, cette réponse lui inspire une réflexion stratégique. Donc il la partage.
Deux types d’innovation
La question est de savoir d’où proviennent les idées d’innovation. Et la réponse est contrastée. Il faut commencer par distinguer deux types d’innovation :
- l’innovation incrémentale : on améliore ce qui existe déjà. Exemples : un nouveau goût de yoghourt, une nouvelle version de logiciel, le modèle 2009 d’une voiture, etc.).
- l’innovation de rupture : grâce à laquelle on transgresse les règles du jeu d’un secteur, on invente de nouvelles formes. Exemples (à mettre en face des exemples ci-dessus) : Essensis (le premier yoghourt de dermo-nutrition qui fut un bide), l’appstore d’Apple, la voiture électrique.
Ne pas rester collé au client
De nombreuses études, et plusieurs de mes observations en entreprise, arrivent à la même conclusion. Si vous voulez améliorer les choses, écoutez vos clients, si vous voulez créer des ruptures, écoutez vos partenaires, vos fournisseurs, et vos intuitions. Pourquoi ?
Les clients répondent le plus souvent en fonction de ce qu’ils connaissent. Ils vont chercher à améliorer l’expérience qu’ils vivent avec vos produits puisque ce sont eux qu’ils ont en main. Vous pouvez toujours trouver quelques visionnaires qui vont vous dire qu’en fait le produit qu’ils veulent ce n’est pas celui pour lequel ils payent aujourd’hui, mais ces « outlyers » risquent fort d’être noyés dans la masse des données des études marketing.
Comme dirait Martin Forest, président de Groupe Forest : « à trop rester collés à vos clients, vous risquez de mourir avec eux ». L’innovation de rupture risque fort d’arriver d’ailleurs.
Utiliser son réseau de partenaires pour trouver de nouvelles idées
En revanche les partenaires et fournisseurs arrivent avec des idées qui peuvent être radicalement nouvelles. Parce qu’ils ne fonctionnent pas avec les mêmes contraintes que vous et qu’ils essaient des choses différentes. Parce que, dans leur désir de trouver des nouveaux débouchés à leurs produits, ils vous arrivent avec des idées auxquelles vous n’auriez jamais pensé tout seul (normal, ils viennent d’un autre secteur, ils n’imaginent même pas vos contraintes). C’est ce qui s’est passé avec le producteur de champignons qui vient voir le producteur de saucisson et lui dit : « Dis donc, t’as jamais pensé à mettre des champis dans ton sauciflar ? - Ben non. ».
La preuve par la littérature
Dans un de leurs articles, publié dans Technovation en 2004 et sobrement intitulée « Sources of information as determinants of novelty of innovation in manufacturing firms: evidence from the 1999 statistics Canada innovation survey », Nabil Amara et Réjean Landry de la Faculté d’Administration de l’Université Laval, mettent en particulier en évidence les liens avec les centres de recherche publics, universitaires ou privés.
L’échantillon porte sur l’ensemble des entreprises manufacturières canadiennes de plus de 20 employés et de plus de 250 000 dollars de chiffre d’affaires annuel.
Je cite : « The fact that the results of the present study suggest that the use of market sources of information decreases the likelihood of innovations that can be considered as world premieres does not mean that market sources do not influence the likelihood of innovation. (…) These results simply suggest that innovations embodying more radical changes in products or processes require more research-based information than incremental changes that can be implemented with market sources of information.”
Quelques questions à se poser
- Ecoutez-vous trop vos clients ?
- Passez-vous du temps à regarder ce qui se fait de très innovant dans votre réseau de partenaires ? et à imaginer comment vous pourriez utiliser ces innovations ?
samedi 27 juin 2009
Un médecin chinois au chevet de l’assurance
Réflexion de la semaine issue d’une intervention chez un client assureur qui pense à son avenir. La question de fond était celle de l’évolution du métier d’assureur, qui, si l’on en croit les pronostics d’Attali (dans son livre « Une brève histoire de l’avenir ») est le secteur de demain.
Bribes de contexte
Le secteur est marqué par une concurrence exacerbée. Les banquiers sont devenus assureurs et gagnent un point de part de marché par an. Des nouveaux joueurs Internet sont apparus et grignotent des parts de marché.
Sur les produits simples et quasi-standards (en particulier les assurances automobiles) les clients sont extrêmement sensibles au prix, et la commercialisation par Internet se développe (même si la France reste largement à la traîne d’un pays comme le Royame-Uni par exemple). En revanche pour les produits plus sophistiqués (assurances personnalisées, assurance vie, etc.) les clients souhaitent toujours parler à quelqu’un.
Bref, dans ce contexte la question devient, comment enrichir la relation entre la compagnie d’assurance et ses clients ?
Médecin chinois vs. médecin occidental
Une métaphore m’est venue : le médecin chinois et le médecin occidental. Elle peut être utile dans plusieurs métiers de service. Donc je fais tourner.
L’assurance actuelle est très centrée sur la résolution efficace de sinistres. Comme un médecin occidental est payé pour guérir, une fois qu’un problème arrive.
Au contraire, dans la tradition chinoise, le médecin était payé pour maintenir les gens en bonne santé. Quand ils tombaient malades, ils n’étaient par rémunérés pour les guérir. Et si les assurances devenaient des médecins chinois traditionnels ?
Dit autrement, si leur fonction était d’abord d’éviter que les sinistres se produisent ? Cela donne de l’importance aux activités de prévention.
On en est loin. Un participant à la réflexion racontait que si vous appelez votre assureur pendant qu’un dégât d’eau se produit il va répondre : « Nous n’y pouvons rien, appelez nous quand ce sera fini ».
Un changement en marche
Pourtant les signaux faibles existent :
- La prévention cosmétique : le remboursement des produits répulsifs à moustiques par exemple.
- Les sites de prévention : AXA Santé, zerotracas.com, sont des sites de conseils qui visent une prévention dans des domaines spécifiques (la santé, l’automobile). Avec journeezerotracas.com, MMA va même plus loin en proposant un site où les assurés déposent des conseils et astuces pour mieux vivre.
- FM Global, un assureur états-unien spécialisé dans les grosses primes d’assurance professionnelle, est à ma connaissance, une des entreprises qui va le plus loin dans ce domaine. Ils se voient comme des partenaires dans la prévention des risques, plus que des régleurs de sinistres. Ainsi, sur leur site, on peut constater l’importance du travail de formation technique de leurs clients sur la prévention des risques : par des séminaires en ligne ou des tournées à travers tous les Etats-Unis.
C'est la tête docteur
Cela veut dire qu’un assureur n’aura plus à régler des sinistres ? Certes non. Mais je suis persuadé que leur utilité va fortement évoluer dans les prochaines années. Et je reste toujours surpris par la résistance que l’on rencontre chez des professionnels quand on essaie d’élargir la vision de leur métier. Passer d’un métier d’assureur technique (concevoir des produits et gérer des sinistres) à une vision d’utilité pour les clients (répondre à leur besoin de sécurité dans la vie), ce n’est pas gagné. Et ce n’est pas une question de système d’information ou de marketing.
C’est dans la tête, docteur, c’est dans la tête. Monsieur le médecin traditionnel chinois, que pouvez-vous faire ?
Bribes de contexte
Le secteur est marqué par une concurrence exacerbée. Les banquiers sont devenus assureurs et gagnent un point de part de marché par an. Des nouveaux joueurs Internet sont apparus et grignotent des parts de marché.
Sur les produits simples et quasi-standards (en particulier les assurances automobiles) les clients sont extrêmement sensibles au prix, et la commercialisation par Internet se développe (même si la France reste largement à la traîne d’un pays comme le Royame-Uni par exemple). En revanche pour les produits plus sophistiqués (assurances personnalisées, assurance vie, etc.) les clients souhaitent toujours parler à quelqu’un.
Bref, dans ce contexte la question devient, comment enrichir la relation entre la compagnie d’assurance et ses clients ?
Médecin chinois vs. médecin occidental
Une métaphore m’est venue : le médecin chinois et le médecin occidental. Elle peut être utile dans plusieurs métiers de service. Donc je fais tourner.
L’assurance actuelle est très centrée sur la résolution efficace de sinistres. Comme un médecin occidental est payé pour guérir, une fois qu’un problème arrive.
Au contraire, dans la tradition chinoise, le médecin était payé pour maintenir les gens en bonne santé. Quand ils tombaient malades, ils n’étaient par rémunérés pour les guérir. Et si les assurances devenaient des médecins chinois traditionnels ?
Dit autrement, si leur fonction était d’abord d’éviter que les sinistres se produisent ? Cela donne de l’importance aux activités de prévention.
On en est loin. Un participant à la réflexion racontait que si vous appelez votre assureur pendant qu’un dégât d’eau se produit il va répondre : « Nous n’y pouvons rien, appelez nous quand ce sera fini ».
Un changement en marche
Pourtant les signaux faibles existent :
- La prévention cosmétique : le remboursement des produits répulsifs à moustiques par exemple.
- Les sites de prévention : AXA Santé, zerotracas.com, sont des sites de conseils qui visent une prévention dans des domaines spécifiques (la santé, l’automobile). Avec journeezerotracas.com, MMA va même plus loin en proposant un site où les assurés déposent des conseils et astuces pour mieux vivre.
- FM Global, un assureur états-unien spécialisé dans les grosses primes d’assurance professionnelle, est à ma connaissance, une des entreprises qui va le plus loin dans ce domaine. Ils se voient comme des partenaires dans la prévention des risques, plus que des régleurs de sinistres. Ainsi, sur leur site, on peut constater l’importance du travail de formation technique de leurs clients sur la prévention des risques : par des séminaires en ligne ou des tournées à travers tous les Etats-Unis.
C'est la tête docteur
Cela veut dire qu’un assureur n’aura plus à régler des sinistres ? Certes non. Mais je suis persuadé que leur utilité va fortement évoluer dans les prochaines années. Et je reste toujours surpris par la résistance que l’on rencontre chez des professionnels quand on essaie d’élargir la vision de leur métier. Passer d’un métier d’assureur technique (concevoir des produits et gérer des sinistres) à une vision d’utilité pour les clients (répondre à leur besoin de sécurité dans la vie), ce n’est pas gagné. Et ce n’est pas une question de système d’information ou de marketing.
C’est dans la tête, docteur, c’est dans la tête. Monsieur le médecin traditionnel chinois, que pouvez-vous faire ?
samedi 13 juin 2009
Saucisson aux champignons sauvages, véhicules électriques et porcelaine de Limoges
Hier soir penché sur mon avocat (le fruit, pas la profession libérale), je faisais dans ma tête une synthèse de discussions et événements récents. La cohérence de l’ensemble repose sur le concept de path dependency. Je fais tourner.
J’achète régulièrement de la saucisse sèche biologique fabriquée à Charlevoix. L’autre jour je tombe sur un saucisson aux champignons sauvages. Que fais-je ? J’achète. Je goûte. Je m’enthousiasme. Les champignons se marient admirablement, rehaussent le goût, ajoutent en profondeur. Un délice.
Et je me dis : « il fallait vraiment que je vienne ici pour trouver du saucisson aux champignons ». Pour être honnête, je continuais en pensant : « il faut vraiment être libre dans sa tête pour mélanger du saucisson avec des champignons » (ou alors avoir trébuché). Les deux hypothèses méritent d’être approfondies.
La sérenpidité : oops ! j’ai pas fait exprès et j’ai fait fortune
La seconde hypothèse d’abord : avoir trébuché. Cela souligne l’impact de la sérendipité dans l’innovation. Le hasard, les erreurs sont des sources majeures de ruptures. L’invention du micro-onde : en 1945 Spencer travaille sur la mise au point de radars. Il travaille sur une nouvelle machine. Dès lors les versions varient : selon certain il constate qu’une barre de chocolat a fondu dans sa poche, selon d’autres il réalise que son sandwich posé tout à côté a cuit. Le principe au cœur des imprimantes à jet d’encre (la production de gouttelettes par la chaleur et non par la pression) et exploité par Canon pour la première fois par Canon dans sa BJ-80 a été découvert suite à un faux mouvement d’un ingénieur.
On peut imaginer qu’une erreur est à l’origine de cette innovation majeure qu’est le saucisson aux champignons. Mais je n’y crois pas beaucoup. Je miserais plutôt sur la seconde analyse.
Les prisons des paradigmes et de la path dependency
Depuis des années quelque chose me frappe en amérique du Nord : la capacité de réinvention à partir des traditions d’ailleurs. Que ce soit en matière de saucisson, de fromage, de sushis ou autre, la créativité est étonnante et donne lieu à des adaptations ou des mélanges étonnants. Deux façons d’expliquer cette liberté :
La première est l’absence de la pesanteur de l’histoire. Quand on se lance dans le saucisson ou le fromage (ce qui est le cas au Québec depuis quelques années), on n’a pas de limites dans la représentation de ce qu’est un saucisson. On peut donc essayer des choses sans idées préconçues, comme de mélanger du saucisson avec tout et à peu près n’importe quoi pour sélectionner ce qui est le meilleur. Dans des mentalités où pèse la tradition, cela serait considéré comme de l’hérésie.
L’histoire, la tradition structurent des paradigmes, c'est-à-dire des schémas mentaux d’interprétation de la réalité. On ne peut pas fonctionner sans paradigme, aillons au moins la clairvoyance de connaître les nôtres, développons notre capacité de remise en question, notre capacité d’empathie qui peut nous permettre de nous glisser dans la peu de l’autre, ainsi que notre curiosité pour rester en éveil.
Exemple extrême partagé par un de mes clients dans un repas d’affaires. L’histoire concerne l’industrie de la porcelaine de Limoges. La qualité de la porcelaine dépend de celle du kaolin qui entre dans sa composition. L’industrie de la porcelaine de Limoges s’est développée en exploitant le kaolin du Limousin, le meilleur au monde. Au cours des dernières décennies cette industrie s’est trouvée en difficulté. En particulier, l’industrie chinoise de la porcelaine, utilisant du kaolin chinois, a précipité son déclin. Hors voilà qu’il y a quelques années Geneviève Lethu a décidé de relocaliser la fabrication de ses porcelaines en France pour bénéficier du savoir-faire traditionnel de Limoges. Mais pour réduire les coûts, face à la raréfaction du kaolin local, l’entreprise a décidé d’importer du kaolin chinois (qui donne une porcelaine moins transparente). L’entreprise a eu les plus grandes difficultés à trouver des sous-traitants qui refusaient de dégrader leur savoir-faire, protégé par le label « Porcelaine Limoges ». Et pendant ce temps là le déclin continuait. Chez nombre d’entrepreneurs, le paradigme de la tradition a eu raison du pragmatisme économique.
La seconde explication est la dépendance qui se crée vis-à-vis d’une structure et qui conditionne les innovations possibles, ce que l’on appelle la path dependency. Au cours du temps l’entreprise développe des capacités et un capital. La tentation est d’exploiter ce capital plutôt que de développer en dehors du capital. Cela génère plus de rentabilité, jusqu’au moment où le capital est trop décalé par rapport aux besoins de l’environnement. Exemples de facteurs qui génèrent cette dépendance :
- Les investissements en marketing construisent une image. Innover peut amener à casser ces efforts. Par exemple si depuis 10 ans vous vous êtes positionné comme un fabricant de saucisson de haute tradition, introduire un saucisson innovant peut s’avérer difficile et ne s’appuie pas nécessairement sur le capital d’image.
- Dans un contexte d’optimisation du processus pour un certain type de production, l’introduction de produits très innovants peut générer des pertes de productivité.
- Les efforts de recrutement et de formation sont optimisés pour un métier.
- Les réseaux de distribution sont structurés pour certains types de produits et pas d’autres.
Prenons par exemple la dépendance aux normes Appelation d’Origine Contrôlée (AOC) utilisées en France pour nombre de productions régionales (vin, fromages, beurre, sel, etc.). D’un côté, ces normes ont un impact marketing très positif puisqu’elles garantissent que les produits sont fabriqués en suivant un cahier des charges très précis. Par exemple le fromage Comté est fabriqué avec le lait de certaines vaches, nourries d’une certaine façon. D’un autre côté, ces normes induisent une path dependency qui limite l’innovation. Dans une AOC, il ne doit pas être facile de fabriquer du saucisson aux champignons et il est impossible de produire du Comté aux abricots.
L’effet de la path dependency a un impact majeur dans l’évolution de plusieurs secteurs, par exemple :
- L’incapacité des grands laboratoires pharmaceutiques à apprivoiser la biotechnologie.
- L’incapacité des constructeurs automobiles à développer des voitures électriques. Il est frappant de constater que la première voiture de sport électrique, Tesla, a été développée par des informaticiens de la Silicon Valley.
De manière plus générale, la path dependency est un prisme qui me paraît très pertinent pour analyser notre difficulté à remettre en question nos modèles de développement économique et social, face aux défis actuels : l’instabilité géopolitique, le développement des inégalités, la pauvreté dans les pays du Sud, et la crise écologique.
Comme individu, comme organisation, posez-vous les questions suivantes :
Quelles sont les croyances, les valeurs, qui sont à la base de mes interprétations des événements ? existe-t-il des façons différentes d’aborder les choses ? suis-je capable de les utiliser ?
Et face à un problème, obligez-vous à regarder les choses avec un regard qui n’est pas le votre. C’est exigeant, mais souvent salutaire.
J’achète régulièrement de la saucisse sèche biologique fabriquée à Charlevoix. L’autre jour je tombe sur un saucisson aux champignons sauvages. Que fais-je ? J’achète. Je goûte. Je m’enthousiasme. Les champignons se marient admirablement, rehaussent le goût, ajoutent en profondeur. Un délice.
Et je me dis : « il fallait vraiment que je vienne ici pour trouver du saucisson aux champignons ». Pour être honnête, je continuais en pensant : « il faut vraiment être libre dans sa tête pour mélanger du saucisson avec des champignons » (ou alors avoir trébuché). Les deux hypothèses méritent d’être approfondies.
La sérenpidité : oops ! j’ai pas fait exprès et j’ai fait fortune
La seconde hypothèse d’abord : avoir trébuché. Cela souligne l’impact de la sérendipité dans l’innovation. Le hasard, les erreurs sont des sources majeures de ruptures. L’invention du micro-onde : en 1945 Spencer travaille sur la mise au point de radars. Il travaille sur une nouvelle machine. Dès lors les versions varient : selon certain il constate qu’une barre de chocolat a fondu dans sa poche, selon d’autres il réalise que son sandwich posé tout à côté a cuit. Le principe au cœur des imprimantes à jet d’encre (la production de gouttelettes par la chaleur et non par la pression) et exploité par Canon pour la première fois par Canon dans sa BJ-80 a été découvert suite à un faux mouvement d’un ingénieur.
On peut imaginer qu’une erreur est à l’origine de cette innovation majeure qu’est le saucisson aux champignons. Mais je n’y crois pas beaucoup. Je miserais plutôt sur la seconde analyse.
Les prisons des paradigmes et de la path dependency
Depuis des années quelque chose me frappe en amérique du Nord : la capacité de réinvention à partir des traditions d’ailleurs. Que ce soit en matière de saucisson, de fromage, de sushis ou autre, la créativité est étonnante et donne lieu à des adaptations ou des mélanges étonnants. Deux façons d’expliquer cette liberté :
La première est l’absence de la pesanteur de l’histoire. Quand on se lance dans le saucisson ou le fromage (ce qui est le cas au Québec depuis quelques années), on n’a pas de limites dans la représentation de ce qu’est un saucisson. On peut donc essayer des choses sans idées préconçues, comme de mélanger du saucisson avec tout et à peu près n’importe quoi pour sélectionner ce qui est le meilleur. Dans des mentalités où pèse la tradition, cela serait considéré comme de l’hérésie.
L’histoire, la tradition structurent des paradigmes, c'est-à-dire des schémas mentaux d’interprétation de la réalité. On ne peut pas fonctionner sans paradigme, aillons au moins la clairvoyance de connaître les nôtres, développons notre capacité de remise en question, notre capacité d’empathie qui peut nous permettre de nous glisser dans la peu de l’autre, ainsi que notre curiosité pour rester en éveil.
Exemple extrême partagé par un de mes clients dans un repas d’affaires. L’histoire concerne l’industrie de la porcelaine de Limoges. La qualité de la porcelaine dépend de celle du kaolin qui entre dans sa composition. L’industrie de la porcelaine de Limoges s’est développée en exploitant le kaolin du Limousin, le meilleur au monde. Au cours des dernières décennies cette industrie s’est trouvée en difficulté. En particulier, l’industrie chinoise de la porcelaine, utilisant du kaolin chinois, a précipité son déclin. Hors voilà qu’il y a quelques années Geneviève Lethu a décidé de relocaliser la fabrication de ses porcelaines en France pour bénéficier du savoir-faire traditionnel de Limoges. Mais pour réduire les coûts, face à la raréfaction du kaolin local, l’entreprise a décidé d’importer du kaolin chinois (qui donne une porcelaine moins transparente). L’entreprise a eu les plus grandes difficultés à trouver des sous-traitants qui refusaient de dégrader leur savoir-faire, protégé par le label « Porcelaine Limoges ». Et pendant ce temps là le déclin continuait. Chez nombre d’entrepreneurs, le paradigme de la tradition a eu raison du pragmatisme économique.
La seconde explication est la dépendance qui se crée vis-à-vis d’une structure et qui conditionne les innovations possibles, ce que l’on appelle la path dependency. Au cours du temps l’entreprise développe des capacités et un capital. La tentation est d’exploiter ce capital plutôt que de développer en dehors du capital. Cela génère plus de rentabilité, jusqu’au moment où le capital est trop décalé par rapport aux besoins de l’environnement. Exemples de facteurs qui génèrent cette dépendance :
- Les investissements en marketing construisent une image. Innover peut amener à casser ces efforts. Par exemple si depuis 10 ans vous vous êtes positionné comme un fabricant de saucisson de haute tradition, introduire un saucisson innovant peut s’avérer difficile et ne s’appuie pas nécessairement sur le capital d’image.
- Dans un contexte d’optimisation du processus pour un certain type de production, l’introduction de produits très innovants peut générer des pertes de productivité.
- Les efforts de recrutement et de formation sont optimisés pour un métier.
- Les réseaux de distribution sont structurés pour certains types de produits et pas d’autres.
Prenons par exemple la dépendance aux normes Appelation d’Origine Contrôlée (AOC) utilisées en France pour nombre de productions régionales (vin, fromages, beurre, sel, etc.). D’un côté, ces normes ont un impact marketing très positif puisqu’elles garantissent que les produits sont fabriqués en suivant un cahier des charges très précis. Par exemple le fromage Comté est fabriqué avec le lait de certaines vaches, nourries d’une certaine façon. D’un autre côté, ces normes induisent une path dependency qui limite l’innovation. Dans une AOC, il ne doit pas être facile de fabriquer du saucisson aux champignons et il est impossible de produire du Comté aux abricots.
L’effet de la path dependency a un impact majeur dans l’évolution de plusieurs secteurs, par exemple :
- L’incapacité des grands laboratoires pharmaceutiques à apprivoiser la biotechnologie.
- L’incapacité des constructeurs automobiles à développer des voitures électriques. Il est frappant de constater que la première voiture de sport électrique, Tesla, a été développée par des informaticiens de la Silicon Valley.
De manière plus générale, la path dependency est un prisme qui me paraît très pertinent pour analyser notre difficulté à remettre en question nos modèles de développement économique et social, face aux défis actuels : l’instabilité géopolitique, le développement des inégalités, la pauvreté dans les pays du Sud, et la crise écologique.
Comme individu, comme organisation, posez-vous les questions suivantes :
Quelles sont les croyances, les valeurs, qui sont à la base de mes interprétations des événements ? existe-t-il des façons différentes d’aborder les choses ? suis-je capable de les utiliser ?
Et face à un problème, obligez-vous à regarder les choses avec un regard qui n’est pas le votre. C’est exigeant, mais souvent salutaire.
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