Mettre en oeuvre une stratégie (partie 2)

Dans une première partie nous avons vu que le premier levier de la mise en oeuvre d'une stratégie est d'amener chacun à trouver pour lui du sens au changement. Au delà, quelques règles permettent de lever bien des difficultés dans la mise en œuvre d’une stratégie.

1. Procéder par expérimentation

Ne pas considérer que tout le monde sera mobilisé de manière égale. De nombreux modèles étudient la question de la mobilisation variable des individus dans le changement. (Personnellement, je trouve que la sociodynamique, développée par Jean-Christian Fauvet est un outil très utile.)

En gros, entre 10% et 25% des gens seront des résistants quoi qu’il arrive. 50% des gens suivront le vent. Pour mener un changement vous disposerez au maximum de 30% d’alliés engagés. N’attendez pas d’embarquer tout le monde. Commencez avec les 30%, utilisez les pour gagner les 50% et ne perdez pas d’énergie avec le reste.

Cela signifie que sur les sujets sur lesquels les changements sont significatifs, il est utile de fonctionner par expérimentation avec les gens qui sont les plus motivés, de soutenir particulièrement ces projets pilotes pour en assurer la réussite (et en tirer les leçons pour les améliorer). Puis généralisez les dans l’organisation en vous servant des collaborateurs comme ambassadeurs.

2. Obtenir des gains rapides

Pour convaincre de la crédibilité d’un projet, pour éviter le découragement et garder le rythme, il est nécessaire que les équipes constatent des progrès rapides.

Chez GE on considère qu’un changement qui n’a pas produit de résultat dans les premiers 90 jours ne produira jamais de résultat. Pas faux. Il ne s’agit pas de tout régler en 90 jours, mais d’éviter l’enlisement qui donne raison aux sceptiques.

Donc, dans votre stratégie de mise en œuvre de la stratégie, identifiez des gains rapides sur tous les sujets à enjeu qui vont bousculer les habitudes pour montrer que c’est possible. Et communiquez sur ces premiers succès.

3. Chasser les facteurs d’incohérence

Un autre élément qui permet aux résistances de s’organiser est l’incohérence entre le discours présenté dans la stratégie et la réalité vécue. Elle permet aux grincheux d’affirmer : « tout ça c’est des mots, dans la vraie vie ça continue comme avant ».

Dans la préparation du changement stratégique, un élément clé est de réfléchir aux éléments d’incohérence, de les identifier et de trancher : le problème c’est soi l’élément en incohérence, soit l’axe stratégique. Vivre avec les deux est une garantie d’échec.

Le grand classique en la matière est l’incohérence entre les critères d’évaluation de la performance et les orientations stratégiques. Par exemple la stratégie affirme une orientation vers la satisfaction client, mais les commerciaux sont évalués sur le nombre de produits vendus, sans aucune référence à la satisfaction client.

Il ne s’agit pas de tout résoudre à court terme. La mise en cohérence peut prendre du temps, mais il est essentiel d’avoir une idée assez claire au départ des facteurs d’incohérence qu’il va falloir corriger.

Dans le même ordre d’idée, tout au long de la mise en œuvre de la stratégie, vous devez pouvoir expliquer comment les décisions que vous prenez sont en cohérence avec la stratégie, ou bien en quoi la stratégie doit évoluer du fait de l’évolution du contexte.

4. Assurer une communication continue

Pour permettre aux individus de trouver le sens dans la durée, une communication continue est nécessaire. Elle doit permettre de :
- Faire un suivi de l’atteinte des résultats (ce qui suppose d’avoir des indicateurs simples à communiquer), souligner les réussites et mettre en évidence les difficultés rencontrées.
- Mettre l’accent sur les expérimentations réussies.
- Partager les bonnes pratiques qui vont dans le sens des orientations stratégiques.
- Informer sur les réalignements stratégiques liés à l’évolution du contexte.
- Montrer en quoi les décisions prises contribuent aux objectifs stratégiques poursuivis.

Dans leurs échanges réguliers, les managers doivent s’appuyer sur les éléments de la stratégie, pour mettre en perspective les décisions et ainsi construire petit à petit un cadre de référence cohérent et ancré dans la réalité.