Faut changer, ça presse - Réflexions sur l'avenir de la presse (partie 1)

(Courriel corédigé avec Isabelle Lopez de MA14, publié aussi sur le blogue de MA14).

Samedi le 28 mai dernier, nous (Isabelle Lopez de MA14 et Jean-François Rougès) animions un atelier au Mediacamp de Montréal intitulé : Le Web est-il une opportunité ou une menace pour la presse? Et pour ses artisans?



La recherche derrière la préparation de cet atelier nous a donné envie de partager nos réflexions plus profondément. De même cela pourrait nous permettre de préciser certains points de vue qui ont été rapidement évoqués lors de notre présentation.

Ainsi, nous vous proposons dans les jours à venir une série de posts pour restituer la nature des échanges que nous avons eus lors de cet atelier. Nous remercions tous les participants qui ont enrichi notre réflexion. Nous les invitons à continuer avec nous la réflexion.

Mise en bouche : le point de vue de Rodolphe Belmer

Dans une entrevue au Point, Rodolphe Belmer, le patron de Canal+ et d' i>TELE explique pourquoi il a banni l'utilisation de Twitter dans les émissions diffusées par ces chaines. Ses arguments sont particulièrement intéressants.

Citations :

• Sur le contrôle de l'information : «Je pense que les grands médias ont tout intérêt à assurer les règles de contrôle de l'information. Une chaîne comme Canal+ ou I>télé doit pouvoir maîtriser sa ligne éditoriale et non reprendre à son compte des twitts sensationnalistes quand ils ne sont pas erronés.»


• Sur le rôle du journaliste dans notre période infobèse : «Dans ce monde totalement "désintermédié", la cohérence et la rigueur de l'information sont encore plus importantes.»


• Sur la valeur de l'information : «Avant, les médias vendaient de l'info. Dans le monde actuel, l'info en soi n'a plus de valeur. Ce qui prend de la valeur, c'est l'information vérifiée, classée, hiérarchisée et analysée.»

De la consommation de l’information et de sa monétisation Nous aurions lu cette entrevue une semaine plus tôt, que nous aurions eu quelques arguments de plus. Notre objectif était de proposer à la communauté de gens des médias présents un regard différent. Nous y avons apposé une combinaison de nos cadres d’analyses : sous l’angle des modèles d’affaires et de la valeur-ajoutée du dialogue avec la communauté...

Un premier constat paradoxal : il n'y a jamais eu autant de consommation d'information et pourtant la presse est en crise. La question peut se concentrer sur les supports de diffusion : les journaux, Internet, Twitter, Facebook et les Apps des téléphones intelligents. A notre avis ce n'est qu'une partie de la question. Nous avons donc abordé le sujet sous l'angle de la valeur-ajoutée.

• Dans un premier post nous verrons comment il est possible de créer de la valeur-ajoutée en raffinant l’information.


• Dans un second post nous nous intéresserons aux supports de l’information (du papier au virtuel).


• Dans un troisième post nous verrons comment le dialogue avec la communauté est source de valeur ajoutée.


• Enfin dans un quatrième post nous nous intéresserons aux modèles de monétisation possibles.

Au sortir de ce brassage d’idées, pas de solutions, mais, nous l’espérons, quelques éléments pour stimuler des idées nouvelles et un de belles discussions.

À suivre donc.

Internet a de l’avenir ☺ LOL PTDR (partie 2)

Pour relancer la réflexion sur l'impact de l'Internet, quelques données :

Quelques chiffres :
Pour la première fois, Amazon a vendu plus de ebooks que de livres papier le mois dernier, soit trois fois que pour la même période en 2010.
En 2010 Skype (fondé en 2003) compte 100 millions d'utilisateurs chaque mois, utilisant plus de 100 millions de minutes de communication audio ou vidéo. L'entreprise a été acquise par Microsoft pour 8,5 milliards de dollars.
Selon une étude du Pew Research Center, pour la première fois en 2010, Internet a surpassé la télévision comme première source d'information chez les 18-49 ans - et plus encore auprès des 18-29 ans.
Netflix, le service de location en ligne de films représente aujourd'hui 25% de la bande passante aux Etats-Unis.

Deux exemples de nouveaux modèle d'affaires :
MyMajorCompany a mis un place un système dans lequel les internautes investissent comme des microproducteurs sur les artistes qui les intéressent. Lorsqu'un certain montant est atteint, le disque est produit. L'entreprise a été lancée par un succès retentissant : Grégoire, parmi les meilleurs vendeurs de disques en France. Fort de ce succès MyMajorCompany s'est associé à l'éditeur XO pour utiliser la même logique pour publier de nouveaux auteurs. Fin juillet 2010 le site comptabilisait déjà 88800 mises d’éditeurs amateurs pour les 104 auteurs présents (plusieurs ont atteint les 20 000 euros nécessaires).

ZapQuébec est un service de mise à disposition d'Internet sans fil gratuit dans des lieux publics (bars, restaurants ou autre). Pour décider des lieux où implanter le service, le modèle a été totalement inversé. Un site a été créé moijezap.org. Là, les internautes peuvent signaler les lieux où ils souhaitent voir implanté le service. Les autres internautes peuvent voter. Lorsque le nombre de votes atteint un certain niveau, un représentant de ZapQuébec va voir le restaurant ou le bar avec des arguments imparables. (Parlez donc à MA14 pour les détails - boîte de ma blonde pour que les choses soient transparentes -. Ce n'est pas du placement produit ;) je crois vraiment que ce modèle de co-construction avec la clientèle a un immense avenir).

Une anecdote :
Pepsi vient de présenter un prototype de "distributeur automatique social". Il permet d'acheter une boisson pour soi et en payant et en entrant un nom et un numéro de mobile, on peut en acheter pour un ami qui ira le récupérer dans la machine la plus proche.


Comment Internet a bouleversé le modèle d'affaires dans le secteur de la musique :

Un constat de base, le piratage a complètement bouleversé le secteur. Selon le «Recording Industry In Numbers 2011» de la Fédération internationale de l’industrie du disque (IFPI), les ventes mondiales de musique ont baissé de 56,9% en dix ans, avec un plongeon spectaculaire entre 2007 et 2008.
En France, les chiffres clés pour 2010 sont les suivants (source : Syndicat National de l'Edition Phonographique) : Entre 2009 et 2010 les ventes en magasins on chuté de 12,7%, alors qu'elles ont progressé de 32,4% en ligne (internet fixe), ce qui ne permet pas de compenser puisqu'on constate une baisse globale de 9,6%. Depuis 2007 la baisse globale est de 30%.
Dans ce contexte les producteurs de disques se sont vus en grande difficulté. Mais qu'en est-il des artistes ?

Une étude de la CEPREMAP (Centre pour la recherche économique et ses applications) s'intéresse à l'impact des technologies sur l'évolution des revenus dans le domaine de la musique permet de répondre précisément à cette question.
Premier constat : entre 2000 et 2010 le revenu médian des musiciens a connu une légère amélioration. Mais alors quid de l'effet du piratage.
L'internaute peut avoir deux objectifs en procédant par téléchargement illégal : remplacer un achat légal (effet de substitution qui réduit les revenus) ou aller voir si la musique lui plait pour découvrir l'artiste avant d'acheter un disque ou d'aller à un concert (effet d'échantillonnage qui peut augmenter les revenus et compenser les effets de substitution). L'étude montre que ces effets jouent différemment en fonction des acteurs car les maisons de disques ne sont pas celles qui recueillent la plupart du temps le plus les revenus générés par les concerts et les produits dérivés, alors que les concerts sont la première source de revenus pour les artistes. Il en résulte que les perceptions sur le piratage varient :

- Les maisons de disques perdent du fait des effets de substitution : elles vendent moins de disques. Il en va de même des artistes autoproduits. Leur perception sur le piratage est très négative.

- Plus les artistes sont connus, plus leur avis vis-à-vis du piratage est négatif.

- Cependant les artistes qui font de la scène ont une perception plus positive : les effets d'échantillonnage contribuent, avec tous les effets de bouche à oreille sur le net, à ce qu'ils se fassent connaître et leurs permettent de remplir des salles et de vendre des disques.
Ce fut le cas par exemple des Cowboys Fringants ou de Mister Valaire. La vidéo ci-dessous montre "la propagation virale de la musique de Mister Valaire depuis septembre 2007, moment où le groupe a opté pour la gratuité de la musique comme propulseur qui leur a permis de joindre plus de 60 000 téléchargeurs situés dans plus de 58 pays différents" (source : blogue de Guillaume Deziel).



- Les artistes qui font peu de scène et travaillent beaucoup en studios y perdent puisqu'ils ne tirent pas bénéfice des effets d'échantillonnage. Leurs perceptions sont plus négatives.


Du 360° au 063°

Le modèle classique de l'industrie est celui dans lequel les maisons de disques enregistrent et mettent en marché des disques et des producteurs gèrent les tournées.

Pour permettre aux maisons de disques de ne pas perdre de l'argent avec un artiste des contrats dits 360° se sont développés. Ils permettent aux compagnies de gérer l'ensemble des droits dérivés de l'artiste : les disques, mais aussi les concerts et autres produits dérivés. (Tel est le choix par exemple de Madonna ou Lady Gaga, ce qui explique que leurs maisons de disque ont tous les intérêts pour les promouvoir).

Un modèle intermédiaire est celui de mymajorcompany dans laquelle, pour permettre de faire émerger de nouveaux artistes, les fans investissent dans leurs favoris ayant un contrat avec la compagnie de production.

Mais un autre modèle d'affaires peut-être imaginé. Il s'agit du contrat 063°, le strict contraire du précédent. Dans ce type de contrat, l'artiste reste seul propriétaire de ses droits. Les nouvelles technologies lui permettent de s'autoproduire (enregistrer et diffuser sa musique, faire sa promotion). L'idée est de réunir autour de l'artiste des investisseurs qui vont mettre de l'argent pour exploiter la "propriété intellectuelle" que constitue l'artiste. Et là tous les supports sont possibles : musique, spectacles, produits dérivés, site internet, jeux, émission TV, etc. Dans ce contexte la musique peut même être considérée comme un produit d'appel pour attirer une clientèle. A ce titre la gratuité peut-être une façon de se faire rapidement une place sur le marché pour des artistes moins connus ou à plus faible diffusion.

Conclusion : et l'art dans tout cela ?

Je dois reconnaître un modèle d'affaires pertinent ne fait pas de la bonne musique. Reste la question du talent.
Cependant des modèles d'affaires plus souples, plus centrés sur l'artiste que sur les profits d'une maison de disque, qui cherchent à monétiser la propriété intellectuelle sous plusieurs supports, peuvent permettre de faire émerger de nouveaux artistes. On voit ainsi se dessiner de nouveaux besoins pour les artistes : des professionnels qui peuvent les aider à exploiter leur production de manière innovante, sous de nouveaux supports.
Pas de doute, le modèle d'affaires de la musique a vraiment été changé par l'Internet. Poursuite de la réflexion dans un prochaine partie. Nous irons faire un tour dans le secteur de la presse.


Un site pour continuer la réflexion : Le blog de Guillaume Déziel - Musique 2.0 : Donner pour mieux vendre

Internet a de l’avenir ☺ LOL PTDR

Quelques faits qui m’ont frappé, surpris, enthousiasmé ces dernières semaines.

Forte de sa position dominatrice, Google se diversifie en série. En quelques semaines, plusieurs annonces. Google lance la distribution d’ordinateurs équipés de l’OS Chrome et fonctionnant « dans les nuages ». Ils seront fabriqués par Acer et Samsung. Google lance un service de juke-box personnel, « music », qui permet aux utilisateurs américains de stocker en ligne leur musique pour l’écouter de partout. Google expérimente un concurrent de Groupon à Portland. Google va expérimenter les technologies de paiement sans contact ("near field communications" ou "NFC") avec des terminaux mobiles, et financer l'installation de plusieurs milliers de terminaux chez des commerçants de New York et San Francisco.

Autre constat : le jeu en ligne a de l’avenir (et est probablement un secteur clé pour le futur. J’y reviendrai un jour). Exemples.

Le comité sectoriel du commerce de détail du Québec a lancé en avril deux jeux en ligne de formation à la vente (conclure une vente, cerner les besoins des clients, traiter les plaintes). Il est reconnu dans le cursus de formation reconnu par le ministère.

Zynga est le leader des jeux en ligne se greffant sur Facebook. En un mois (décembre 2010) son jeu Cityville a attiré 84,2 millions de personnes. Les joueurs procèdent à des micro-paiements pour acquérir des éléments pour progresser plus vite dans le jeu. Et ça marche. En 2010 l’entreprise a réalisé un chiffre d’affaire estimé à 450 millions de dollars (en croissance expresse). Le phénomène est tellement fort que cela devient un outil marketing. Ainsi Lady Gaga (ou son producteur) a mis en place un partenariat avec Zynga pour la sortie de son prochain album. A partir du 17 mai, une ferme sera ouverte dans FarmVille (un autre jeu de la marque). Nommée GagaVille, à l’esthétique stylée Lady Gaga (licornes, moutons motorisés et cristaux), les joueurs qui la visiteront pourront écouter des chansons inédites, ils recevront des zCoins, points qu’ils pourront échanger contre des objets virtuels limités qu’ils pourront utiliser dans les jeux de Zynga auxquels les fans aiment jouer.

Des modèles d’affaires différents se mettent aussi en place. Ils s’appuient sur des approches de pull. La chaîne de valeur s’organise à partir de l’agrégation des demandes des clients. Exemples.

garmz.com est une start-up autrichienne. Des designers de partout sur la planète y déposent des dessins de leurs créations, des clients peuvent décider d’acheter. Si le volume est suffisant, les

Myfab.com est une entreprise d’achat direct dans le domaine du meuble. Les clients votent sur les produits qui constitueront la prochaine collection. Lorsque le nombre d’acheteurs d’un produit est suffisant, la production est lancée. Plus d’intermédiaires, plus de stocks : les frais sont réduits, les prix aussi. Les clients peuvent suivre la fabrication et la livraison des produits en ligne.

En passant, on estime qu’en 2011 un milliard de personnes seront équipées de téléphones intelligents.

Et dans les chiffres.....

Moins anecdotiquement, un rapport de McKinsey & Cie, « L’impact d’Internet sur l’économie française » permet de mesurer l’ampleur du phénomène.

Dans cette étude 400 PME ont été interrogées.

Du point de vue macroéconomique :
La filière Internet (télécomm via IP, informatique liée à Internet, activités économiques basées sur le web) a contribué au quart de la création nette d’emplois en France entre 1995 et 2010 (700 000 emplois dont 50% dans des entreprises dont Internet est le cœur d’activité. Auxquels il faut ajouter 300 000 emplois indirects). Et à un quart de la croissance en 2010 (qui certes n’était pas bien forte). Cette contribution s’est accélérée : 10% sur les quinze dernières années, 20% sur la période 2005-2009 et 25% entre 2009 et 2010.
Bilan : la part de la filière représente 3,2% du PIB en 2009, soit plus que l’énergie, les transports ou l’agriculture. En 2015 elle devrait s’élever à 5,5% du PIB. Or la performance de la France en matière de développement de la société de l’information reste moyenne. Si elle s’alignait sur les cinq pays développés de tête, le poids économique en 2015 pourrait être supérieur du quart (160 milliards d’euros potentiels contre 129 milliards prévus). Indice du phénomène : Le secteur public est relativement peu présent. Ainsi alors que les dépenses publiques représentent plus de 23% du PIB en 2009, la part du secteur public (consommation + investissement) ne présente que 13% du PIB de la filière internet (contre 25% au Royaume-Uni par exemple).
Autre indicateur que la France n'est pas à l'absolue pointe : la balance commerciale de la filière internet française est très légèrement déficitaire.

Du point de vue des entreprises :
75% de la valeur-ajoutée créée l’a été par des entreprises traditionnelles ayant développé des activités en ligne. Internet n’est donc pas qu’une affaire de spécialistes, mais bien une technologie qui bouleverse en profondeur l’ensemble des chaînes de valeur des entreprises.
Les entreprises à forte intensité web ont crû deux fois plus vite que les autres et ont exporté deux fois plus. (4% du CA à l’export, contre 2,6% pour la moyenne et 2% pour celles à faible intensité web).
Internet a permis de réaliser 15% de gains de rentabilité en moyenne par la combinaison d’une amélioration du chiffre d’affaires (+8%) et une réduction des coûts (-7%).
Le site de la SNCF est le premier site de e-commerce en France.

Du point de vue des Internautes :
Les internautes français dépensent en moyenne 1000 euros par an dans des achats en ligne contre 1900 euros au Royaume-Uni.
L’étude calcule le « surplus de valeur » créé pour les clients. Il s’agit des services gratuits accessibles sur Internet. Le montant en 2009 a été de 7 milliards d’euros (36 euros par mois et par foyer connecté).
Les réductions de prix des achats sur Internet par rapport aux magasins physiques est estimée à 2,5 milliards d’euros.
53% des internautes ont préparé leur achat en ligne avant d’acheter en magasin. Cela représente un montant de 28 milliards d’euros en 2009 et l’équivalent de 150 000 emplois induits.

Conclusion :

Internet est une technologie au cœur des transformations économiques actuelles. Les entreprises classiques jouent de leurs avantages et l’intègrent dans leurs chaînes de valeur. Ainsi que ce soit dans la distribution de l’épicerie en ligne ou dans les services financiers, hors quelques niches, ce sont les acteurs traditionnels qui ont gagné en s’appuyant sur leurs capacités : image de marque, connaissance des métiers, réseau de partenaires, etc.
Par ailleurs des pure players sont apparus qui proposent des modèles d’affaires parfois surprenants, plus souples, plus pull, dans un mode que Jacques Chaize de manière visionnaire appelait l’hypertexte. C’est à dire une organisation de la chaîne de valeur qui se déclenche en fonction de la demande des clients. Cette approche change effectivement tout : la gestion des opérations, de la logistique, et du marketing.

Dans un prochain message nous verrons sur la base d’une étude du Centre de la Recherche Economique et ses Applications (CEPREMAP) l’impact de l’Internet dans l’économie de la musique.

L'opportunité Afrique

Dans la Harvard Business Review de mai, un article sur le potentiel de croissance du marché africain.


Un continent en croissance

La croissance du continent est régulière : supérieur à 4% depuis 2003. Avec des sommets en 2004 (5,6%), 2005 (5,2%), 2006 (5,8%) et 2007 (5,9%). Les impacts de la crise se faisant sentir en 2009 avec un petit 2% de croissance.
Depuis 2000 le continent a été la troisième région avec le plus de croissance sur la planète derrière l'Asie du Sud-Est (7,2%) et à égalité avec le Moyen-Orient (4,7%), loin devant l'Europe centrale et de l'Est (4,3%) et l'Amérique Latine (3,1%). Sur la même période la planète avait une croissance de 2,6%, plombée par les pays développés (1,5%).
Depuis 2000 les pays africains ont réduit leur dettes détenues par l'étranger de 82% du PIB à 59% et leurs déficits de 4,6% à 1,8%, et leurs taux d'inflation de 22% à 8%.
Le nombre moyen de conflits sérieux a baissé passant de 4,8 par an dans les années 90 à 2,6 dans les années 2000.
Enfin la croissance démographique du continent lui donne des perspectives uniques pour le futur.

L'émergence d'un marché intérieur

L'Afrique n'est plus seulement un lieu d'investissement pour produire à moindres coûts. Une classe de consommateurs émerge. Les ménages considérés comme des classes moyennes (10 000 à 20 000 dollars de revenus par an) est passée de 11% en 2000 à 14% en 2008 avec une perspective de 17% en 2020. Les consommateurs émergents (5 000 à 10 000 $ de revenus par an) sont passés quant à eux de 18% en 2000 à 21% en 2008 et sont prévus d'être 23% en 2020 (source : McKinsey Global Institute).
Un chiffre étonnant : en 2008 les Africains ont dépensé 860 milliards en biens et services, soit 35% de plus que les Indiens.
Trois considérations en voyant ces chiffres :
- L'ascension sociale est rapide : les classes moyennes se développent plus rapidement que les consommateurs émergents. Un marché de consommation intérieur est en train d'émerger très rapidement. Le développement du marché de la téléphonie mobile est un bon exemple (depuis 2000, 316 millions d'Africains se sont abonnés)
- Les revenus de la classe moyenne restent relativement faibles. Il sera donc nécessaire d'adapter l'offre.
- Enfin cela signifie qu'il reste encore une majorité de la population qui reste dans la misère.

Des situations très contrastées

Les économies nationales sont à des niveaux de développement très différents. Les auteurs distinguent quatre types d'économies en fonction de trois critères :
- la part du secteur manufacturier et de service dans le PIB.
- le montant des exportations par habitant.
- le PIB par habitant.

Les pays les plus riches (PIB par habitant supérieur à 5000$) sont de deux types :
- Guinée Equatoriale, Libye, Angola, Gabon et Algérie ont des économies de rente basées sur l'exploitation des hydrocarbures.
La part du manufacturier et des services y est faible (moins de 50%).
- L'Afrique du Sud et l'Ile Maurice, pays dans lesquels l'industrie et les services représentent plus de 95% du PIB et tournés vers l'exportation. Signalons à ce titre le modèle original de développement de l'Ile Maurice qui s'est tourné vers un développement durable et de qualité basé sur le tourisme haut de gamme et la montée en gamme des entreprises textiles de sa zone franche (son avantage coût du travail s'est réduit avec son développement et les industries bas de gamme se sont délocalisées).

Les auteurs distinguent donc quatre groupes de pays :

- Les exportateurs d'hydrocarbures.
Beaucoup sont riches (voir ci-dessus), d'autres le sont moins comme le Nigéria ou le Congo. Le Tchad est miséreux. Ces économies sont des économies de rente, dépendantes des cours internationaux. Dans certains pays la richesse produite est captée par les proches du régime ou les compagnies étrangères exploitantes, mais d'autres profitent de cette manne pour se diversifier. En Angola il est prévu que la banque de détail croisse de 6,8% par an d'ici 2020, les services de télécom de 5,2% et les biens de consommation hors nourriture de 4,4%. Au Nigéria la contribution des services à la croissance est légèrement supérieure à celle des matières premières.

- Les pays diversifiés.
Plus de 70% de leur PIB est généré par l'industrie et les services. Ils sont aussi très tournés vers l'exportation. Il s'agit de l'Afrique du Sud, la Tunisie, le Maroc, la Namibie, l'Egypte et la Côte d'Ivoire. C'est dans ces pays que la classe de consommateurs est la plus importante. Ils commencent à sérieusement attirer les investissements étrangers. Ainsi Walmart a pis le contrôle du premier distributeur sud-africain, Massmart qui a des magasins dans 13 autres pays africains.

- Les pays en transition.
Zambie, Sénégal, Mozambique, Kenya, Cameroon, Ouganda, Ghana et Tanzanie. La part du secteur primaire (agriculture et ressources) y reste importante. Le marché intérieur est moins développé mais offre des perspectives à plus long terme d'autant que certains de ses pays voient le secteur industriel et de service se développer rapidement.

- Les pays en prétransition.
Mali, République Démocratique du Congo, Ethiopie, Sierra-Leone, sont des pays pauvres, qui, pour certains (Congo, Ethiopie et Mali) se développent rapidement (plus de 7% par an depuis 2000). Ils ne constituent pas des marchés à court terme.


Points d'intérêts

On parle beaucoup du potentiel de développement en Asie du Sud-Est. L'article met en évidence celui qui existe en Afrique en soulignant les diversités de situations en fonction des pays. Pour qui s'intéresse à l'Afrique, l'article met en évidence plusieurs points :
- bien choisir le pays tête de pont et la stratégie d'entrée : croissance organique sur des marchés nouveaux (comme la distribution) ou acquisition sur des marchés déjà développés comme la banque ou les télécoms.
- adapter son offre à la réalité locale. Dans la classe moyenne, les revenus sont moins élevés, il y a aussi une masse de clients pauvres que l'on peut aller chercher. Tout ne peut pas s'inventer depuis les sièges et les centres de recherche occidentaux. La réalité locale impose des façons de voir différentes, révèle de nouvelles opportunités invisibles depuis Paris, New-York ou Montréal. Il faut s'installer sur place et réfléchir avec les locaux. Un processus de reverse innovation peut même être enclenché : lequel permettra à partir d'offres conçues localement pour les marchés des pays en développement, d'imaginer des produits et des services qui seront proposés sur les marchés occidentaux à des clients de plus en plus sensibles au prix.
- penser techno. Les marchés émergents entrent directement dans le monde moderne, ils adoptent naturellement les dernières générations technologiques. En particulier parce qu'elles sont moins coûteuses en infrastructure. Par exemple M-Pesa est un service de transfert d'argent par téléphone mobile. Lancé au Kenya en 2007, il a gagné 6,5 millions de clients en deux ans et s'est exporté en Tanzanie et en Afrique du Sud.

Remarque pour finir : je suis frappé par la question de l'évolution politique. Ainsi parmi les économies diversifiées quatre sont stables : l'Afrique du Sud, Maurice, le Maroc et la Namibie, et trois connaissances une incertitude politique : l'Egypte, la Tunisie et la Côte d'Ivoire. On peut adopter le point de vue de Tocqueville et considérer que les révoltes populaires adviennent dans des périodes durant lesquelles la situation s'améliore et espérer que leurs situations vont vers l'amélioration et une stabilisation plus démocratique. Du point de vue économique cependant l'incertitude est grande : ces situations seront riches d'opportunités mais aussi d'incertitudes. Il y a des risques à prendre. Peuvent être payants.

Dormir au bureau, est-ce travailler ?

Participation à un échange dans l’émission « L’après-midi porte conseil » de Dominique Poirier sur le thème de l’évolution du travail avec Jean-Jacques Stréliski est professeur associé à HEC Montréal et 
Diane-Gabrielle Tremblay professeure à la TÉLUQ. La question de départ : travaille-t-on plus qu’avant ? Prendre ses courriels le soir ou pendant les fins de semaine est-ce travailler ?
Pour réécouter c'est ici.

J'en profite pour noter quelques idées.

Précision préliminaire :

La question n’a pas le même sens pour tous. Tout le monde n’a pas la même place dans la fameuse économie de la connaissance. Les écarts se creusent entre ceux qui trouvent leur place et ont des emplois à forte valeur ajoutée, et ceux, de plus en plus nombreux, qui ont les emplois de service, précaires, mal payés, usants, aux horaires atypiques. Réalité que décrit par exemple Florence Aubenas dans son livre « le quai de Ouistreham ». Ainsi se forme ce que l’on peut appeler selon le concept marxiste : un lumpenproletariat, misérable, urbain, et sans véritable représentation syndicale ou politique.

Du point de vue des inclus, le travail a radicalement changé au cours des dernières décennies. De nombreux facteurs y ont contribué :

1. Le travail d’aujourd’hui (pour les inclus) est loin de l’organisation scientifique du travail / du fordisme / du taylorisme qui prévalait il y a encore 30 ans. Pour caricaturer, on utilisait à l’époque les bras des individus. On cherchait même à rendre les gestes tellement automatiques que les travailleurs pouvaient penser à autre chose en les faisant, pour ne pas devenir fous. Puis le travail d’équipe et les contacts avec les clients se sont développés. Le besoin d’innovation et d’amélioration continue est apparu dans un contexte de plus en plus concurrentiels (années 80). Les changements, les remises en question des modes de fonctionnement se sont multipliés dans les années 90 avec l’implantation de la micro-informatique (réingénierie des processus). Ce qu’on évalue aujourd’hui chez un individu, ce n’est pas seulement sa force de travail (ses bras), mais aussi son intelligence, et au delà son intelligence relationnelle et son intelligence émotionnelle. Dit autrement ce dont l’entreprise a besoin, ce sont des individus complets. Même le Toyota Production System qui est un modèle en matière d’organisation du travail s’appuie sur la responsabilisation / polyvalence / travail d’équipe / créativité des employés. Pour être performant aujourd’hui l’individu a besoin de mobiliser l’ensemble de ce qu’il est. Ainsi le travail n’est plus simplement une activité que l’on fait, mais une activité dans laquelle on existe.

2. Dans ce contexte les idées et la créativité ne se décrètent pas. Pire, le bureau est un endroit peu propice pour avoir de bonnes idées. Lorsqu’on les interroge, ce que nous faisons régulièrement, les gestionnaires et des employés de nos clients avouent qu’ils ont leurs meilleures idées concernant le travail : (1) dans des discussions en dehors de l’entreprise, (2) dans leur lit, (3) sous la douche, (4) quand ils font du sport, (5) dans les réunions, (6) à leur poste de travail en se concentrant sur un problème ou un dossier.
Le travail d’aujourd’hui est comme le morceau de scotch tape du capitaine Haddock, il y en a toujours un petit bout qui colle, il est impossible de s’en débarrasser complètement. Les dossiers ouverts dans la journée sont difficiles à fermer. Impliquant intelligence, créativité et émotion, nos tâches occupent un processus qui a du mal à ne pas tourner dans nos têtes en dehors des horaires de travail.

3. Les technologies nous rendent joignables en tout temps, en tout lieu. Téléphones, courriels, textos, les fils à la patte se multiplient. Il nous est possible de rester connectés avec nos collègues de travail en dehors des horaires de bureau. De la même façon nous amenons notre tribu au bureau. En fait ce sont les frontières de communication entre la vie professionnelle et la vie privée qui tombent.

Ces phénomènes ont trois conséquences :

1. L’heure de travail n’est plus l’indicateur pertinent pour mesurer le travail. La durée compte moins que l’intensité du travail et l’engagement de l’individu. C’est pourquoi des approches axées sur le résultat comme le ROWE se développent.

2. Il est nécessaire de créer un contexte de travail personnalisable pour permettre à chacun de trouver son propre équilibre. Comment trouver un équilibre entre les objectifs et les contraintes des organisations et les envies émancipatrices et éminemment personnelles de chacun ? Un premier niveau est la question du sens : pour permettre une personnalisation des contributions, il est nécessaire que tout le monde partage le même projet et sache en quoi il contribue à un projet collectif. D’un point de vue plus opérationnel, le bon niveau est probablement l’équipe, en fixant des objectifs à une équipe et en la laissant s’organiser pour les atteindre.
L’équation idéale est la suivante : Adhésion au projet collectif + Objectifs d’équipe+ Pouvoir d’auto-organisation de l’équipe = travail épanouissant et rentable.

3. L’organisation du travail doit être pensée dans une logique de porosité entre le professionnel et le privé. Cela a des impacts en matière de systèmes d’information : les outils doivent être accessibles à distance pour permettre à celui qui veut travailler de 9H à 11H une fois que ses enfants sont couchés de le faire. De la même façon il est absurde de bloquer l’usage des chats sur le lieu de travail (d’autant qu’ils sont disponibles sur les téléphones portables).

Conclusion : pas de la gentillesse, de la performance

Le rapport au travail est en évolution profonde. Naturellement il varie en fonction des personnes : certains continueront à y voir un espace d’épanouissement, d’autres le verront essentiellement comme un moyen de gagner de l’argent pour vivre leur vie.
Mais dans tous les cas des mutations profondes sont en cours. Dans touts les cas (pour les inclus de l’économie de la connaissance) le travail n’est plus seulement une activité, le travail c’est soi (même si l’on ne se résume pas à son travail).
Cela implique une évolution importante des modes d’organisation, des outils et des contrats de travail. Pas pour être humaniste, pour être performant. Pour mobiliser leurs employés, en particulier les plus jeunes, dans les années qui viennent il me semble que les entreprises devront construire des environnements dans lesquels pourront : être et être utiles.

Nouvelles technos, bobos et crottes de civette

Elément de réflexion pour aborder plusieurs problématiques :
- La question des facteurs de délocalisation ou de relocalisation (voir la réflexion sur le nearshoring).
- La question des critères de décision dans la localisation des investissements stratégiques quand une entreprise globalisée regarde le globe et se pose la question où construire mon usine ou mon centre de recherche.
J’ai découvert les travaux de Richard Florida qui définit un indice bohémien prédictif du niveau d’implantation d’entreprises de haute technologie. Explications et exemple.

Les bobos sont parmi nous (et en moi)

Le terme de Bourgeois Bohême, les « bobos », a été créé par Brooks (2000) pour désigner un au delà de la bourgeoisie et de la bohême, une réconciliation sur l’autel de la post-modernité. Pour une description non scientifique voir Renaud (2006).
Je ne résiste pas au plaisir de citer cette phrase extraite de Brooks (2000) : « It’s hard to tell an espresso-sipping professor from a cappucino-gulping banker ».

Les géographes constatent qu’une nouvelle population éduquée, très productive en terme économique, se regroupe dans des villes « hypes », où le talent se concentre et om règne un esprit de tolérance et d’ouverture (mesurable par les taux d’immigrants, le d’homosexuels, le niveau de diversité ethnique, et de population bohème). Cette population est la main d’œuvre idéale de la nouvelle économie, des entreprises de haute technologie en particulier, ce que Florida nomme la « classe créative » dans son livre de 2004.

L'indice bohémien

L’indice bohémien proposé par Florida cherche à capter cette réalité. Il est basé sur le taux d’individus exerçant les occupations suivantes : écrivains, designers, musiciens, acteurs, réalisateurs, peintres, sculpteurs, plasticiens, photographes, danseurs, etc. Il se calcule de la manière suivante :
% de bohémiens dans une région comparé à la population nationale de bohémiens, divisé par le % de la population comparé à la population nationale.

Pour tester ses hypothèses il fait l’analyse des cinquante principales agglomérations urbaines américaines et compare ce taux à l’intensité de la présence des entreprises de haute technologie. Les résultats sont dans les graphiques ci-dessous.

Graphique 1 : Corrélation entre indice bohémien et concentration d'une main d'oeuvre de talent.

Graphique 2 : Corrélation entre indice bohémien et intensité de la présence d'entreprises de haute technologie.


Constats :

- Il existe un lien positif entre l’indice bohémien et la qualité du capital humain disponible (en terme de niveau d’étude) (voir graphique 1)
- Il existe un lien positif (particulièrement élevé) entre l’indice bohémien et la concentration des entreprises de haute technologie (voir graphique 2).
En tête dans les deux cas des villes comme : San Francisco, Boston, Seattle ou Los Angeles.

Conclusions :

L’indice bohémien reflète l’existence d’un milieu attractif pour les personnes de talent indispensables aux entreprises de la nouvelle économie et de la haute technologie. Si vous vous demandez où installer votre labo hightech regardez les cafés, les restaurants bios ou ethniques ; cherchez du kopi luwak, café réalisé à partir des fèves de café recueillies dans les crottes de civettes indonésiennes (elles adorent le fruit du caféier, mais n’en digèrent que la pulpe). Si vous voulez fidéliser cette main d'oeuvre exigeante et fantasque, il vous faut trouver des lieux qui leur permettront d'exprimer leur style de vie bobo.

Critique :

Je me suis posé la question de savoir si cet indice était transposable dans la vieille Europe dont le rapport à la ville est très différent de ce qu’il est en Amérique du Nord.
Résultat : pas sûr. Les études de Gibbon (2005) le contestent pour l’Angleterre. Tinagli et al. (2007) au contraire le valident pour la Suède.
Donc pas certain que ce soit l’indicateur absolu, mais à considérer.

Un exemple : St Roch à Québec

Le haut fonctionnaire à la retraite qui m’a fait découvrir les travaux de Florida, m’a raconté l’histoire du quartier St Roch à Québec, considérant la politique de développement mise en œuvre comme une application pure des concepts de Florida.

St Roch était au début des années 90 un quartier très populaire, limite mal famé en basse-ville de Québec, peu d’activité économique. Le maire de l’époque avait une vision pour ce lieu : en faire un espace dédié aux nouvelles technologies. Grosse job à venir.
Première décision : créer un parc, un beau parc, pour créer un environnement attractif. Et puis des subventions sous forme de crédits d’impôts, quelques investissements d’infrastructure (détruire le mail St-Roch). Quinze ans plus tard le lieu a accueilli quelques fleurons des nouvelles technos : CGI, Beenox, Ubisoft et de multiples petites entreprises. Et le quartier s’est gentrifié, boboïfié : restos branchés, petites salles de spectacles, et magasins à la mode.

En 2005, Martin Tremblay, PDG d’Ubisoft au Canada justifie le choix du lieu ainsi : « Nous sommes à Québec pour son talent et sa vitalité. Notre objectif est de bâtir un environnement où se marient de manière exceptionnelle la créativité et l'expertise technologique, de sorte à mettre au point ici un produit novateur, de classe mondiale »
Créativité + Talent + Vitalité = Nouvelles technologies. Florida n’aurait pas dit mieux.

Sources :
Florida Richard (2002), « Bohemia and economic geography », Journal of Economic Geography (2), 55-71
Gibbon Christopher (2005), « Does the geography of bohemia stretch across the Atlantic ? », accessible ici.
Tinagli et al. (2007), « Sweden in the creative age », accessible ici.

La R&D relationnelle

Dans un environnement hyperconcurrentiel, dans laquelle la durée de vie des produits se réduit sans cesse, l'innovation est devenue un enjeu de survie pour les entreprises.

La démarche d'innovation comprend plusieurs mécanismes. J'en vois trois principaux :
- l'innovation participative qui permet de gérer des idées qui fourmillent chez les employés.
- la R&D, une approche plus structurée qui structurent l'innovation autour des orientations stratégiques.
- l'opportunisme agile qui permet à une entreprise de saisir des opportunités non prévues dans son plan de marche.

Je me concentrerai dans cette réflexion sur la R&D. En la matière, les entreprises font face à trois défis :
- la créativité. Pour avoir une bonne idée qui mène quelque part, il faut en avoir cent (la citation approximative est de quelqu'un de chez 3M qui s'y connait en la matière, mais dont je ne retrouve pas le nom).
- le coût. Innover coûte cher, d'autant que le retour sur investissement est par définition incertain. C'est d'ailleurs un facteur qui explique la difficulté à innover. En effet, entre deux managers qui demandent des budgets, le premier pour un projet pas innovant mais aux résultats prévisibles (du genre : amélioration de la productivité ou réduction des coûts), et un projet très innovant dont on ne connaît pas les résultats, il est difficile pour un décideur de résister au premier.
- la vitesse du cycle développement – mise en marché. Aller vite pour capter le marché, bénéficier des marges sur les early adopters avant que la concurrence s'organise, est un facteur de plus en plus décisif. Quelque chose qu'exprime bien cette phrase d'un patron d'une start-up à succès, dont j'ai aussi oublié le nom : "Si vous êtes fier de votre produit quand vous le mettez sur le marché, c'est qu'il est trop tard."

(Parenthèse : Certaines industries sont au coeur d'une tempête parfaite en matière d'innovation. Ainsi l’industrie pharmaceutique est en difficulté sur chacun de ces trois critères. De moins en moins de médicaments sortent des laboratoires (de moins en moins de brevets déposés), pour un coût toujours croissant (de l'ordre du milliard de dollar pour un nouveau médicament) et avec une durée de développement clinique qui s’allonge (de 10 à 12 ans en moyenne).)

Créativité + Coût + Vitesse = on ne peut plus y arriver tout seul.
Le modèle classique d'organisation de la R&D : internalisé, aligné soigneusement sur les roadmaps stratégiques, est remis en cause. Là encore le modèle de l'économie relationnelle s'impose. Démonstration.
Il me semble qu'on peut distinguer cinq niveaux dans la structuration de la R&D

Niveau 1 : Internalisation
L’entreprise internalise ses capacités de R&D et les développe de manière organique. Elle crée ses labos, embauche des chercheurs, dépose des brevets qu'elle exploitera. Même si la tendance à l'innovation ouverte, ce n'est pas toujours un mauvais choix.
L'Oreal par exemple a une recherche fondamentale très forte qu'elle exploite à travers une multitude de marques. Dans certains secteurs comme le nucléaire dans lequel il existe peu de recherche universitaire, peu de jeunes pousses et peu de mobilité des employés, c’est même une nécessité.

Niveau 2 : Acquisition & Development
L’entreprise cherche à internaliser ses capacités d'innovation. Mais, au lieu de les développer de manière organique, elle identifie sur le marché des jeunes pousses prometteuses et les rachète. Cela permet d'entrer à un moment plus avancé dans le le long chemin allant de l'idée au produit, et ainsi de réduire, les risques et les coûts ainsi que d'accélérer le cycle de mise en marché. Le terme d'Acquisition & Development vient de la stratégie utilisée par Cisco.
Certaines entreprises vont plus loin et entretiennent un vivier de jeunes pousses parmi lesquelles elles choisiront. Par exemple Nokia a un fonds de capital risque nommé Nokia Growth Partners. Alstom et Schneider Electric ont créé un fonds commun de capital risque, baptisé Aster Capital, spécialisé dans les technologies innovantes pour l’énergie et l’environnement. D'autres mettent à disposition leurs infrastructures (ex. locaux, laboratoires de recherche, etc.) pour créer des incubateurs qu'elles peuvent accompagner et sur qui elles peuvent garder l'oeil.

Niveau 3 : Identify and accelerate (Air Products)
Autre attitude possible : développer des partenariats ciblés avec des centres de recherche, des universités ou d’autres partenaires, qui peuvent être des concurrents, pour développer des programmes spécifiques conjoints de R&D.

Niveau 4 : Connect and develop (P&G)
Le niveau 3 identifie des relations spécifiques, cadrées. La logique du 'connect and develop'’ est plus ouverte, basée sur la qualité des relations au sein d'un réseau de partenaires. Dans cette stratégie l'entreprise développe un réseau de partenaires, un écosystème, au sein duquel les idées circulent. La stratégie « connect and develop » de Procter & Gamble vise ainsi à développer un réseau de partenaires en situation d’échanges continus. La firme a mis en place une politique qui illustre bien l’idée de cette innovation en réseau. Si une idée originaire d’un laboratoire de P&G n’est pas utilisée dans un délai de trois ans, elle doit être offerte à un partenaire externe, qui peut aussi bien être un concurrent.

Niveau 5 : Crowdsourcing
Le crowdsourcing est plus ouvert que la stratégie Connect and Develop. Dans cette configuration un dialogue organisé s’élargit au delà du réseau habituel de l’entreprise : avec les clients mais aussi des entités que l’entreprise ne connaît pas. Elle s’appuie sur la communauté pour développer de nouvelles idées.
Innocentive.com, filiale de Elly Lili illustre parfaitement cet état d’esprit. Sur ce site, des entreprises déposent des problèmes dans des domaines très variés : ingénierie, informatique, chimie, physique, etc. Elles promettent des récompenses à ceux qui auront les solutions les plus pertinentes.
Dans le même ordre d'idées, pour aller chercher les idées des clients, Dell a créé Idea Storm, ou sur un plan plus local, SNCF, Le Lab du réseau Transilien

Conclusion
Dans un contexte où tout va très vite, où les bonnes idées sont rares et coûteuses, les entreprises découvrent qu'elles ne peuvent plus y arriver toutes seules. Chesbrough avait proposé le terme d'innovation ouverte pour décrire les phénomènes d'impartition et de partenariats en matière de R&D.
Il me semble que les choses vont aujourd'hui plus loin encore et que l'on peut parler de R&D relationnelle. Les entreprises cherchent à s'inscrire dans des réseaux, des écosystèmes, dans lesquels les idées circulent plus librement. Un facteur clé de succès est la qualité des relations que les entreprises entretiennent avec les membres de leur communauté. Elles doivent donner, contribuer à la communauté, pour recevoir.