Stratégie des hirondelles ou nearsourcing (partie 2)

Rappel des enjeux :
- La délocalisation dans les pays à faibles coûts permet de réduire les coûts de main d’œuvre.
- Mais les coûts de production augmentent dans ces pays (voir par exemple en Chine).
- De nombreux coûts induits (non-qualité, stockage, gestion du risque, etc.) réduisent encore les gains
- La chaîne de valeur est rigidifiée du fait du couple délais – volumes
- Il existe un risque sur l’image (pensons aux récents scandales sur des produits « made in China »)
- Dans de nombreux secteurs la stratégie de création de valeur est basée sur un cycle conception - mise en marché très cours, avec de petites séries, voire une personnalisation des produits. Dans ce cas la filière asiatique n’est pas pertinente.
Dès lors, quelles réponses ?

Option 1 : Délocaliser vers des pays à coûts encore plus bas
On observe déjà des délocalisations de la Chine vers le Vietnam ou le Cambodge où les coûts de main d’œuvre sont moindres. Constatons que certains risques (en particulier les risques politiques, car s’il y a quelque chose de stable en Chine, c’est bien le pouvoir) augmentent.

C’est ce que Naomie Klein appelle la « stratégie des hirondelles » dans son livre « No Logo » : des entreprises en kit, prêtes à déménager dans toutes les zones franches est-asiatiques, au fil des propositions les plus avantageuses. Tant que les consommateurs occidentaux seront prêts à acheter pour pas cher des produits fabriqués dans ces conditions, les hirondelles continueront à voir du pays.

Option 2 : Le nearsourcing
Plusieurs déclinaisons sont possibles.

La plus extrême : la relocalisation
Question : Comment peut-on rester compétitif en relocalisant ?

- En s’appuyant sur les technologies pour améliorer la productivité
« La technologie nous permettra de rentabiliser notre production. C'est le seul moyen pour que la production nous coûte moins cher qu'à l'étranger » C’est pourquoi Tristan, fabrication et distributeur de vêtements, investit massivement dans les dernières technologies dans son usine canadienne.

- En gérant une offre à deux vitesses
Telle est par exemple la stratégie de Zara : des basiques en gros volumes et à long cycle de vente qui peuvent être produits en Chine et des produits modes en petites séries à cycle courts fabriqués dans des usines proches des points de vente.
Ainsi les produits qui doivent s’ajuster rapidement aux évolutions de la demande tant en style qu’en quantité sont de parfaits candidats au nearsourcing.
« Nous confectionnons ici [Vêtements Cookshire] tout ce qui demande une valeur ajoutée (vestons) » (Tristan, vêtements)
« L’idéal est de faire fabriquer les lancements de collections et les produits permanents en Asie pour des raisons de prix puis d’usiner les réassorts et les compléments de collection plus près de chez nous, afin de limiter les ruptures » (Asics France)

- En créant de la valeur-ajoutée
Les produits complexes à haut niveau de savoir-faire ne peuvent que difficilement être délocalisés. Exemple : chez Parasuco une chemise complexe (coupe, broderies, etc.)à 200$ est fabriquée en Italie, quand les chemises plus simples à 80$ sont fabriquées dans des pays à faibles coûts.
Decathlon a poussé à l’extrême la recherche de valeur-ajoutée. Ainsi autour de l’usine de vélos b’Twin, Décathlon a créé un «village mondial» du vélo, regroupant un atelier de prototypes, les bureaux de R&D, un magasin-showroom de 5000 m², une école de formation et un centre d'essai intérieur et extérieur.

La relocalisation périphérique
L’idée est de rapprocher les usines des marchés. Au Mexique pour l’Amérique du Nord. Par exemple Lexmark a relocalisé certaines de ses activités à Reynosa et à Ciudad Juarez. Il faut dire que le transport des marchandises coûte 150 % moins cher que depuis la Chine.
Au Maghreb ou en Europe de l’Est pour le marché européen. Le Maghreb présente plusieurs intérêts : la proximité (une journée de bateau de Marseille), le partage d’une même langue, etc.
Ce mouvement fonctionne d’ailleurs aussi dans l’autre sens. Ainsi plusieurs entreprises (fabricants automobiles, fabricants de pneus, etc.) ouvrent des usines dans les pays du BRIC (Brésil, Russie, Inde, Chine) pour servir ces marchés en forte croissance. Et de ce fait délestent leurs usines occidentales qui auparavant fabriquaient des produits exportés.

La relocalisation de l’assemblage final
Dans cette stratégie, les pièces sont fabriquées en Asie et l’assemblage est réalisé sur le marché de destination. Deux impacts : Cela permet de bénéficier de l’effet d’image du « made in local ». Mais cela peut aussi permettre une personnalisation des produits par accessoirisation : le fait d’assembler le produit final en fonction des options choisies par le client (voir par exemple le cas des motoneiges de BRP).

Conclusions : le nearsourcing va-t-il se généraliser ? Allons-nous voir les usines refleurir en occident ? Oui et non.
Oui parce que cela répond aux exigences stratégiques de la gestion des chaînes de valeur dans de nombreux secteurs.
Non parce que les marchés qui se développement sont ailleurs dans le monde qu’en Occident.
Non parce qu’en fermant ses usines, l’Occident a perdu des savoir-faire, qu’il n’est pas simple de reconstituer. (Geneviève Lethu a par exemple eu beaucoup de mal pour trouver un fabricant de couteaux répondant à ses besoins).
Non parce que la relocalisation périphérique est dans bien des cas un excellent compromis : compétences – délais – qualité – réactivité.