Stratégie des hirondelles ou nearsourcing (addendum)

Lu dans l’hebdomadaire québécois Les Affaires :

Primus Canada a fermé ses centres d’appels de Mumbai en Inde pour les rapatrier au Nouveau-Brunswick « Plus un appel est complexe, plus c’est important de le traiter au Canada » confie le VP Marketing. D’autant que si le client n’obtient pas ce qu’il souhaite, le fait que l’appel soit traité à l’étranger est un irritant supplémentaire.

Bell Canada transfère un million d’appels d’Inde au Québec. Au cours des dernières années Bell a transféré à Trois Rivière des appels du Maghreb, mais aussi du Nouveau-Brunswick après que les clients se soient plaints de la qualité du Français des agents. (Les Affaires, LXXXI, N°22)

Autre exemple : Les ateliers de tricotage La Mascotte dessinent un cheminement classique d’une entreprises face qui finit par céder au nearsourcing.
En 1995 l’entreprise avait délocalisé sa production de pull-overs en Bulgarie et au Maroc afin de baisser de 20% les prix de revient. Cependant le temps de fabrication d’un pull-over était deux fois plus long qu’en France.
En 2001, pour résister aux concurrents chinois dont les prix de vente sont jusqu’à dix fois moins chers, l’entreprise a deux choix : délocaliser en Chine ou faire le pari de la valeur-ajoutée. Georges Lustignan, son PDG, fait le choix courageux d’une stratégie de valeur-ajoutée, assez classique dans le monde du vêtement : sorties fréquentes de petites séries qui collent à la mode avec un taux de roulement en magasin rapide.
Le PDG explique au Journal du Net : "Au début, tout le monde nous a regardé d'un drôle d'air, la grande distribution ne jurait que par la Chine. Mais nous avons décidé de vendre un autre produit : un produit capable de coller à la mode rapidement, d'être livré rapidement, d'être conçu en petites quantités pour pouvoir être testé quelques jours dans les boutiques".
Le site Internet de l’entreprise affirme ses avantages concurrentiels :
- Intégration complète et maîtrise totale du produit
- Réalisation de grandes séries très rapidement.

Plus on va intégrer dans l’évaluation des coûts des dimensions qui ne sont pas encore mesurées (coût carbone, valeur de la réactivité, insatisfaction des clients, etc.), plus certaines entreprises vont réaliser l’intérêt qu’il peut y avoir à relocaliser.