Depuis plusieurs jours je croise des informations qui se croisent dans mes réflexions. L’histoire commence avec des informations générales sur le secteur des jeux vidéo. Surprise : en 2009, en contradiction avec des prévisions plutôt optimistes (le jeu refuge au rapport qualité – prix avantageux en cas de crise), le chiffre d’affaires du secteur a baissé de 12% sur les neuf premiers mois de l’année.
Je suis surpris du chiffre. Je fouille. Et là un monde s’ouvre devant mes yeux. Un peu comme si mon personnage avait trouvé un passage secret dans un mur, s’ouvrant sur un univers gigantesque. Je suis au milieu d’une falaise, un paysage complexe s’étale devant mes yeux. Un univers qui me paraît illustrer quelques unes des tendances à l’œuvre dans tous les secteurs.
Le modèle d’affaires historique du jeu vidéo a été très payant jusqu’à présent. Pour résumer, il s’apparente à celui du cinéma. Il se résume avec l’équation suivante :
Cash = PI * blockbuster * multiplicateur de profits
PI = Propriété Intellectuelle
Au cœur du modèle il y a l’existence d’une propriété intellectuelle : des personnages, un univers, des scénarios. La valeur créée repose sur l’exploitation de cette propriété intellectuelle : pour le client qui aime les personnages et leur univers, s’identifie, a du plaisir à jouer avec eux, et pour le détenteur de la propriété intellectuelle on le comprendra.
Vis-à-vis de la PI, les studios de jeux peuvent poursuivre plusieurs stratégies.
a- Exploiter une propriété intellectuelle qui a été développée par d’autres (ex. les studios Marvel pour les superhéros, ou Lucasfilm pour la Guerre des Etoiles). L’intérêt est de réduire les investissements pour accéder à un univers où les barrières à l’entrée sont très élevées. Certains univers se sont ainsi développés pendant des années et font partie de la culture populaire. En exploitant sous licence une propriété intellectuelle, on réduit évidemment les coûts et on profite des efforts du propriétaire pour exploiter la PI.
b- Créer sa PI. C’est évidemment plus payant puisque, à l’inverse, on devient celui qui tire des bénéfices de toute exploitation du personnage. La stratégie de licences s’impose. On crée son personnage et on le vend pour des jouets, des vêtements, des livres, etc. Cependant les coûts pour réussir à imposer un nouveau personnage sont très élevés, et le risque d’échec très importants. Posséder une PI qui a une renommée est un levier majeur pour le développement d’une entreprise dans ce domaine, et le graal pour tous les petits studios.
Blockbuster
Les studios de jeux vivent avec une contrainte : dans un contexte où les capacités techniques sont de plus en plus performantes, le coût de développement d’un jeu est extrêmement élevé. Par exemple Deus Ex 3 (qui sortira en 2010) a nécessité l’équivalent de 100 personnes pendant 30 mois. Pour rentabiliser un tel investissement, plusieurs conditions doivent être réunies : vendre en masse et vendre vite (la technologie change vite, les sorties sont nombreuses) (les quelques semaines suivant le lancement sont d’ailleurs décisives comme le sont les premiers jours de la sortie d’un film ou d’un livre).
Seconde contrainte. Les jeux vidéos sont comme les films. Mis à part quelques incontournables, leur succès reste incertain. Beaucoup de jeux, peu d’élus. Les succès (les blockbusters) paient pour les jeux moins rentables. Un studio doit donc diversifier ses risques, en menant plusieurs projets de fronts (comme le font les studios de cinéma). Cela suppose aussi de construire des pools de financement pour partager les risques. Dans cette logique, chaque jeu est pensé comme un projet qui amène à construire un réseau de partenaires apportant des compétences nécessaires.
Multiplicateurs de profit
Compte tenu des coûts de développement et de la courte fenêtre d’opportunité pour rentabiliser le jeu, une stratégie adoptée est celle des multiplicateurs de profit [voir Slywotzky et Morrison, The profit zone]. Dit autrement, multiplier les utilisations de la PI pour générer plus de revenus et imposer l’image. On pense immédiatement aux produits dérivés : jouets, vêtements, objets, etc.
La convergence entre cinéma et jeux vidéo est en marche depuis longtemps. Depuis 30 ans, 500 PI du cinéma ont donné lieu à 3500 jeux. Puis, illustrant leur place croissante dans la culture populaire, des films ont été tirés des PI de jeux vidéo. Le premier date de 1993. Il s’agit de Super Mario. De nombreux autres suivirent : Lara Croft, Resident Evil, etc. Au milieu des années 2000, les deux médias convergèrent plus encore. Dans certains cas, pour maximiser l’impact marketing, jeux et films se mirent à sortir simultanément (ex. Azur et Asmar).
Etape supplémentaire aujourd’hui. Certains studios réalisent eux-mêmes des films à partir de leurs jeux. Ainsi Ubisoft a produit un court métrage (voir ci-dessous) pour annoncer la sortie de son jeu Assassin’s creed 2. Cette convergence entre les deux médias s’est traduite chez Ubisoft par le rachat de Hybride Technologies, spécialiste des effets spéciaux (300, Sin City). De la même façon, mais avec une stratégie d’externalisation, Microsoft a fait créer des courts métrages pour promouvoir son jeu Halo (10 millions d’exemplaires vendus pour le troisième volet). On le voit beaucoup d’argent en jeu.
Une autre façon de multiplier le profit est d’installer la PI dans le temps. Plusieurs techniques : créer des suites aux jeux, diversifier les univers en exploitant les mêmes personnages (voir Super Mario), ou vendre des épisodes qui permettent au joueur de poursuivre l’immersion dans un monde qui le séduit (le joueur télécharge des extensions payantes). Il est aussi possible d’élargir l’univers à travers une série de bandes dessinées (voir par exemple Prince of Persia) ou une revue.
L’enjeu est fondamental : rentabiliser rapidement des investissements considérables et valoriser la PI en l’installant dans l’espace culturel.
Et alors ?
Cash = PI * blockbuster * multiplicateur de profits.
En quoi ce modèle est-il confronté dans le contexte actuel ? Qu’est ce que cela nous apprend sur les tendances de fond à l’œuvre actuellement ?
Réponse dans une seconde partie très bientôt.
lundi 30 novembre 2009
samedi 21 novembre 2009
La culture chinoise est-elle TI compatible ?
Les cultures existent. Elles enchantent les touristes en quête d’authentique, font s’arracher les cheveux aux gens de marketing, interpellent les professeurs qui se questionnent sur leurs méthodes pédagogiques. Ce sujet me passionne. Et je reste fasciné par les impacts des différences culturelles. Exemple avec l’article de Zhang, Sarker et Sarker, 2008 « Unpacking the effect of IT capability on the performance of export-focused SMEs: a report from China », Information Systems Journal, 18, 357-380.
Leur hypothèse est que le contexte particulier des PME chinoises fait qu’elles ne tirent pas les mêmes bénéfices que les PME occidentales de l’utilisation des technologies de l’information et de la communication (TIC). Ils centrent leur analyse sur l’impact de la culture. Dans ce but, ils ont testé 136 PME chinoises exportatrices des régions de Chengdu et Zhengzhou.
Leurs auteurs concluent que si les PME tirent bénéfice de l’utilisation des TIC, la culture chinoise constitue un frein à la création d’une infrastructure TI intégrée. Ils affirment :
« Building an integrated IT infrastructure requires an open system of communication and work, where all authorized users have access to the majority of the features of a system. Such an access works well in countries with an open culture. However, in China, information is often treated as an individual, rather than an organizational resource (p. 374-375)”.
Leur article permet d’approfondir les particularités de la culture chinoise qui sont un frein à l’utilisation des TIC dans un contexte professionnel. Quatre points majeurs sont identifiés.
1. Le confusianisme
Au cœur du confusianisme se trouve l’idée que la stabilité d’une société est basée sur l’inégalité des relations. Par conséquence le junior doit respect et obéissance au senior. Les entreprises chinoises fonctionneraient traditionnellement sur un modèle paternaliste : une prise de décision centralisée, dans laquelle le dirigeant prend des décisions basées essentiellement sur son intuition et son savoir personnel, plus que sur des critères objectifs et des méthodes quantitatives.
2. Le Guanxi
Une autre dimension de la culture chinoise est l’importance des réseaux personnels, le Guanxi, qui valorise la confiance, les services et la réciprocité. Cette relation interpersonnelle riche, fait qu’en milieu professionnel, les communications en face-à-face ou par des messages écrits sont favorisés, plutôt qu’une médiation par les TIC.
3. Une communication à haut contexte
La culture chinoise fonctionne par une communication à haut contexte. C'est-à-dire que pour interpréter les messages, le récepteur a besoin de nombreux éléments de contexte (voir les travaux de Hofstede). La pensée chinoise est suggestive. Nous avons tous en tête ces tirades étranges entre mystère et poésie que nous voyons dans les films. Cette façon de communiquier s’accommode mal de la codification explicite nécessaire dans l’utilisation des TIC. Tous ceux qui communiquent par courriel connaissent l’impérative nécessité d’être explicite pour réduire les risques de mauvaise interprétation.
4. Le langage pictographique
Finalement le langage pictographique rend la traduction difficile dans le langage alphabétique de l’informatique.
Conclusion : vers une uniformisation ?
Cet article constitue une preuve de plus de l’impact des cultures locales. Avec la mondialisation je me pose la question : y aura-t-il convergence ? si oui, à quel rythme ? le besoin d’appartenance ne va-t-il pas au contraire exacerber des expressions identitaires ?
Des signaux semblent aller dans les deux sens.
Pour conclure je me rappelle une anecdote qui montre que les choses peuvent être longues à changer. Le phénomène se passe dans la caisse régionale du Crédit-Agricole du Gard. Un dirigeant raconte. Le sud du département est historiquement protestant et le nord catholique. Sans surprise, dans le nord, les agences font plus de prêts (pour consommer), et au sud elles vendent plus de produits d’épargne. Comme quoi les particularismes culturels peuvent perdurer longtemps.
Et pour finir une injonction : lisez « La montagne de l’aube » de Gao Xingjian, prix Nobel de littérature en 2000. Livre magnifique. Livre de brume et d’âme.
Leur hypothèse est que le contexte particulier des PME chinoises fait qu’elles ne tirent pas les mêmes bénéfices que les PME occidentales de l’utilisation des technologies de l’information et de la communication (TIC). Ils centrent leur analyse sur l’impact de la culture. Dans ce but, ils ont testé 136 PME chinoises exportatrices des régions de Chengdu et Zhengzhou.
Leurs auteurs concluent que si les PME tirent bénéfice de l’utilisation des TIC, la culture chinoise constitue un frein à la création d’une infrastructure TI intégrée. Ils affirment :
« Building an integrated IT infrastructure requires an open system of communication and work, where all authorized users have access to the majority of the features of a system. Such an access works well in countries with an open culture. However, in China, information is often treated as an individual, rather than an organizational resource (p. 374-375)”.
Leur article permet d’approfondir les particularités de la culture chinoise qui sont un frein à l’utilisation des TIC dans un contexte professionnel. Quatre points majeurs sont identifiés.
1. Le confusianisme
Au cœur du confusianisme se trouve l’idée que la stabilité d’une société est basée sur l’inégalité des relations. Par conséquence le junior doit respect et obéissance au senior. Les entreprises chinoises fonctionneraient traditionnellement sur un modèle paternaliste : une prise de décision centralisée, dans laquelle le dirigeant prend des décisions basées essentiellement sur son intuition et son savoir personnel, plus que sur des critères objectifs et des méthodes quantitatives.
2. Le Guanxi
Une autre dimension de la culture chinoise est l’importance des réseaux personnels, le Guanxi, qui valorise la confiance, les services et la réciprocité. Cette relation interpersonnelle riche, fait qu’en milieu professionnel, les communications en face-à-face ou par des messages écrits sont favorisés, plutôt qu’une médiation par les TIC.
3. Une communication à haut contexte
La culture chinoise fonctionne par une communication à haut contexte. C'est-à-dire que pour interpréter les messages, le récepteur a besoin de nombreux éléments de contexte (voir les travaux de Hofstede). La pensée chinoise est suggestive. Nous avons tous en tête ces tirades étranges entre mystère et poésie que nous voyons dans les films. Cette façon de communiquier s’accommode mal de la codification explicite nécessaire dans l’utilisation des TIC. Tous ceux qui communiquent par courriel connaissent l’impérative nécessité d’être explicite pour réduire les risques de mauvaise interprétation.
4. Le langage pictographique
Finalement le langage pictographique rend la traduction difficile dans le langage alphabétique de l’informatique.
Conclusion : vers une uniformisation ?
Cet article constitue une preuve de plus de l’impact des cultures locales. Avec la mondialisation je me pose la question : y aura-t-il convergence ? si oui, à quel rythme ? le besoin d’appartenance ne va-t-il pas au contraire exacerber des expressions identitaires ?
Des signaux semblent aller dans les deux sens.
Pour conclure je me rappelle une anecdote qui montre que les choses peuvent être longues à changer. Le phénomène se passe dans la caisse régionale du Crédit-Agricole du Gard. Un dirigeant raconte. Le sud du département est historiquement protestant et le nord catholique. Sans surprise, dans le nord, les agences font plus de prêts (pour consommer), et au sud elles vendent plus de produits d’épargne. Comme quoi les particularismes culturels peuvent perdurer longtemps.
Et pour finir une injonction : lisez « La montagne de l’aube » de Gao Xingjian, prix Nobel de littérature en 2000. Livre magnifique. Livre de brume et d’âme.
mardi 17 novembre 2009
Que sont mes clients devenus
Dans mon activité de consultant, nous développons des outils qui permettent de sensibiliser aux problématiques stratégiques des personnes de tous les niveaux dans les organisations. Nous avons ainsi beaucoup créé de vidéos.
Un des thèmes incontournables pour qui réfléchit à la stratégie est l'évolution des attentes des clients. J'ai réalisé cette année une synthèse intégrant plusieurs études sur le sujet, je l'ai mixé avec ce que nous avons observé chez nos clients, et nous avons produit un montage sur le sujet.
Nous avons décidé de le mettre en ligne pour deux raisons :
1. Le montage est très bien reçu. Il suscite l'intérêt. Nos clients demandent à le revoir pour prendre le temps d'assimiler l'information. Plutôt que de le cacher, autant le rendre disponible.
2. Je suis curieux de voir quelle peut être la vie d'une vidéo de ce type sur Internet, ainsi que les retombées que cela engendre. En quelque sorte c'est une expérimentation pour Groupe Forest qui nous permettra d'appréhender une autre façon de faire à moindres coûts.
Donc je vous présente : "Que sont mes clients devenus"
Et pour ceux qui ont la comprenette un peu lente, le texte :
Notre monde est en profonde mutation. Le rapport au temps et à l’espace est bouleversé. La façon d’être soi et d’être ensemble se transforme.
La consommation tout à la fois, subit et est un moteur de ces évolutions. Pour réussir demain, la première étape est de comprendre comment les attentes des clients évoluent. La quête de la réalisation de soi, une attente de personnalisation, une exigence de simplicité et d’efficacité, un besoin de sécurisation, une recherche d’émotions positives, une exigence d’éthique, un besoin de lien social. Sept tendances qui vont transformer en profondeur vos métiers.
1. La quête de la réalisation de soi
Pour l’individu, consommer devient un levier pour s’accomplir, pour libérer son potentiel, en cohérence avec son projet de vie. En consommant chacun espère devenir plus lui-même.
2. Une attente de personnalisation
Parce qu’il se perçoit comme unique, le client s’attend à une offre personnalisée. Une offre ajustée à son univers de besoins. Et une relation avec la marque, adaptée à sa personnalité et à son humeur. C’est pourquoi, il est engagé de plus en plus dans un dialogue avec les marques et devient co-créateur de l’offre.
3. Une exigence de simplicité et d’efficacité
Au rythme où il vit, le consommateur n’a pas de temps ni d’énergie à perdre. Les choses doivent être simples, pratiques, rapides. Un retour à l’essentiel : moins de gadgets, des relations facilitées par les technologies, un langage clair, et une efficacité dans le traitement des opérations et des dossiers.
4. Un besoin de sécurisation
Dans un univers complexe, lourd de menaces, l’individu cherche à se rassurer. En consommant il achète aussi des certitudes : un produit fiable, pas de mauvaises surprises et un service qui ne le laissera pas tomber.
5. Une recherche d’émotions positives
Se sentir écouté, compris par un conseiller-vendeur. Etre séduit par l’esthétique d’un magasin, des odeurs, des couleurs. Etre surpris par des expériences inattendues. Rire, s’amuser, vivre plus. Consommer est aussi une recherche d’émotions positives et de petits plaisirs.
6. Une exigence d’éthique
Le citoyen est toujours plus sensible aux enjeux sociaux et environnementaux. Il attend des entreprises des comportements éthiques, responsables, voire engagés. Le consommateur sera fidèle à des entreprises qui partagent ses valeurs et qui s’engagent concrètement pour les faire vivre. Il valorisera des relations authentiques et transparentes.
7. Un besoin de lien social
Des communautés de clients s’organisent autour des produits, des valeurs, ou des styles de vie que les marques promeuvent. Echange d’information, rencontres, événements spéciaux, des liens se tissent. Pour chacun la consommation devient un moyen d’élargir ses réseaux, de développer ses appartenances, d’être en relation avec les autres.
Des consommateurs paradoxaux
Sept tendances et des consommateurs difficiles à comprendre tant ils sont changeants, tant ils peuvent être paradoxaux, et vouloir tout et son contraire en fonction de la situation ou de l’humeur. Un constat : Le consommateur est imprévisible, de plus en plus difficile à saisir, à séduire et fidéliser.
Des défis pour les entreprises
Comment répondre à la diversité des attentes individuelles des clients tout en standardisant les façons de faire pour plus d’efficacité ?
Faut-il répondre aux attentes parfois tyranniques des clients ou chercher à les surprendre et à les influencer ?
Sur quoi faut-il travailler en priorité : de nouveaux produits ? de nouveaux services ? le prix ? l’évolution des points de vente ? la plateforme Internet ? l’image de marque ?
Et si vous construisiez la réponse avec vos clients ?
Un des thèmes incontournables pour qui réfléchit à la stratégie est l'évolution des attentes des clients. J'ai réalisé cette année une synthèse intégrant plusieurs études sur le sujet, je l'ai mixé avec ce que nous avons observé chez nos clients, et nous avons produit un montage sur le sujet.
Nous avons décidé de le mettre en ligne pour deux raisons :
1. Le montage est très bien reçu. Il suscite l'intérêt. Nos clients demandent à le revoir pour prendre le temps d'assimiler l'information. Plutôt que de le cacher, autant le rendre disponible.
2. Je suis curieux de voir quelle peut être la vie d'une vidéo de ce type sur Internet, ainsi que les retombées que cela engendre. En quelque sorte c'est une expérimentation pour Groupe Forest qui nous permettra d'appréhender une autre façon de faire à moindres coûts.
Donc je vous présente : "Que sont mes clients devenus"
Et pour ceux qui ont la comprenette un peu lente, le texte :
Notre monde est en profonde mutation. Le rapport au temps et à l’espace est bouleversé. La façon d’être soi et d’être ensemble se transforme.
La consommation tout à la fois, subit et est un moteur de ces évolutions. Pour réussir demain, la première étape est de comprendre comment les attentes des clients évoluent. La quête de la réalisation de soi, une attente de personnalisation, une exigence de simplicité et d’efficacité, un besoin de sécurisation, une recherche d’émotions positives, une exigence d’éthique, un besoin de lien social. Sept tendances qui vont transformer en profondeur vos métiers.
1. La quête de la réalisation de soi
Pour l’individu, consommer devient un levier pour s’accomplir, pour libérer son potentiel, en cohérence avec son projet de vie. En consommant chacun espère devenir plus lui-même.
2. Une attente de personnalisation
Parce qu’il se perçoit comme unique, le client s’attend à une offre personnalisée. Une offre ajustée à son univers de besoins. Et une relation avec la marque, adaptée à sa personnalité et à son humeur. C’est pourquoi, il est engagé de plus en plus dans un dialogue avec les marques et devient co-créateur de l’offre.
3. Une exigence de simplicité et d’efficacité
Au rythme où il vit, le consommateur n’a pas de temps ni d’énergie à perdre. Les choses doivent être simples, pratiques, rapides. Un retour à l’essentiel : moins de gadgets, des relations facilitées par les technologies, un langage clair, et une efficacité dans le traitement des opérations et des dossiers.
4. Un besoin de sécurisation
Dans un univers complexe, lourd de menaces, l’individu cherche à se rassurer. En consommant il achète aussi des certitudes : un produit fiable, pas de mauvaises surprises et un service qui ne le laissera pas tomber.
5. Une recherche d’émotions positives
Se sentir écouté, compris par un conseiller-vendeur. Etre séduit par l’esthétique d’un magasin, des odeurs, des couleurs. Etre surpris par des expériences inattendues. Rire, s’amuser, vivre plus. Consommer est aussi une recherche d’émotions positives et de petits plaisirs.
6. Une exigence d’éthique
Le citoyen est toujours plus sensible aux enjeux sociaux et environnementaux. Il attend des entreprises des comportements éthiques, responsables, voire engagés. Le consommateur sera fidèle à des entreprises qui partagent ses valeurs et qui s’engagent concrètement pour les faire vivre. Il valorisera des relations authentiques et transparentes.
7. Un besoin de lien social
Des communautés de clients s’organisent autour des produits, des valeurs, ou des styles de vie que les marques promeuvent. Echange d’information, rencontres, événements spéciaux, des liens se tissent. Pour chacun la consommation devient un moyen d’élargir ses réseaux, de développer ses appartenances, d’être en relation avec les autres.
Des consommateurs paradoxaux
Sept tendances et des consommateurs difficiles à comprendre tant ils sont changeants, tant ils peuvent être paradoxaux, et vouloir tout et son contraire en fonction de la situation ou de l’humeur. Un constat : Le consommateur est imprévisible, de plus en plus difficile à saisir, à séduire et fidéliser.
Des défis pour les entreprises
Comment répondre à la diversité des attentes individuelles des clients tout en standardisant les façons de faire pour plus d’efficacité ?
Faut-il répondre aux attentes parfois tyranniques des clients ou chercher à les surprendre et à les influencer ?
Sur quoi faut-il travailler en priorité : de nouveaux produits ? de nouveaux services ? le prix ? l’évolution des points de vente ? la plateforme Internet ? l’image de marque ?
Et si vous construisiez la réponse avec vos clients ?
lundi 2 novembre 2009
De la glocalization à la reverse innovation : la mutation stratégique de GE
Dire que la mondialisation bouleverse les cartes est un lieu commun. Dans le Harvard Business Review d’octobre 2009 un article étudie la réponse stratégique de GE qui constitue une véritable mutation. Dans le volapuk stratégique cela s’appelle : la reverse innovation.
Opportunités et menaces vues par GE
De nouveaux marchés se développent
.
Depuis 2000, 600 millions de personnes ont basculé dans la classe moyenne. Selon la Banque Mondiale, cela devrait se continuer au rythme de 70 millions de personnes par an. Enfin… c’était avant la crise. GE y voit évidemment une opportunité pour son développement. Ainsi la part du chiffre d’affaires de GE réalisée hors des Etats-Unis est passée de 19% en 1980 à plus de 50% aujourd’hui.
Cependant au-delà de ce marché, il existe un marché de masse, encore très pauvre. Ainsi GE a constaté par exemple que 90% de la population chinoise (ce qui fait du monde) dépend de cliniques ou d’hôpitaux ruraux, mal financés. La question que GE s’est posée : peut-on s’attaquer à ces marchés délaissés par les concurrents ?
Autre constat : dans de nombreux pays s’est développée une main d’œuvre de qualité.
Une nouvelle concurrence s'affirme.
Ce développement a permis aussi le développement d’entreprises locales (voir par exemple le cas d’école du développement de l’Inde dans l’industrie du médicament générique) qui s’attaquent aujourd’hui aux marchés développés. Parmi ces Multinational Corporations (MNC) : Tata, Gazprom, China Mobile, Lenovo, Mittal, Cemex, ou Embraer. Ainsi les pays en émergence comptaient 70 entreprises dans le Fortune Global en 2007, contre 20 en 1997.
GE sent qu’elle aura des difficultés face à cette nouvelle concurrence. En effet ces entreprises ont réussi sur des marchés locaux où leurs clients ont peu de pouvoir d’achat, avec des offres à faible coût. Ainsi, les solutions à succès sur ces marchés sont celles réalisant 50% des résultats, pour 15% des coûts.
Elles ont ainsi développé des capacités qui pourraient leur permettre d’être pertinentes sur les marchés occidentaux touchés par les crises successives et en quête de simplicité. Par exemple GE a acheté pour 20 millions une compagnie aéronautique tchèque qui avait développé un moteur d’avion. En investissant 25 millions supplémentaires, GE prévoit de concurrencer Prat & Whitney avec un moteur à la moitié du coût.
De la glocalization à la reverse innovation
La stratégie classique face à la mondialisation est la glocalization : le développement de produits dans des centres de recherche dans les pays d’origine qui sont adaptés pour les marchés locaux. Cela permet de jouer d’effets d’échelle qui financent la R&D.
Cependant pour s’attaquerPour faire face, GE a mis en place une nouvelle stratégie : la reverse innovation. L’idée est d’installer les centres de recherche dans les pays en développement pour développer des technologies produisant des résultats moindres (disons 50%) pour un coût très réduit (disons 15%). Ces technologies permettent :
- de répondre aux besoins de la masse du marché sur les marchés émergeants (et pas seulement à ceux de la classe moyenne),
- de créer des offres adaptées aux nouvelles réalités des marchés développés (notamment une tension sur les prix) qui peuvent être réimportés.
Le cas de GE Healthcare
GE Healthcare est spécialisé dans l’équipement d’imagerie médicale. A la fin des années 80, le choix technologique se porte sur les ultrasons. Pendant longtemps, GE Healthcare a développé des produits coûteux, mais moins que la génération précédente. En 2002, la compagnie lance son premier outil compact (combinant un laptop avec un logiciel) pour 30 000$. Enfin en 2007 la nouvelle génération coûte 15 000$, soit 15% du coût d’une « grosse » machine.
Ce nouveau produit développé en Chine, sont des succès considérables dans les cliniques rurales où les médecins les utilisent pour des applications simples. D’autre part, ce produit a permis le développement de nouvelles applications « légères » sur les marchés occidentaux : lorsque la portabilité est importante, par exemple sur des lieux d’accidents.
Conclusion : la prochaine vague de délocalisation ?
GE est un benchmark : ce que fait GE est précisément analysé par toutes les entreprises de la planète. La preuve : son CEO, Immelt, écrit dans la Harvard Business Review. Il m’apparaît que la stratégie de reverse innovation est un signal faible d’une nouvelle menace sur les économies occidentales.
Nous avons déjà vécu une vague de délocalisation industrielle. La reverse innovation fait peser la menace de la délocalisation d’activités de R&D. Que va-t-il nous rester ? Le haut de gamme, la frontière technologique, l’innovation de rupture. Une pression supplémentaire pour innover.
lundi 19 octobre 2009
Stratégies de crise (partie 2)
Suite de l’exploration des stratégies de crise. Comme consultant je suis frappé par les réflexes de nombre de nos clients qui, face à la crise, ont pour réflexe le fameux : recentrage sur les fondamentaux.
Le recentrage sur les fondamentaux
Si je grossis (à peine) le trait, cela signifie :
- Ne rien changer de fondamental. En France, en particulier, les multiples rigidités (dont celles du droit du travail) ne permettent pas des adaptations rapides (par exemple en ce concerne la possibilité de transformer les organisations).
- Rogner l’os pour essayer de gagner quelques % de dépenses. Cela se traduit par un énième programme de réduction des coûts et de réingénierie des processus.
- Geler tout ce qui peut ressembler à du nouveau parce que dans un contexte d’incertitude, le nouveau c’est risqué et que dans le contexte on n’a pas les moyens du risque.
- Abandonner les perspectives long terme, parce que le long terme c’est incertain (copier / coller du point ci-dessus).
Pour beaucoup d’entreprises cette réaction est probablement pertinente (en stratégie il n’y a pas de règle générale). Cependant, certains impacts sont à craindre :
- Dans une entreprise bien gérée, les gains marginaux possibles sont faibles. Beaucoup d’efforts pour peu de résultats. Je suis parfois sceptique sur le fait que c’est là le meilleur retour sur efforts.
- Dans une ambiance de morosité, travailler sur la réduction des coûts et réduire les projets de développement, n’est pas ce qui est le plus mobilisateur, alors que justement c’est dans ces périodes d’incertitude que l’engagement de chacun est requis.
- Finalement, cette frilosité ne permet pas de renforcer l’avantage concurrentiel qui permettra de gagner des parts de marché lorsque viendra la reprise. Les crises bouleversent les conditions concurrentielles. Elles permettent à de nouveaux joueurs d’émerger, par exemple par qu’ils utilisent mieux les nouvelles possibilités offertes par Internet.
La meilleure défense, c’est l’attaque
Dans le numéro de Fortune du 31 août, une phrase de Immelt, le CEO de GE, résume une autre approche face à la crise : " The key is not to be so cowed by the crisis that you neglect to make long-term bets ".
Plusieurs exemples d’entreprises qui ont su faire face à la détérioration de leur situation sont cités dans l’article. Cinq principes peuvent être mis en évidence. Ils dessinent une posture stratégique qui concilie prudence et offensive.
1. Elaguer pour se recentrer sur le core business.
Dans un contexte de crise, il s’agit de concentrer les efforts sur ce que l’on fait de mieux. Ce recentrage passe par un élagage de l’offre. Une analyse SWOT par types de produits doit permettre d’identifier les produits et les services à abandonner.
Par exemple, lors d’une réunion, précisément appelée « big bang meeting », le CEO de Nalco (services dans le traitement de l’eau et l’énergie) a profité d’un de ses voyages en Asie pour réunir ses équipes dans une salle et leur a demandé de ne pas sortir avant d’avoir éliminé 25% de l’offre. Les discussions durèrent trois jours. A la sortie, toute une série de vieux produits s’est trouvée abandonnée.
2. Alléger la structure des coûts.
Dans le cas de Nalco, cette réduction de l’offre, a évidemment permis une réduction du nombre d’employés. Pourtant seulement 4% des 11000 employés étaient concernés (alors que le catalogue de produits était réduit de 25%). Plusieurs études (dont je recherche activement les références) montrent qu’une réduction forte du personnel soulage les comptes à court terme, mais handicape les entreprises à long terme.
3. Développer l’agressivité commerciale.
Paradoxalement, la crise est un moment pour gagner des clients. Ces derniers ont en effet des comportements plus rationnels. Ils sont donc plus sensibles aux arguments tentateurs. Redéployer les ressources pour une plus grande agressivité commerciale et un meilleur service au client est une stratégie poursuivie par plusieurs compagnies. Home Depot le fait avec ses "power hours"(voir la description dans la première partie de ce billet). Nalco a redéployé ses équipes sur les marchés en émergence, sans surprise la Chine, l’Inde et le Brésil.
Pour Avon, la crise a été une opportunité de développement de son réseau commercial (vente à domicile) à moindre coût. La croissance du chômage a créé un bassin de ressources compétentes et réseautées dans laquelle Avon a puisé pour augmenter de 10% le nombre de ses représentants. Comme ceux-ci sont payés à la commission, cette agressivité commerciale n’augmente pas les frais.
4. Innover.
De nombreux indices peuvent amener à anticiper que nous vivons une transition socio-économique majeure. Le monde de sortie de crise ne sera plus le même. Les attentes des clients auront changé ; les technologies auront évolué ; la préoccupation environnementale se sera développée ; les contraintes légales se seront durcies ; les concurrents venus des pays en développement se montreront très agressifs sur de nombreux marchés.
A peu près partout la dynamique concurrentielle va changer. De nouveaux acteurs spécialisés, nés avec la crise se développeront sur des niches. Ailleurs, des géants (Apple, Google, ou autre) se seront attaqués de manière inattendue à de nouveaux secteurs.
Pour survivre on n’a pas le choix d’innover, de se préparer à ce futur. Ainsi GE fait un effort massif en investissant dans la R&D pour stimuler l’innovation.
5. Reconfigurer la chaîne de valeur pour accéder aux ressources nécessaires.
Dans un contexte de crise, les budgets sont serrés, les activités sont recentrées sur le cœur de métier et les ressources sont rares. Pour développer la conquête, on gagne à ne pas rester seul. La crise est l’occasion de développer de nouveaux partenariats. Ainsi le programme de R&D de GE s’appuie sur des partenariats avec des organismes ainsi que des entreprises publiques ou privées (comme Cisco par exemple).
Une autre façon d’accéder à des ressources est de saisir les opportunités de rachats qui se présenteront. Cela suppose de se donner des marges de manœuvre (principes 1 et 2) et de chercher à se refinancer avant les autres pour pouvoir fondre sur les proies et ainsi accéder à des capacités qui permettront de renforcer l’avantage concurrentiel. C’est ce que firent Nalco ou Waste Management par exemple.
Et vous ? Quelle est votre stratégie ?
Bien évidemment toute stratégie est contextuelle. Appliquez les cinq principes et il y a de grandes chances que vous échouiez. Cependant ceux-ci constituent des angles d’analyse pertinents.
Si votre stratégie se résume à faire comme avant, en vous recentrant sur vos fondamentaux, et en réduisant les coûts (et les investissements à long terme sur des choses aussi incertaines que la R&D ou diverses expérimentations), attention. Vous avez peut-être raison. Mais prenez le temps du doute et laissez-vous inspirer par ces quelques exemples, ils pourraient vous ouvrir des horizons nouveaux.
Le recentrage sur les fondamentaux
Si je grossis (à peine) le trait, cela signifie :
- Ne rien changer de fondamental. En France, en particulier, les multiples rigidités (dont celles du droit du travail) ne permettent pas des adaptations rapides (par exemple en ce concerne la possibilité de transformer les organisations).
- Rogner l’os pour essayer de gagner quelques % de dépenses. Cela se traduit par un énième programme de réduction des coûts et de réingénierie des processus.
- Geler tout ce qui peut ressembler à du nouveau parce que dans un contexte d’incertitude, le nouveau c’est risqué et que dans le contexte on n’a pas les moyens du risque.
- Abandonner les perspectives long terme, parce que le long terme c’est incertain (copier / coller du point ci-dessus).
Pour beaucoup d’entreprises cette réaction est probablement pertinente (en stratégie il n’y a pas de règle générale). Cependant, certains impacts sont à craindre :
- Dans une entreprise bien gérée, les gains marginaux possibles sont faibles. Beaucoup d’efforts pour peu de résultats. Je suis parfois sceptique sur le fait que c’est là le meilleur retour sur efforts.
- Dans une ambiance de morosité, travailler sur la réduction des coûts et réduire les projets de développement, n’est pas ce qui est le plus mobilisateur, alors que justement c’est dans ces périodes d’incertitude que l’engagement de chacun est requis.
- Finalement, cette frilosité ne permet pas de renforcer l’avantage concurrentiel qui permettra de gagner des parts de marché lorsque viendra la reprise. Les crises bouleversent les conditions concurrentielles. Elles permettent à de nouveaux joueurs d’émerger, par exemple par qu’ils utilisent mieux les nouvelles possibilités offertes par Internet.
La meilleure défense, c’est l’attaque
Dans le numéro de Fortune du 31 août, une phrase de Immelt, le CEO de GE, résume une autre approche face à la crise : " The key is not to be so cowed by the crisis that you neglect to make long-term bets ".
Plusieurs exemples d’entreprises qui ont su faire face à la détérioration de leur situation sont cités dans l’article. Cinq principes peuvent être mis en évidence. Ils dessinent une posture stratégique qui concilie prudence et offensive.
1. Elaguer pour se recentrer sur le core business.
Dans un contexte de crise, il s’agit de concentrer les efforts sur ce que l’on fait de mieux. Ce recentrage passe par un élagage de l’offre. Une analyse SWOT par types de produits doit permettre d’identifier les produits et les services à abandonner.
Par exemple, lors d’une réunion, précisément appelée « big bang meeting », le CEO de Nalco (services dans le traitement de l’eau et l’énergie) a profité d’un de ses voyages en Asie pour réunir ses équipes dans une salle et leur a demandé de ne pas sortir avant d’avoir éliminé 25% de l’offre. Les discussions durèrent trois jours. A la sortie, toute une série de vieux produits s’est trouvée abandonnée.
2. Alléger la structure des coûts.
Dans le cas de Nalco, cette réduction de l’offre, a évidemment permis une réduction du nombre d’employés. Pourtant seulement 4% des 11000 employés étaient concernés (alors que le catalogue de produits était réduit de 25%). Plusieurs études (dont je recherche activement les références) montrent qu’une réduction forte du personnel soulage les comptes à court terme, mais handicape les entreprises à long terme.
3. Développer l’agressivité commerciale.
Paradoxalement, la crise est un moment pour gagner des clients. Ces derniers ont en effet des comportements plus rationnels. Ils sont donc plus sensibles aux arguments tentateurs. Redéployer les ressources pour une plus grande agressivité commerciale et un meilleur service au client est une stratégie poursuivie par plusieurs compagnies. Home Depot le fait avec ses "power hours"(voir la description dans la première partie de ce billet). Nalco a redéployé ses équipes sur les marchés en émergence, sans surprise la Chine, l’Inde et le Brésil.
Pour Avon, la crise a été une opportunité de développement de son réseau commercial (vente à domicile) à moindre coût. La croissance du chômage a créé un bassin de ressources compétentes et réseautées dans laquelle Avon a puisé pour augmenter de 10% le nombre de ses représentants. Comme ceux-ci sont payés à la commission, cette agressivité commerciale n’augmente pas les frais.
4. Innover.
De nombreux indices peuvent amener à anticiper que nous vivons une transition socio-économique majeure. Le monde de sortie de crise ne sera plus le même. Les attentes des clients auront changé ; les technologies auront évolué ; la préoccupation environnementale se sera développée ; les contraintes légales se seront durcies ; les concurrents venus des pays en développement se montreront très agressifs sur de nombreux marchés.
A peu près partout la dynamique concurrentielle va changer. De nouveaux acteurs spécialisés, nés avec la crise se développeront sur des niches. Ailleurs, des géants (Apple, Google, ou autre) se seront attaqués de manière inattendue à de nouveaux secteurs.
Pour survivre on n’a pas le choix d’innover, de se préparer à ce futur. Ainsi GE fait un effort massif en investissant dans la R&D pour stimuler l’innovation.
5. Reconfigurer la chaîne de valeur pour accéder aux ressources nécessaires.
Dans un contexte de crise, les budgets sont serrés, les activités sont recentrées sur le cœur de métier et les ressources sont rares. Pour développer la conquête, on gagne à ne pas rester seul. La crise est l’occasion de développer de nouveaux partenariats. Ainsi le programme de R&D de GE s’appuie sur des partenariats avec des organismes ainsi que des entreprises publiques ou privées (comme Cisco par exemple).
Une autre façon d’accéder à des ressources est de saisir les opportunités de rachats qui se présenteront. Cela suppose de se donner des marges de manœuvre (principes 1 et 2) et de chercher à se refinancer avant les autres pour pouvoir fondre sur les proies et ainsi accéder à des capacités qui permettront de renforcer l’avantage concurrentiel. C’est ce que firent Nalco ou Waste Management par exemple.
Et vous ? Quelle est votre stratégie ?
Bien évidemment toute stratégie est contextuelle. Appliquez les cinq principes et il y a de grandes chances que vous échouiez. Cependant ceux-ci constituent des angles d’analyse pertinents.
Si votre stratégie se résume à faire comme avant, en vous recentrant sur vos fondamentaux, et en réduisant les coûts (et les investissements à long terme sur des choses aussi incertaines que la R&D ou diverses expérimentations), attention. Vous avez peut-être raison. Mais prenez le temps du doute et laissez-vous inspirer par ces quelques exemples, ils pourraient vous ouvrir des horizons nouveaux.
lundi 5 octobre 2009
Stratégies de crise (partie 1)
Le numéro de Fortune daté du 31 août 2009 était soigneusement entreposé dans une pile sur mon bureau. J’ai profité d’un moment de libre pour m’y plonger. Deux articles décrivent les réponses de grandes entreprises américaines à la crise.
Le message clé : ne subissez pas la crise, repensez votre stratégie, adoptez-vous, il y a des opportunités à saisir ! Exemples.
Home Depot fait face à deux menaces majeures : la crise économique et l’effondrement de l’immobilier, ainsi que la croissance rapide d’un concurrent majeur Lowe. Une remise à plat du modèle d’affaires et de la stratégie d’imposait.
Pour structurer la réflexion, la direction s’est appuyée sur le modèle du Hedgehog concept de Collins. Celui-ci invite à se poser trois questions :
Un leadership produit ciblé
Question 1 : Dans quoi êtes-vous les meilleurs ?
Home Depot répond : la référence produit (product authority).
L’assortiment présent chez Home Depot doit être le plus large en ville. Cependant l’entreprise ne cherche pas à être leader sur toutes les catégories de produits. Elle ne cherche à augmenter son taux de pénétration sur les produits à faibles marges.
Plus finement, Home Depot a réalisé une segmentation de son offre en fonction des représentations du client, en distinguant des produits destination et des produits impulsion. Les premiers sont ceux pour lesquels les clients vont chez Home Depot (par exemple les matériaux d’isolation). Dans cette catégorie, il est essentiel que Home Depot soit la référence, le premier qui vient à l’esprit. Cela nécessite en particulier d’avoir le meilleur prix en ville. En revanche pour les seconds (par exemple des piles), Home Depot ne cherche pas à être la référence, ils peuvent être achetés n’importe où. La pression sur le prix est moindre. C’est l’occasion pour l’entreprise d’augmenter ses marges.
Le défi de l’expérience client
Question 2 : Qu’est ce qui nous passionne ?
Home Depot répond : le client.
L’avantage produit ne suffit pas. Home Depot met au cœur de sa stratégie l’expérience vécue par le client. Cela se traduit très concrètement dans les modes de fonctionnement. Deux exemples. Home Depot recrute des seniors qui peuvent partager leur expérience du bricolage en donnant des conseils très fiables aux clients. L’entreprise a aussi mis en place ce qu’ils appellent des « power hours », périodes de haute fréquentation durant lesquelles tout le monde doit stopper ses activités de back-office pour être en magasin et servir le client.
De la croissance à la productivité et l’efficience
Question 3 : Quel est votre moteur économique ?
Cet élément est peut-être le plus complexe à appréhender dans le modèle de Collins. La question est de savoir quel est l’indicateur utilisé pour mesurer la performance économique.
Home Depot répond : La productivité et l’efficience.
Auparavant Home Depot visait une croissance des ventes par mètre carré. Il s’agit donc d’un changement radical puisque l’objectif n’est plus d’augmenter le chiffre d’affaires par mètre carré (ce qui peut se faire au détriment de la rentabilité), mais d’augmenter la rentabilité à travers la productivité et l’efficience. Concrètement cela se traduit par l’abandon de plusieurs projets de nouveaux magasins, une réduction du personnel de soutien (et 10% de l’encadrement), ainsi qu’une chasse aux coûts (en changeant la marque de café servie aux comptoirs réservés aux professionnels, l’économie fut de 500 000 dollars).
Pour s’assurer que les décisions des directeurs de magasin allaient s’aligner dans la bonne direction, le mode de calcul de leurs bonus a été adapté. L’équilibre entre les objectifs de vente et de profit a été ajusté pour donner plus d’importance au profit.
L’entrevue avec Carol Tome, responsable des finances et des projets de croissance, est d’un – très – rare intérêt, d’une transparence étonnante. J’en conseille la lecture à qui s’intéresse à la stratégie.
Enfin, chers étudiants, l’article montre que les modèles que nous voyons en cours, ici le hedgehog concept, sont vraiment utilisés par les dirigeants.
Le message clé : ne subissez pas la crise, repensez votre stratégie, adoptez-vous, il y a des opportunités à saisir ! Exemples.
Home Depot fait face à deux menaces majeures : la crise économique et l’effondrement de l’immobilier, ainsi que la croissance rapide d’un concurrent majeur Lowe. Une remise à plat du modèle d’affaires et de la stratégie d’imposait.
Pour structurer la réflexion, la direction s’est appuyée sur le modèle du Hedgehog concept de Collins. Celui-ci invite à se poser trois questions :
Un leadership produit ciblé
Question 1 : Dans quoi êtes-vous les meilleurs ?
Home Depot répond : la référence produit (product authority).
L’assortiment présent chez Home Depot doit être le plus large en ville. Cependant l’entreprise ne cherche pas à être leader sur toutes les catégories de produits. Elle ne cherche à augmenter son taux de pénétration sur les produits à faibles marges.
Plus finement, Home Depot a réalisé une segmentation de son offre en fonction des représentations du client, en distinguant des produits destination et des produits impulsion. Les premiers sont ceux pour lesquels les clients vont chez Home Depot (par exemple les matériaux d’isolation). Dans cette catégorie, il est essentiel que Home Depot soit la référence, le premier qui vient à l’esprit. Cela nécessite en particulier d’avoir le meilleur prix en ville. En revanche pour les seconds (par exemple des piles), Home Depot ne cherche pas à être la référence, ils peuvent être achetés n’importe où. La pression sur le prix est moindre. C’est l’occasion pour l’entreprise d’augmenter ses marges.
Le défi de l’expérience client
Question 2 : Qu’est ce qui nous passionne ?
Home Depot répond : le client.
L’avantage produit ne suffit pas. Home Depot met au cœur de sa stratégie l’expérience vécue par le client. Cela se traduit très concrètement dans les modes de fonctionnement. Deux exemples. Home Depot recrute des seniors qui peuvent partager leur expérience du bricolage en donnant des conseils très fiables aux clients. L’entreprise a aussi mis en place ce qu’ils appellent des « power hours », périodes de haute fréquentation durant lesquelles tout le monde doit stopper ses activités de back-office pour être en magasin et servir le client.
De la croissance à la productivité et l’efficience
Question 3 : Quel est votre moteur économique ?
Cet élément est peut-être le plus complexe à appréhender dans le modèle de Collins. La question est de savoir quel est l’indicateur utilisé pour mesurer la performance économique.
Home Depot répond : La productivité et l’efficience.
Auparavant Home Depot visait une croissance des ventes par mètre carré. Il s’agit donc d’un changement radical puisque l’objectif n’est plus d’augmenter le chiffre d’affaires par mètre carré (ce qui peut se faire au détriment de la rentabilité), mais d’augmenter la rentabilité à travers la productivité et l’efficience. Concrètement cela se traduit par l’abandon de plusieurs projets de nouveaux magasins, une réduction du personnel de soutien (et 10% de l’encadrement), ainsi qu’une chasse aux coûts (en changeant la marque de café servie aux comptoirs réservés aux professionnels, l’économie fut de 500 000 dollars).
Pour s’assurer que les décisions des directeurs de magasin allaient s’aligner dans la bonne direction, le mode de calcul de leurs bonus a été adapté. L’équilibre entre les objectifs de vente et de profit a été ajusté pour donner plus d’importance au profit.
L’entrevue avec Carol Tome, responsable des finances et des projets de croissance, est d’un – très – rare intérêt, d’une transparence étonnante. J’en conseille la lecture à qui s’intéresse à la stratégie.
Enfin, chers étudiants, l’article montre que les modèles que nous voyons en cours, ici le hedgehog concept, sont vraiment utilisés par les dirigeants.
vendredi 25 septembre 2009
La voiture électrique, est-ce vraiment sérieux (partie 2)
Du greenwashing aux modèles radicalement nouveaux.
Préparation de l’après pétrole, réponse au défi écologique, quelques réflexions stratégiques sur les réactions des constructeurs.
Le greenwashing
Comment faire croire que l’on est vert en gagnant du temps ? Pour plusieurs analystes du secteur, telle est la stratégie de plusieurs fabricants (comme VW ou Mercedes). Ces derniers proposent quelques petits modèles de voitures électriques. Ce sont des modèles existants qui sont adaptés. Coût de développement réduit, cycle de mise en marché rapide. Espoir de vente réduit. Mais l’important n’est pas là.
L’enjeu est de se conformer aux normes de la commission européenne, lesquelles sont basées sur la moyenne des émissions de la gamme. Deux voitures à zéro émission font chuter la moyenne et libère de la place pour des voitures à grosses cylindrées qui sont au cœur de la rentabilité de ces marques. On comprend donc l’intérêt stratégique de ce greenwashing supposé.
L’existence d’une frontière technologique
Face au défi de réduction des émissions de carbone, la voiture électrique apparaît comme une solution évidente. Mais voilà, il existe une limite, une frontière technologique : les batteries. Coût élevé, autonomie limitée, temps de recharge long, leurs défauts sont majeurs. Tant que de nouvelles batteries ne seront pas développées, le spectre d’usage de ces voitures sera réduit : essentiellement urbain pour de petites distances. Remarquons que sur ce segment les marques françaises qui investissent dans l’électrique sont très fortes, même si ce n’est pas le plus rentable.
Une question pourrait se poser : est-ce le bon moment pour investir, tant que la frontière n’est pas brisée ? Cela permet d’apprendre, de se bâtir une image. Mais cela consomme des ressources. Serait-il plus pertinent d’attendre et profiter du travail des autres ?
De ce point de vue Renault a un avantage concurrentiel. Son partenaire stratégique, Nissan, est un spécialiste des batteries.
On peut aussi avoir une vision en rupture sur ce problème de batteries. Par exemple le Japon travaille sur des autoroutes à induction sur lesquelles les voitures se rechargeraient tout en roulant (en « aspirant » l’électricité circulant dans la route).
De l’influence de la path dependency
Connaissez-vous la Tesla ? Cette voiture de sport 100% électrique, a une autonomie deux fois supérieures à la moyenne de l’industrie (il faut dire que la voiture coûte une fortune). Elle rencontre depuis son lancement, il y a quelques mois, un succès important. Et pourtant les personnes à l’origine du projet sont des informaticiens de la Silicon Valley. Ils travaillaient sur des batteries et se sont dit qu’il y avait quelques opportunités à saisir avec cette compétence dans le contexte actuel.
Comment se fait-il que la Tesla n’a pas été créée par Porsche ou Ferrari ? Toujours cette maudite dépendance à la trajectoire. Essayez de lancer un programme de voiture silencieuse chez l’un de ces deux fabricants où l’on se pâme devant la beauté d’un bruit de moteur. Essayez de motiver des ingénieurs passionnés par les moteurs à explosion. Essayez d’obtenir des arbitrages qui vont détourner de budgets considérables (qui seraient exploités avec un niveau de risque moins élevé dans le cœur de métier de l’entreprise).
Pour découvrir la Tesla :
D’autres acteurs vont-ils prendre de la place sur les petites voitures : Bolloré ? Heulliez, Michelin et Orange (étrange attelage qui explique une solution technologique révolutionnaire : des moteurs électriques dans les roues. Ces trois là ne pouvaient pas faire une voiture classique) ?
Le problème pour les fabricants traditionnels n’est pas tant de créer des voitures électriques, que de faire évoluer leur modèle d’affaires ? Il est parfois plus facile de créer à partir de rien.
Le choix de l’innovation radicale ou de la prudence
Du fait de l’existence d’une barrière technologique, trois attitudes sont possibles : attendre le dépassement de la frontière, investir dans l’électrique malgré tout ou choisir une solution intermédiaire, en l’occurrence : l’hybride.
Ce fut le choix il y a quelques années de Honda et Toyota. Choix très payant et qui le restera tant que la frontière technologique n’aura pas été franchie.
Des évolutions de modèle d’affaires
La mise en marché d’une innovation radicale s’accompagne souvent d’une transformation du modèle d’affaires (distribution, mode de facturation, etc.).
Ainsi pour faire face au coût de la batterie (j’ai relevé le prix de 15 000 euros pour un ensemble), Renault propose la vente de la voiture et la location de la batterie (à un tarif mensuel moindre comparé au coût équivalent de carburant).
Autre exemple. Une famille urbaine ne prendra pas le risque de partir en vacances avec sa voiture électrique. On sent que dans ces conditions le vendeur de voiture électrique devra intégrer un service de location de véhicules pour des usages particuliers.
L’apparition de nouveaux services
Autour d’une innovation radicale se développent aussi de nouveaux services. Par exemple, toujours sur le problème des batteries, better place propose de créer des distributeurs de batteries, comme il existe des stations services. Un robot se charge de changer la batterie en moins d’une minute (voir la vidéo ci-dessous à partir de la 3ème minute).
La lutte autour de la voiture électrique est fascinante. Tout n’est pas qu’une question de technologie. Les questions d'évolution des paradigmes et des modèles d'affaires sont majeures. On croise ainsi quelques uns des sujets majeurs en stratégie : impact des frontières technologiques, dépendance à la trajectoire, hésitations face à l’innovation radicale, évolutions sociologiques, nécessité d’une innovation systémique (dans les modèles d’affaires et dans les services connexes).
Préparation de l’après pétrole, réponse au défi écologique, quelques réflexions stratégiques sur les réactions des constructeurs.
Le greenwashing
Comment faire croire que l’on est vert en gagnant du temps ? Pour plusieurs analystes du secteur, telle est la stratégie de plusieurs fabricants (comme VW ou Mercedes). Ces derniers proposent quelques petits modèles de voitures électriques. Ce sont des modèles existants qui sont adaptés. Coût de développement réduit, cycle de mise en marché rapide. Espoir de vente réduit. Mais l’important n’est pas là.
L’enjeu est de se conformer aux normes de la commission européenne, lesquelles sont basées sur la moyenne des émissions de la gamme. Deux voitures à zéro émission font chuter la moyenne et libère de la place pour des voitures à grosses cylindrées qui sont au cœur de la rentabilité de ces marques. On comprend donc l’intérêt stratégique de ce greenwashing supposé.
L’existence d’une frontière technologique
Face au défi de réduction des émissions de carbone, la voiture électrique apparaît comme une solution évidente. Mais voilà, il existe une limite, une frontière technologique : les batteries. Coût élevé, autonomie limitée, temps de recharge long, leurs défauts sont majeurs. Tant que de nouvelles batteries ne seront pas développées, le spectre d’usage de ces voitures sera réduit : essentiellement urbain pour de petites distances. Remarquons que sur ce segment les marques françaises qui investissent dans l’électrique sont très fortes, même si ce n’est pas le plus rentable.
Une question pourrait se poser : est-ce le bon moment pour investir, tant que la frontière n’est pas brisée ? Cela permet d’apprendre, de se bâtir une image. Mais cela consomme des ressources. Serait-il plus pertinent d’attendre et profiter du travail des autres ?
De ce point de vue Renault a un avantage concurrentiel. Son partenaire stratégique, Nissan, est un spécialiste des batteries.
On peut aussi avoir une vision en rupture sur ce problème de batteries. Par exemple le Japon travaille sur des autoroutes à induction sur lesquelles les voitures se rechargeraient tout en roulant (en « aspirant » l’électricité circulant dans la route).
De l’influence de la path dependency
Connaissez-vous la Tesla ? Cette voiture de sport 100% électrique, a une autonomie deux fois supérieures à la moyenne de l’industrie (il faut dire que la voiture coûte une fortune). Elle rencontre depuis son lancement, il y a quelques mois, un succès important. Et pourtant les personnes à l’origine du projet sont des informaticiens de la Silicon Valley. Ils travaillaient sur des batteries et se sont dit qu’il y avait quelques opportunités à saisir avec cette compétence dans le contexte actuel.
Comment se fait-il que la Tesla n’a pas été créée par Porsche ou Ferrari ? Toujours cette maudite dépendance à la trajectoire. Essayez de lancer un programme de voiture silencieuse chez l’un de ces deux fabricants où l’on se pâme devant la beauté d’un bruit de moteur. Essayez de motiver des ingénieurs passionnés par les moteurs à explosion. Essayez d’obtenir des arbitrages qui vont détourner de budgets considérables (qui seraient exploités avec un niveau de risque moins élevé dans le cœur de métier de l’entreprise).
Pour découvrir la Tesla :
D’autres acteurs vont-ils prendre de la place sur les petites voitures : Bolloré ? Heulliez, Michelin et Orange (étrange attelage qui explique une solution technologique révolutionnaire : des moteurs électriques dans les roues. Ces trois là ne pouvaient pas faire une voiture classique) ?
Le problème pour les fabricants traditionnels n’est pas tant de créer des voitures électriques, que de faire évoluer leur modèle d’affaires ? Il est parfois plus facile de créer à partir de rien.
Le choix de l’innovation radicale ou de la prudence
Du fait de l’existence d’une barrière technologique, trois attitudes sont possibles : attendre le dépassement de la frontière, investir dans l’électrique malgré tout ou choisir une solution intermédiaire, en l’occurrence : l’hybride.
Ce fut le choix il y a quelques années de Honda et Toyota. Choix très payant et qui le restera tant que la frontière technologique n’aura pas été franchie.
Des évolutions de modèle d’affaires
La mise en marché d’une innovation radicale s’accompagne souvent d’une transformation du modèle d’affaires (distribution, mode de facturation, etc.).
Ainsi pour faire face au coût de la batterie (j’ai relevé le prix de 15 000 euros pour un ensemble), Renault propose la vente de la voiture et la location de la batterie (à un tarif mensuel moindre comparé au coût équivalent de carburant).
Autre exemple. Une famille urbaine ne prendra pas le risque de partir en vacances avec sa voiture électrique. On sent que dans ces conditions le vendeur de voiture électrique devra intégrer un service de location de véhicules pour des usages particuliers.
L’apparition de nouveaux services
Autour d’une innovation radicale se développent aussi de nouveaux services. Par exemple, toujours sur le problème des batteries, better place propose de créer des distributeurs de batteries, comme il existe des stations services. Un robot se charge de changer la batterie en moins d’une minute (voir la vidéo ci-dessous à partir de la 3ème minute).
La lutte autour de la voiture électrique est fascinante. Tout n’est pas qu’une question de technologie. Les questions d'évolution des paradigmes et des modèles d'affaires sont majeures. On croise ainsi quelques uns des sujets majeurs en stratégie : impact des frontières technologiques, dépendance à la trajectoire, hésitations face à l’innovation radicale, évolutions sociologiques, nécessité d’une innovation systémique (dans les modèles d’affaires et dans les services connexes).
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