Renaissance (Requiem partie 2)

Dans l’épisode précédent, deux situations stratégiques particulières étaient identifiées comme étant particulièrement à risque : un positionnement flou, une différenciation basée sur des attributs secondaires de l’offre qui justifient un prix plus élevé.

Dans ce deuxième épisode nous nous poserons la question suivante : comment réagir ? Le héros est-il démuni face à la sensibilité au prix du client et sa tentation du repli vers la référence d’un secteur ? Pistes de réflexion.

1. Le positionnement différenciant
Cela sonne comme une évidence : les entreprises faisant référence sur leur marché s’en sortent toujours mieux. Dans une période trouble. Elles ont un avantage concurrentiel majeur : la confiance. Un positionnement flou est un handicap en situation de crise. J’anticipe que beaucoup d’entreprises vont abandonner ou vendre des activités pour se recentrer sur les métiers sur lesquels elles peuvent renforcer leur positionnement.
Je cherche toujours mes exemples. Je vous reviens dès que j’ai mis la main dessus.

2. La réduction des coûts
Dans un tel contexte, la réduction des coûts est un incontournable. Quelques nuances cependant :

- Les réductions de coûts ne sauraient compenser à court terme les pertes de chiffres d’affaires. On ne réduit pas en quelques semaines, des coûts de 5% à 20% après des années de rationalisation.
Quand le Crédit Agricole et la Société Générale créent une coentreprise pour gérer leurs actifs, il est probable qu’elles visent une réduction des coûts à deux chiffres. Mais la rationalisation va prendre des mois. Même chose pour le rachat de Wyeth par Pfizer. Dans ce contexte, la crise apparaît comme un déclencheur qui légitime des stratégies d’évolution du modèle d’affaires. Et non simplement une stratégie de réduction des coûts.

- En sabrant dans les coûts, une entreprise prend le risque de dégrader ses capacités stratégiques et donc de se priver des moyens de profiter de la reprise quand elle se produira.

3. Baisser les prix
En contexte de crise, nous l’avons dit, les clients sont particulièrement sensibles au prix. Une stratégie d’adaptation est donc de baisser les prix. Cependant plusieurs risques sont associés à cette décision :

- Préserver les marges. Difficile équilibre à trouver entre baisse des prix, baisse des coûts, préservation de la marge et besoins en cash-flow.

- Préserver la marque. Trop baisser les prix peut endommager le positionnement de la marque. Dès lors, comment augmenter les prix une fois la crise terminée ?

Alors que faire ? Quatre pistes :
- Faire des coups. Pour se positionner en terme d’image et écouler des stocks, certaines entreprises font des opérations spéciales de mise en marché de produits à des prix bas. Le marketing autour de ces offres qui insiste sur leur caractère ponctuel permet de préserver le positionnement de la marque.
Par exemple : Entre le lundi 26 janvier et le mercredi 28 janvier, le promoteur immobilier Kaufman & Broad a mis en vente 122 logements, constituant des invendus dans plusieurs programmes immobiliers avec une réduction de 10 %. L’opération a eu lieu sur le site Vente-privée.com spécialisé dans la vente de produits de grandes marques à prix réduits.

- Intégrer une proposition à bas prix dans son offre. Par exemple dans les supermarchés Auchan un espace low-cost est clairement identifié. Les produits n’ont pas de marque, l’aménagement de l’espace est basique, certains produits sont en vrac. Les compagnies aériennes, la SNCF ont aussi mis en place des offres à prix très réduit, nécessitant une réservation très en amont et autorisant peu de modifications.

- Développer des filiales spécialisées dans le low-cost. C’est ce que fait par exemple le Groupe de distribution Carrefour.

- Downgrader l’offre en réduisant les attributs secondaires et en la recentrant sur le cœur. Ainsi, Fiat, comme beaucoup de constructeurs automobiles, prépare le lancement d’une voiture à bas prix, notamment grâce à un partenariat avec l’indien Tata.
Dans le cas de Starbuck, par exemple, cela signifierait, proposer une offre qui intègre le café sans l’expérience. Comment faire, une piste pourrait-être de créer un comptoir de vente à emporter accessible depuis le trottoir. Ainsi le client pourrait bénéficier de la qualité du café Starbuck sans payer le prix de l’expérience. Starbuck préserverait ainsi son positionnement tout en répondant à McDonald’s.

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