Dans leur article « roaring out of recession » paru dans la Harvard Business Review du mois de mars, Gulati, Nohria et Wohlgezogen livrent les résultats d’une étude qui nous donnent enfin des arguments pour réfléchir à cette question. Leur étude porte sur un sujet rare. Ils ont analysé le lien entre la stratégie poursuivie en temps de crise et la performance de l’entreprise à la sortie de la crise.
Bref détour méthodologique
La recherche porte sur les stratégies et performances de 4700 entreprises cotées en bourse, pendant les trois dernières crises : 1980 – 1982, 1990 – 1991 et 2000 – 2002 (parce que pour les chercheurs la crise s’arrête en 2002. Prévenez autour de vous, tout le monde n’a pas l’air au courant). Les niveaux de performance sont calculés sur la moyenne des trois années précédent la crise et des trois années suivant la crise.
9% de gagnants
Seules 17% des entreprises étudiées ont fait faillite pendant une des crises. Cependant les survivants eurent les plus grandes difficultés à s’en remettre. Ainsi 40% n’avaient pas retrouvé trois ans après la fin de la crise leurs chiffres de croissance des ventes et des profits d’avant crise. Seules 9% des entreprises avaient prospéré après la crise, obtenant des résultats meilleurs qu’avant crise et surclassant de 10% les résultats de leurs concurrents.
Qui sont ces survivants ? Quelle est leur stratégie ? C’est ce qu’étudie l’article.
Quatre types de stratégies en temps de crise
L’analyse met en évidence trois types de stratégies possibles en temps de crise.
- Les préventifs (prevention-focused) adoptent une posture de défense. Ils cherchent à éviter les pertes et à diminuer les risques. Ils réduisent les coûts, rationalisent leurs portefeuilles d’activités, préservent le cash-flow, réduisent leurs investissements
- Les conquérants (promotion-focused) au contraire partent à l’offensive. Ils se lancent dans de vastes opérations de changement pour prendre des positions, conquérir des clients qui seraient négligés par des concurrents, pousser la R&D, investir dans le long terme, acquérir des entreprises, etc.
- Les pragmatiques combinent des mouvements à la fois défensifs et offensifs.
Pour gagner ni préventif, ni conquérant
Il ressort de l’étude (voir graphique ci-dessus) que les stratégies préventives et conquérantes ne sont pas celles qui génèrent les meilleures performances.
La stratégie préventive a plusieurs effets négatifs :
- En faisant plus avec moins, l’entreprise finit par dégrader la qualité ce qui crée de l’insatisfaction client.
- La centralisation de la décision nécessaire dans une démarche de rationalisation enlève de la flexibilité. Le département des finances prend le pouvoir. L’entreprise se concentre sur son fonctionnement interne. Une « culture de ville assiégée » se développe qui laisse peu de place à l’audace et à l’innovation.
- Enfin la motivation des équipes est en berne, l’inquiétude se répand.
- Les capacités stratégiques sont altérées. Elles manquent lorsque la croissance revient.
Sony est un bel exemple. L’entreprise a appliqué cette stratégie durant la crise des années 2000 : coupure de 11% des postes, réduction de 23% des dépenses, de 12% de la R&D. Certes sa profitabilité a augmenté à court terme (8% en 1999 à 12% en 2002). Mais la croissance de ses ventes s’est effondrée de 11% en moyenne dans les trois années précédant la récession à 1% après. Pendant ce temps des acteurs ont affirmé leurs positions sur les marchés clés de Sony : Amazon (livre électronique), Microsoft et Nintendo (consoles de jeu), Samsung (postes TV). Sony n’a jamais pu retrouver son allant et l’entreprise est de nouveau en difficulté.
Il ne faut pas non plus être trop agressif.
La culture d’optimisme qui se développe et qui a un effet d’adhésion et d’entraînement des équipes a deux défauts.
- L’entreprise est moins attentive aux signaux de son environnement.
- Elle est aussi moins sensible aux difficultés internes. Et elles font les ajustements de coûts trop tardivement.
HP en a fait l’expérience. Au cœur de la récession de 2000, alors que ses profits étaient en chute libre, HP s’est lancé dans une stratégie de conquête : rachat de Compaq pour 25 milliards de dollars, augmentation des dépenses de R&D de 9%, investissement de 200 millions dans une campagne de publicité autour de la marque. Cependant à la fin de la crise, l’entreprise a eu beaucoup de mal à retrouver les niveaux de profitabilité de ses concurrents
La beauté de l’hybride
Comme souvent le succès est dans l’équilibre des stratégies. Les entreprises pragmatiques atteignent des meilleures performances (voir graphique ci-dessus). L’étude approfondit les composantes des stratégies hybrides qui combinent :
- Trois mouvements défensifs : coupures de postes, efficience opérationnelle ou un mixte des deux.
- Trois stratégies offensives : développement de nouveaux marchés, investissements dans de nouveaux actifs, ou un mixte des deux.
Le graphique ci-dessous présente l’impact des différentes combinaisons hybrides sur la performance (croissance des ventes et EBITDA).
Une combinaison est catastrophique (en rouge) ; d’autres sont moyennes ; une seule est excellente, celle qu’adoptent les 9% de gagnants dont les performances surclassent les autres entreprises.
Elle associe :
- une maîtrise des coûts par la recherche de l’efficience opérationnelle plus que par des coupures de postes
- au développement de nouvelles opportunités d’affaires. Ces entreprises investissent plus que leurs concurrents en R&D et en marketing et acquièrent de nouveaux actifs pour soutenir cette stratégie (usines, machinerie). Elles profitent ainsi des prix réduits.
Autrement dit les gagnants combinent une préservation voire une amélioration des capacités stratégiques à un réexamen de l’ensemble de leur modèle d’affaires : la configuration de la chaîne de valeur, l’organisation et la structure internes. L’objectif n’est pas tant de réduire les coûts à court terme (ce qui nécessiterait de les réaugmenter dès la reprise lorsqu’il faut réembaucher le personnel) que de mettre en place un modèle d’affaires durablement efficient. Ainsi l’entreprise est mieux placée que ses concurrents lorsque arrive la reprise.
Par exemple, en 2000, Target a créé un effet de levier qui lui a permis de partir en conquête de manière efficiente en s’appuyant sur son réseau. L’entreprise a mis en place un partenariat avec Amazon et créé avec 12 autres distributeurs une place de marché B2B.
L’approche hybride a enfin un impact positif sur le moral des équipes qui s’inquiètent moins pour leurs postes.
Peut-on croire ce genre de résultats ? Et qu’en retenir ?
Ce type d’étude nous renseigne sur les résultats des stratégies poursuivies par un agrégat d’entreprises. Elles analysent des écarts de performance, des probabilités de succès. L’analyse au cas par cas introduirait du brouillage.
- Il est probable que l’on peut trouver des entreprises préventives dont les résultats sont meilleurs que ceux de certains gagnants.
- Il est probable que l’on pourrait trouver des entreprises qui ont fait le choix de l’hybride gagnant et qui ont fait faillite.
Ces études ne garantissent pas le succès d’une stratégie. En ce sens la réflexion stratégique est contextuelle. Une entreprise doit faire sa propre analyse et prendre ses décisions en fonction de sa situation qui est unique. Alors que retenir de ces études ?
Les résultats d’une telle étude servent à allumer des lumières. Ils disent : attention, ce que vous croyez n’est peut-être pas vrai. Face à une crise, il est généralement plus pertinent :
- D’avoir une approche équilibrée, de ne céder ni à la peur castratrice, ni à l’optimisme conquérant.
- De ne pas détruire les capacités sur lesquelles repose l’avantage concurrentiel, par des coupures de postes, des cessions, ou autre. Au contraire, de les développer pour préparer la reprise.
- De chercher une amélioration durable de l’efficience du modèle d’affaires plutôt que de couper les coûts à court terme (puisque mécaniquement les coûts réaugmenteront quand il faudra réembaucher avec le retour de la croissance).
- De faire attention à l’évolution de l’environnement concurrentiel. En temps de crise, de nouveaux concurrents émergent. Dans une période où la sensibilité au prix des clients est exacerbée, une offre alternative et moins chère devient plus séduisante. Les avez-vous repérés ?
Quant à la solution, elle appartient à chaque entreprise.
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