Dans un langage courant la question se formule ainsi : Peut-on poursuivre simultanément des stratégies concurrentielles de différenciation par l’offre et de domination par les coûts ?
En termes plus théoriques, la question est posée par l’école du positionnement dont Porter est un parangon. Selon lui les stratégies génériques sont mutuellement exclusives et être « stuck in the middle » génère une performance inférieure. Les arguments qui justifient cette position méritent un moment d’attention :
- Les façons d’organiser une entreprise pour générer l’un ou l’autre des avantages concurrentiels sont incompatibles. Il faut faire des choix en terme de culture, d’investissements, de processus.
- Une stratégie hybride est vulnérable. Des « pure players » sont susceptibles de l’attaquer et de l’emporter sur l’un ou l’autre des positionnements.
- Les stratégies hybrides sont les plus répandues. Les adopter c’est aller dans l’endroit de l’espace concurrentiel où l’intensité concurrentielle est la plus forte.
- Piloter une stratégie hybride est d’une stimulante mais coûteuse complexité en ce qui concerne la fixation des priorités, l’allocation des ressources et les arbitrages à rendre.
La volumineuse littérature empirique ne dégage pas de consensus sur cette question.
Je préviens que nous n’allons pas trancher définitivement la question ici. Juste apporter une contribution intéressante à cet épineux débat. L’occasion nous en est donnée par la lecture de l’article de Stewart Thornhill et Roderick E. White paru en 2007 dans le Strategic Management Journal, (28), 553-561 et intitulé "Strategic purity : A multi-industry evaluation of pure vs. hybrid business strategies".
Les auteurs s’attaquent à une question qui à force de brassages, a la consistance de sables mouvants (donc risque). Leur légitimité pour revenir sur le sujet est méthodologique. Ils considèrent en effet qu’aucune stratégie n’est pure. Toutes les entreprises cherchent à réduire leurs coûts et à améliorer la qualité de leurs produits. La question de pureté est donc, selon eux, une question d’importance relative des deux stratégies.
Fort de ce cadre théorique, leur ambition est de vérifier l’hypothèse selon laquelle il existerait une relation entre la pureté stratégique et la performance. Leur étude porte sur 2351 entreprises canadiennes. Le critère retenu pour mesurer la performance est la marge opérationnelle (ce que les auteurs justifient en s’appuyant sur la littérature, ne dégainez pas tout de suite l’arme à critiques méthodologiques, même s’il peut y avoir débat). Et leurs résultats sont vraiment intéressants.
La situation est contrastée en fonction des secteurs.
Dans l’industrie de deuxième transformation, les entreprises ayant adopté une des deux stratégies pures ont des résultats supérieurs. Dans l’industrie des services aux entreprises, seule l’excellence opérationnelle (stratégie de domination par les coûts) produisait une performance supérieure. En ce qui concerne l’industrie de la construction, pour les maîtres d’œuvre seule la stratégie de différenciation produit générait une performance supérieure, alors que les sous-traitants spécialistes (trade contractors) tiraient profit uniquement de stratégies d’excellence opérationnelle. Cela ne paraît pas absurde quand on pense aux rôles respectifs de ces deux types d’intervenants dans la chaîne de valeur de leur industrie.
Les conclusions de l’article vont dans le sens de la pensée de l’école du positionnement : la pureté stratégique génère une plus grande performance.
- Ce constat varie en fonction des industries et des sous-secteurs.
- Dans certains cas, seule l’une ou l’autre des stratégies pures génère une performance supérieure.
- Jamais la stratégie hybride ne génère une performance supérieure à l’une ou l’autre des stratégies pures.
Finalement, les auteurs constatent que la stratégie d’excellence opérationnelle (domination par les coûts) est celle qui génère le plus souvent une performance supérieure (mesurée dans leur étude par la marge opérationnelle). Ils avancent l’hypothèse que les stratégies pour optimiser la chaîne de valeur et réduire les coûts sont internes, donc difficiles à copier, alors que l’innovation dans l’offre est sur le marché, donc plus facilement copiable.
Double déception. D’une part cette hypothèse se heurte à mon goût pour l’innovation stratégique. D’autre part elle est en parfaite contradiction avec de nombreux travaux, dont ceux de Tallon (2008) que j’ai déjà évoqués ici.
Voilà. Contribution intéressante à la discussion. Et conclusion qui ouvre sur un nouveau débat sans fin. Bref de la bonne science.
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6 commentaires:
Le débat différenciation par l'offre ou par les coûts me semble un débat beaucoup moins pertinent depuis la lecture de The Innovator's Dilemma et The Innovator's Solution de Clayton Christensen. Le modèle qu'il propose pour identifier les opportunités et les marchés qui permettront à des compagnies de prospérer ou non me semble excellent et basée sur une logique que je n'ai pas encore pu remettre en doute.
Argh ! ne sous-estimez pas l'intensité de ce débat dans les cours de stratégie! Ne muselez une de ces belles controverses scientifiques qui animent les congrès.
Merci pour la référence. J'y jetterai un oeil. En deux mots, que dit Christensen ? Je comprends de votre message qu'il propose un modèle qui n'aborde pas la question sous l'angle d'une domination par les coûts ou par le produit. Sous quel angle prend-il le sujet ?
Je concède que ça fait quelques années que j'ai suivi un cours de stratégie. Et si on n'y parle pas du travail fait par Christensen, je pense qu'il serait temps de les mettre à jour.
En gros, Christensen (et son équipe) part de la prémisse (observée et documentée dans les livres cités) que les produits s'améliorent toujours plus rapidement que les besoins des consommateurs. Au cours de son cycle de vie, un produit est généralement moins bon que ce que le consommateur demande. Au cours de son évolution, les fabricants vont l'améliorer constamment (pour satisfaire le client et avoir la vente!) jusqu'à ce que le produit offert dépasse les besoins du consommateur.
Une fois ce point atteint (en fait, ce n'est pas un point, c'est plutôt un intervalle, tous les clients n'ayant pas les même besoins), la porte est ouverte pour que des produits moins bons et moins chers apparaissent. Ces produits s'amélioreront et le cycle se répétera.
Je simplifie à l'extrême, évidemment et je ne rends pas justice au travail accompli par l'équipe de recherche. Hélas.
Tout d'abord je tiens à vous rassurer sur un point : les cours en stratégie sont actualisés. Une des difficultés étant que cette matière est protéiforme et . Les livres apportant une contribution à ce champ sont légion. On ne peut pas tout lire. Il ne faut pas tout lire. Comme le signale Mintzberg, le problème des modèles en stratégie est qu'ils n'expliquent pas l'étincelle qui a un moment crée la stratégie.
La thèse de Christensen, telle que vous la décrivez semble intéressante. Elle se base sur un cycle de vie original qui a lui aussi certainement ses limites.
Par exemple : les modèles en cycle de vie sont réducteurs. Ils traitent une moyenne. Une approche d'hypersegmentation me paraît mettre à mal la vision du cycle de vie de Christensen. On ne peut plus parler "du consommateur" mais d'une série de segments de consommateurs. Sur beaucoup de marchés il y a la place pour une diversité de produits plus ou moins chers, innovants, etc. Prenez par exemple le marché de la téléphonie mobile : le modèle de Chistensen s'y applique-t-il ?
Autre question : le cycle est basé sur un triomphe à un moment des produits moins chers et moins bons qui vont s'améliorer : quid du IPhone par exemple ?
J'ai commandé le livre et je vous en donne des nouvelles.
J'ai voulu retourner éditer mon commentaire d'hier, parce qu'il était clairement inapproprié.
Je ne voulais pas remettre en doute le contenu des cours de stratégie... les derniers que j'ai suivi datent de 2000, alors c'est moi qui n'est plus à jour!
La théorie de Christensen accepte la prémisse qu'il y a plusieurs types de consommateurs avec des besoins différents. En fait, le fait qu'il y a encore des consommateurs qui veulent plus d'innovations et un meilleur produit motive les compagnies existantes à rester dans le marché et à vouloir offrir des meilleurs produits pour plus cher (sous-entendant une meilleure marge de profit).
Pendant que les compagnies existantes s'attaquent à ces clients qui en demandent plus, une opportunité s'ouvre pour une compagnie qui peut offrir moins pour moins cher. Présumément avec une marge de profit moindre, mais avec une structure de coûts qui leur permet d'être profitable.
Une fois qu'une nouvelle compagnie est profitable à offrir un moins bon produit pour moins cher, le cycle d'innovation commence. Elle va améliorer son produit plus vite que les besoins des consommateurs, ce qui va lui permettre de satisfaire un plus grand nombre de consommateurs, avec une structure de coût plus faible que les compagnies qui sont là depuis déjà longtemps.
Encore une fois, je simplifie pas mal de chose, parce que je n'écris que quelques lignes... mais c'est une façon de voir la stratégie que je trouve passionnante.
Pour le iPhone, il est meilleur et plus cher qu'un téléphone cellulaire. Mais en regardant les chose autrement on réalise qu'en fait, il est moins cher et moins bon qu'un portable pour naviguer sur internet. De même que le iPod était plus cher qu'un Discman, sauf que la véritable compétition du iPod, ce n'était pas un Discman, c'était de trainer avec soit toute sa collection de CD, alors il était moins cher et surtout plus pratique. (Le côté pratique, ou accesibilité d'un produit ou service est une portion importante de la valeur d'un produit d'après Christensen)
Merci pour ces précisions. Encore quelques messages et je n'aurai même plus à lire le livre :).
Je trouve cette façon de concevoir les cycles d'innovation très intéressante. La limite de tous ces modèles est en particulier qu'ils ne peuvent tout expliquer.
A la lecture de votre message, il m'apparaît quand même que l'on pourrait distinguer des phases où la domination par l'offre et la domination par les coûts sont les stratégies qui triomphent. (Mais là encore la vision de Porter n'explique pas tout. La réflexion en stratégie ne s'est pas arrêtée à Porter).
Autre critique possible : la vision d'une continuité. Nous pourrions avoir le même débat que les théoriciens de l'évolution. L'évolution procède-t-elle par adaptation continue (des cycles qui s'enchaînent) ou des sauts sont-ils possibles ? La lecture du Pouce du Panda de Gould donne quelques exemples qui m'avaient marqué de la deuxième possibilité. Je suis plutôt sensible à cet argument en stratégie. Par exemple je ne vois pas le IPhone comme une continuité. Le IPhone est une rupture. Il crée un nouvel espace concurrentiel. Pour moi, c'est son innovation systémique qui crée la différence, plus qu'une comparaison avec les outils précédents. Et c'est plus un effet réseau qui supporte son développement qu'une analyse rationnelle de besoins de la part des clients. Je vous accorde que cela se discute.
Merci pour vos éclairages. Je vous promets de lire le livre au plus vite.
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