Rappel des enjeux :
- La délocalisation dans les pays à faibles coûts permet de réduire les coûts de main d’œuvre.
- Mais les coûts de production augmentent dans ces pays (voir par exemple en Chine).
- De nombreux coûts induits (non-qualité, stockage, gestion du risque, etc.) réduisent encore les gains
- La chaîne de valeur est rigidifiée du fait du couple délais – volumes
- Il existe un risque sur l’image (pensons aux récents scandales sur des produits « made in China »)
- Dans de nombreux secteurs la stratégie de création de valeur est basée sur un cycle conception - mise en marché très cours, avec de petites séries, voire une personnalisation des produits. Dans ce cas la filière asiatique n’est pas pertinente.
Dès lors, quelles réponses ?
Option 1 : Délocaliser vers des pays à coûts encore plus bas
On observe déjà des délocalisations de la Chine vers le Vietnam ou le Cambodge où les coûts de main d’œuvre sont moindres. Constatons que certains risques (en particulier les risques politiques, car s’il y a quelque chose de stable en Chine, c’est bien le pouvoir) augmentent.
C’est ce que Naomie Klein appelle la « stratégie des hirondelles » dans son livre « No Logo » : des entreprises en kit, prêtes à déménager dans toutes les zones franches est-asiatiques, au fil des propositions les plus avantageuses. Tant que les consommateurs occidentaux seront prêts à acheter pour pas cher des produits fabriqués dans ces conditions, les hirondelles continueront à voir du pays.
Option 2 : Le nearsourcing
Plusieurs déclinaisons sont possibles.
La plus extrême : la relocalisation
Question : Comment peut-on rester compétitif en relocalisant ?
- En s’appuyant sur les technologies pour améliorer la productivité
« La technologie nous permettra de rentabiliser notre production. C'est le seul moyen pour que la production nous coûte moins cher qu'à l'étranger » C’est pourquoi Tristan, fabrication et distributeur de vêtements, investit massivement dans les dernières technologies dans son usine canadienne.
- En gérant une offre à deux vitesses
Telle est par exemple la stratégie de Zara : des basiques en gros volumes et à long cycle de vente qui peuvent être produits en Chine et des produits modes en petites séries à cycle courts fabriqués dans des usines proches des points de vente.
Ainsi les produits qui doivent s’ajuster rapidement aux évolutions de la demande tant en style qu’en quantité sont de parfaits candidats au nearsourcing.
« Nous confectionnons ici [Vêtements Cookshire] tout ce qui demande une valeur ajoutée (vestons) » (Tristan, vêtements)
« L’idéal est de faire fabriquer les lancements de collections et les produits permanents en Asie pour des raisons de prix puis d’usiner les réassorts et les compléments de collection plus près de chez nous, afin de limiter les ruptures » (Asics France)
- En créant de la valeur-ajoutée
Les produits complexes à haut niveau de savoir-faire ne peuvent que difficilement être délocalisés. Exemple : chez Parasuco une chemise complexe (coupe, broderies, etc.)à 200$ est fabriquée en Italie, quand les chemises plus simples à 80$ sont fabriquées dans des pays à faibles coûts.
Decathlon a poussé à l’extrême la recherche de valeur-ajoutée. Ainsi autour de l’usine de vélos b’Twin, Décathlon a créé un «village mondial» du vélo, regroupant un atelier de prototypes, les bureaux de R&D, un magasin-showroom de 5000 m², une école de formation et un centre d'essai intérieur et extérieur.
La relocalisation périphérique
L’idée est de rapprocher les usines des marchés. Au Mexique pour l’Amérique du Nord. Par exemple Lexmark a relocalisé certaines de ses activités à Reynosa et à Ciudad Juarez. Il faut dire que le transport des marchandises coûte 150 % moins cher que depuis la Chine.
Au Maghreb ou en Europe de l’Est pour le marché européen. Le Maghreb présente plusieurs intérêts : la proximité (une journée de bateau de Marseille), le partage d’une même langue, etc.
Ce mouvement fonctionne d’ailleurs aussi dans l’autre sens. Ainsi plusieurs entreprises (fabricants automobiles, fabricants de pneus, etc.) ouvrent des usines dans les pays du BRIC (Brésil, Russie, Inde, Chine) pour servir ces marchés en forte croissance. Et de ce fait délestent leurs usines occidentales qui auparavant fabriquaient des produits exportés.
La relocalisation de l’assemblage final
Dans cette stratégie, les pièces sont fabriquées en Asie et l’assemblage est réalisé sur le marché de destination. Deux impacts : Cela permet de bénéficier de l’effet d’image du « made in local ». Mais cela peut aussi permettre une personnalisation des produits par accessoirisation : le fait d’assembler le produit final en fonction des options choisies par le client (voir par exemple le cas des motoneiges de BRP).
Conclusions : le nearsourcing va-t-il se généraliser ? Allons-nous voir les usines refleurir en occident ? Oui et non.
Oui parce que cela répond aux exigences stratégiques de la gestion des chaînes de valeur dans de nombreux secteurs.
Non parce que les marchés qui se développement sont ailleurs dans le monde qu’en Occident.
Non parce qu’en fermant ses usines, l’Occident a perdu des savoir-faire, qu’il n’est pas simple de reconstituer. (Geneviève Lethu a par exemple eu beaucoup de mal pour trouver un fabricant de couteaux répondant à ses besoins).
Non parce que la relocalisation périphérique est dans bien des cas un excellent compromis : compétences – délais – qualité – réactivité.
mercredi 27 mai 2009
samedi 23 mai 2009
Stratégie des hirondelles ou nearsourcing (partie 1)
Dans la série "la novlangue des affaires pour briller en société", explorons aujourd’hui le concept de nearsourcing.
Dans un contexte où les délocalisations hantent les nouvelles et les peurs, plusieurs nouvelles récentes ont attiré mon attention. D’où rapide recherche et réflexion que je fais tourner.
Ikea a ouvert sa première usine en Amérique du Nord (Danville, Virginie), plutôt que de sous-traiter la fabrication en Chine.
Décathlon relocalise d’ici 2010 son usine de cycles (150000 vélos par an) dans le Nord de la France.
Adidas réfléchit à « une nouvelle répartition de ses approvisionnements pour des raisons économiques et géopolitiques », afin d’aboutir à « une meilleure répartition des risques » (source : Filière Sport.com, n° 08-36, octobre-novembre 2008)
Geneviève Lethu relocalise en France ou en Europe sa production de produits de vaisselle et de décoration de table (10% des produits fabriqués en Asie, contre 40% il y a 10 ans)
Craftmaster, un fabricant de meubles fondé en Caroline du Nord appartient désormais à des Chinois. Lesquels viennent d’ouvrir une usine en Caroline du Nord. La-Z-Boy, le créateur et le manufacturier du célèbre fauteuil, commence elle-aussi à produire dans cet État.
RISC Group (services informatiques) a relocalisé en France son centre d’appels (voir la vidéo).
Tour des explications du phénomène :
L’augmentation des coûts
Les coûts de production en Chine ont augmenté de 10% en moyenne par an depuis quelques années, du fait de l’augmentation des salaires (ce qui ne peut pas être vu comme une mauvaise nouvelle) et de la revalorisation du yuan
Les coûts de transport se sont aussi envolés. En huit ans, l'envoi d'un conteneur de 40 pieds de Shanghai vers l'Amérique du Nord est passé de 3 000 à 8 000 dollars. Ajoutons que les taxations écologiques qui se mettent peu à peu en place laissent entrevoir que ce coût continuera d’augmenter, sauf à renouveler la flotte de cargos.
La volonté de réduire l’incertitude
L’incertitude génère des risques et la gestion des risques a un coût (outre le stress). La maîtrise du risque est un incontournable pour un stratège. Produire loin, introduit de l’incertitude. Elle peut être politique. Mais c’est surtout la réduction de l’incertitude dans la gestion de la supply chain qui est visée.
Par exemple : un conteneur de 20 pieds se négocie autour de 400 à 500 $ actuellement dans le sens Asie-Europe contre 1500 $ il y a un an (remarquez le chiffre incohérent avec celui du paragraphe précédent : deux sources voilà ce que ça donne).
L'impératif de qualité
Plusieurs affaires récentes ont mis en évidence les défauts de qualité des usines chinoises. Ces scandales ont un effet désastreux pour l’image (voir par exemple l’impact sur les résultats de Conforama du scandale des fauteuils allergènes).
Au-delà du scandale le défaut de qualité a un coût. Ainsi selon le journal Les Affaires (1er nov. 2008), le coût de rappel de produits fabriqués en Asie pour un manufacturier nord-américain a fortement augmenté. En 2003, cette opération réduisait de 6 % les avantages associés à la délocalisation, en 2008, ce chiffre a grimpé à 10%.
Le témoignage d’un dirigeant de Geneviève Lethu, entreprise française spécialisée dans les arts de la table (moyen – haut de gamme) est significatif (source : Le Monde). « L'exécution des commandes n'était pas toujours respectée, loin s'en faut. Le cahier des charges non plus. Cela pouvait se traduire par une couleur qui n'était pas celle désirée - avec un vert prairie qui devient par exemple un improbable vert anglais - ou, de façon plus grave, par l'utilisation de composants ne respectant pas les normes alimentaires, comme les additifs au cadmium, par exemple, dans la fabrication des assiettes. Ce qui est strictement interdit en France ». « Produire en France ou en Europe revient de 15 % à 50 % plus cher qu'en Chine, selon les produits, mais dans la mesure où il fallait parfois mettre à la poubelle la moitié des conteneurs, la question de la relocalisation s'est imposée d'elle-même » . Or pour une PME de 45 personnes il est impossible d’assurer l’inspection qualité en Chine à un niveau satisfaisant.
Besoin de réactivité dans la chaîne de valeur
Le délai de livraison par bateau en Europe depuis la Chine est de 25 à 30 jours, voire plus en cas de tempête. Chez Lafuma il faut compter en moyenne entre 3 à 5 mois entre la commande et la réception des produits finis, contre 2 à 3 mois avec le Maghreb ou l’Europe de l’est témoigne. Les opticiens Atol constatent : « On perd un mois de délai quand une livraison doit partir pendant le Nouvel An chinois ».
Les stratégies des usines chinoises sont de fabriquer de grands volumes. Elles ne sont pas adaptées à des stratégies de petites séries en cycle court, stratégie dominante dans certains secteurs comme celui du vêtement.
Le besoin de robustesse de la chaîne de valeur
Tout cela fait peser une menace sur la robustesse de la chaîne de valeur. Les risques de rupture en magasins peuvent mettre en péril des contrats de distribution (en particulier avec les gros distributeurs qui ont une allergie aux ruptures). Cela oblige à constituer des stocks de sécurité, ce qui a un coût financier.
D’autant que les délais de livraison et le fait qu’il faille commander en grand volume peut amener à passer des commandes mal estimées car passées trop tôt. (La mode peut avoir évoluer par exemple dans les trois derniers mois). En résultent des stocks qu’il faudra solder.
Les difficultés de l’implantation
Faire des affaires en Asie est complexe. Le contexte juridique (pensons au risque de copie), le rôle des gouvernements, les pratiques ne sont pas les mêmes. Beaucoup d’entreprises ne sont pas préparées à cette difficulté. A ce titre le cas de Voodoo Technologies est exemplaire. L’entreprise fondée en 1997était le principal fabricant de kayaks haut de gamme au Canada. Elle a révolutionné le marché par sa conception novatrice. Mais sa stratégie de délocalisation en Chine a été une erreur. Les difficultés d’implantation lors de son déménagement en Chine ont engendré des coûts qui l’ont conduit à la faillite.
Des menaces sur la différenciation
Les usines géantes chinoises fabriquent souvent pour des clients concurrents entre eux avec les matériaux et les mêmes savoir-faire. Pour les dirigeants de Décathlon, cela fait peser un risque sur la différenciation. C’est une des raisons pour lesquelles ils sont décidé de relocaliser en France la fabrication des vélos b’Twin.
Un effet négatif sur l’image
Au delà des risques de scandales, la fabrication en Chine peut ne pas être bon pour l’image.
Dans certains secteurs l’image du fabriqué local est primordiale. Pour Geneviève Lethu le « made in France » est (paradoxalement) un argument majeur sur ses marchés asiatiques en pleine croissance.
Un réflexe d’une consommation locale soutenu par les gouvernements (voir par exemple la campagne « fait au Québec ») est en train de se développer. Les considérations de développement durable sont un déterminant clé dans ce domaine (voir par exemple les normes de construction LEED par exemple).
Toutes ces considérations conduisent les dirigeants à revoir leur façon d’organiser leur chaîne de valeur. De la stratégie des hirondelles, au neasourcing, nous verrons dans un prochain message les approches mises en place.
Dans un contexte où les délocalisations hantent les nouvelles et les peurs, plusieurs nouvelles récentes ont attiré mon attention. D’où rapide recherche et réflexion que je fais tourner.
Ikea a ouvert sa première usine en Amérique du Nord (Danville, Virginie), plutôt que de sous-traiter la fabrication en Chine.
Décathlon relocalise d’ici 2010 son usine de cycles (150000 vélos par an) dans le Nord de la France.
Adidas réfléchit à « une nouvelle répartition de ses approvisionnements pour des raisons économiques et géopolitiques », afin d’aboutir à « une meilleure répartition des risques » (source : Filière Sport.com, n° 08-36, octobre-novembre 2008)
Geneviève Lethu relocalise en France ou en Europe sa production de produits de vaisselle et de décoration de table (10% des produits fabriqués en Asie, contre 40% il y a 10 ans)
Craftmaster, un fabricant de meubles fondé en Caroline du Nord appartient désormais à des Chinois. Lesquels viennent d’ouvrir une usine en Caroline du Nord. La-Z-Boy, le créateur et le manufacturier du célèbre fauteuil, commence elle-aussi à produire dans cet État.
RISC Group (services informatiques) a relocalisé en France son centre d’appels (voir la vidéo).
Tour des explications du phénomène :
L’augmentation des coûts
Les coûts de production en Chine ont augmenté de 10% en moyenne par an depuis quelques années, du fait de l’augmentation des salaires (ce qui ne peut pas être vu comme une mauvaise nouvelle) et de la revalorisation du yuan
Les coûts de transport se sont aussi envolés. En huit ans, l'envoi d'un conteneur de 40 pieds de Shanghai vers l'Amérique du Nord est passé de 3 000 à 8 000 dollars. Ajoutons que les taxations écologiques qui se mettent peu à peu en place laissent entrevoir que ce coût continuera d’augmenter, sauf à renouveler la flotte de cargos.
La volonté de réduire l’incertitude
L’incertitude génère des risques et la gestion des risques a un coût (outre le stress). La maîtrise du risque est un incontournable pour un stratège. Produire loin, introduit de l’incertitude. Elle peut être politique. Mais c’est surtout la réduction de l’incertitude dans la gestion de la supply chain qui est visée.
Par exemple : un conteneur de 20 pieds se négocie autour de 400 à 500 $ actuellement dans le sens Asie-Europe contre 1500 $ il y a un an (remarquez le chiffre incohérent avec celui du paragraphe précédent : deux sources voilà ce que ça donne).
L'impératif de qualité
Plusieurs affaires récentes ont mis en évidence les défauts de qualité des usines chinoises. Ces scandales ont un effet désastreux pour l’image (voir par exemple l’impact sur les résultats de Conforama du scandale des fauteuils allergènes).
Au-delà du scandale le défaut de qualité a un coût. Ainsi selon le journal Les Affaires (1er nov. 2008), le coût de rappel de produits fabriqués en Asie pour un manufacturier nord-américain a fortement augmenté. En 2003, cette opération réduisait de 6 % les avantages associés à la délocalisation, en 2008, ce chiffre a grimpé à 10%.
Le témoignage d’un dirigeant de Geneviève Lethu, entreprise française spécialisée dans les arts de la table (moyen – haut de gamme) est significatif (source : Le Monde). « L'exécution des commandes n'était pas toujours respectée, loin s'en faut. Le cahier des charges non plus. Cela pouvait se traduire par une couleur qui n'était pas celle désirée - avec un vert prairie qui devient par exemple un improbable vert anglais - ou, de façon plus grave, par l'utilisation de composants ne respectant pas les normes alimentaires, comme les additifs au cadmium, par exemple, dans la fabrication des assiettes. Ce qui est strictement interdit en France ». « Produire en France ou en Europe revient de 15 % à 50 % plus cher qu'en Chine, selon les produits, mais dans la mesure où il fallait parfois mettre à la poubelle la moitié des conteneurs, la question de la relocalisation s'est imposée d'elle-même » . Or pour une PME de 45 personnes il est impossible d’assurer l’inspection qualité en Chine à un niveau satisfaisant.
Besoin de réactivité dans la chaîne de valeur
Le délai de livraison par bateau en Europe depuis la Chine est de 25 à 30 jours, voire plus en cas de tempête. Chez Lafuma il faut compter en moyenne entre 3 à 5 mois entre la commande et la réception des produits finis, contre 2 à 3 mois avec le Maghreb ou l’Europe de l’est témoigne. Les opticiens Atol constatent : « On perd un mois de délai quand une livraison doit partir pendant le Nouvel An chinois ».
Les stratégies des usines chinoises sont de fabriquer de grands volumes. Elles ne sont pas adaptées à des stratégies de petites séries en cycle court, stratégie dominante dans certains secteurs comme celui du vêtement.
Le besoin de robustesse de la chaîne de valeur
Tout cela fait peser une menace sur la robustesse de la chaîne de valeur. Les risques de rupture en magasins peuvent mettre en péril des contrats de distribution (en particulier avec les gros distributeurs qui ont une allergie aux ruptures). Cela oblige à constituer des stocks de sécurité, ce qui a un coût financier.
D’autant que les délais de livraison et le fait qu’il faille commander en grand volume peut amener à passer des commandes mal estimées car passées trop tôt. (La mode peut avoir évoluer par exemple dans les trois derniers mois). En résultent des stocks qu’il faudra solder.
Les difficultés de l’implantation
Faire des affaires en Asie est complexe. Le contexte juridique (pensons au risque de copie), le rôle des gouvernements, les pratiques ne sont pas les mêmes. Beaucoup d’entreprises ne sont pas préparées à cette difficulté. A ce titre le cas de Voodoo Technologies est exemplaire. L’entreprise fondée en 1997était le principal fabricant de kayaks haut de gamme au Canada. Elle a révolutionné le marché par sa conception novatrice. Mais sa stratégie de délocalisation en Chine a été une erreur. Les difficultés d’implantation lors de son déménagement en Chine ont engendré des coûts qui l’ont conduit à la faillite.
Des menaces sur la différenciation
Les usines géantes chinoises fabriquent souvent pour des clients concurrents entre eux avec les matériaux et les mêmes savoir-faire. Pour les dirigeants de Décathlon, cela fait peser un risque sur la différenciation. C’est une des raisons pour lesquelles ils sont décidé de relocaliser en France la fabrication des vélos b’Twin.
Un effet négatif sur l’image
Au delà des risques de scandales, la fabrication en Chine peut ne pas être bon pour l’image.
Dans certains secteurs l’image du fabriqué local est primordiale. Pour Geneviève Lethu le « made in France » est (paradoxalement) un argument majeur sur ses marchés asiatiques en pleine croissance.
Un réflexe d’une consommation locale soutenu par les gouvernements (voir par exemple la campagne « fait au Québec ») est en train de se développer. Les considérations de développement durable sont un déterminant clé dans ce domaine (voir par exemple les normes de construction LEED par exemple).
Toutes ces considérations conduisent les dirigeants à revoir leur façon d’organiser leur chaîne de valeur. De la stratégie des hirondelles, au neasourcing, nous verrons dans un prochain message les approches mises en place.
mardi 12 mai 2009
Fannie, le hérisson et le cygne noir
Dans le cadre d’un contrat pour un client, je me suis replongé dans Good to great de Collins. Et là s’est produit un phénomène étrange et réjouissant de collision d’idées. En cause Collins donc et deux livres en cours de finition de lecture: Le cygne noir de Taleb et The strategy paradox de Raynor. L’attracteur étrange au centre de tout cela : Fannie Mae.
Fannie
Remise en contexte. Nous sommes en 2001. L’objectif de Collins est d’identifier les raisons qui font que certaines entreprises réalisent des performances hors du commun par rapport à leurs concurrents. Dans ce but il étudie 11 cas, dont Fannie Mae. Je rappelle pour ceux qui étaient trop occupés à expulser des taupes de leur potager ou qui viennent tout juste de retrouver leur télécommande que la faillite de Fannie Mae, accompagnée par celle de Freddie Mac en juillet 2008 ont été les premières manifestations grand public de la crise financière.
J’entends les rieurs dire : encore une prévision d’expert qui part en chaussette. Aha aha aha ! Et ils citeront le bidouillage avoué de Waterman (le prix de l’excellence) dans l’analyse de ses entreprises modèles. Plus drôle encore l’utilisation que fait Hamel de Emron dans Leading the revolution en la présentant sur plusieurs pages comme la quintessence de la transformation des modèles d’affaires induits par les nouvelles technologies. J’étais sur le bord de rire aussi, lorsque paf !, la collision d’idées. C’est celle-ci que je peux partager.
Fannie Mae est une entreprise qui au cours des dernières 20 années de sa vie a réussi à se réinventer et à réaliser des performances financières hors normes, jusqu’au désastre. Est-ce dû à l’incompétence et à l’avidité des dirigeants ? Laissons l’hypothèse à l’opinion publique qui semble avoir les outils conceptuels et empiriques pour trancher. Intéressons-nous plutôt à un mécanisme stratégique beaucoup plus modeste.
Le hérisson
L’étude de Collins révèle que les entreprises qui réussissent mieux que leurs concurrents partagent un certain nombre de caractéristiques. Parmi celles-ci, le fait qu’elles concentrent leur stratégie et leur énergie sur une activité qui se situe au croisement des trois questions suivantes (c’est le fameux hedgehog concept) :
- Qu’est ce qui nous passionne comme équipe ?
- Dans quoi sommes-nous les meilleurs ?
- Quel est le combustible de notre moteur économique qui assure une rentabilité croissante et durable ?
Derrière le projet de Fannie Mae, il y a une vision très noble de leur utilité que Collins résume ainsi : « The Fannie Mae people were not passionate about the mechanical process of packaging mortgages into market securities. But they were terrifically motivated by the whole idea of helping people of all classes, backgrounds, and races realize the American dream of owning their home » (p. 110)
Ce projet s’appuie sur une compétence clé : « a unique capability to assess risk in mortgage-level securities », ce qui fait que Fannie Mae : « Could become the best capital markets player in anything that pertains to mortgages » (p. 101). Avec le recul, c’est quand même très drôle.
Une autre caractéristique des entreprises exceptionnelles est ce que Collins appelle la « culture of discipline », qu’il définit ainsi : « a culture full of self-disciplined people who take disciplined action, fanatically consistent with the three circle (ceux du hedgehog concept) » (p. 142). Dit autrement, elles réussissent parce qu’elles s’investissent corps et âme dans ce en quoi elles croient et qu’elles structurent leurs ressources en fonction.
Raynor dans The paradox strategy souligne les risques de ce phénomène. Il constate que lorsqu’on s’intéresse à certaines entreprises qui échouent, on constate qu’elles ont les mêmes caractéristiques que celles identifiées par Collins. Selon Raynor, le fait de rester focus fait que l’on peut gagner plus (comme le constate Collins) mais aussi que l’on devient moins souple, moins adaptatif, plus path dependant. Ainsi on se révèle plus vulnérable aux variations de l’environnement que les entreprises dans la moyenne.
Le cygne noir
Et c’est là qu’intervient ce que Taleb nomme les cygnes noirs. Ces événements présentent trois caractéristiques : ils sont rares, ont un impact considérable et sont imprévisibles. Lorsqu’ils se produisent, ils bouleversent l’ordre des choses. Le 11 septembre, par exemple, est un cygne noir. Cet événement apparaît a posteriori comme la manifestation évidente d’un phénomène (une prévisibilité rétrospective qui repose essentiellement sur notre grande capacité à raconter des histoires qui donnent du sens aux choses) mais était imprévisible d’un point de vue prospectif.
La crise financière actuelle est un cygne noir dont Fannie est la victime. On peut expliquer que le système portait en lui la crise. Mais personne ne pouvait prévoir précisément la façon dont elle allait se manifester (quand et comment). Taleb analyse très précisément notre incapacité à prévoir ce qui peut paraître évident a posteriori (j’y reviendrai un de ces jours).
Revenons à Fannie Mae dont le succès reposait précisément sur un des éléments constituants de la crise à venir. Le mécanisme délétère est le suivant :
1.Focus des énergies sur une mission à laquelle on croit (noble par ailleurs : donner accès à la propriété à tout le monde) et des ressources sur des modes de fonctionnement qui génèrent un succès retentissant (le hérisson).
2.Création d’une path dependency qui fait que l’organisation est moins capable d’analyser les signaux de l’environnement, et devient plus rigide, moins capable de s’adapter, justement parce qu’elle est très alignée, très cohérente et que cela marche.
3. Evolution brusque, imprévisible et forte de l’environnement (un cygne noir). Et c’est le désastre. Alors que les entreprises moyennes réussissent à s’adapter, parce que plus versatiles, les entreprises les plus adaptées au contexte environnemental précédent disparaissent. Le mécanisme de sélection naturelle à l’œuvre.
Conclusion de cette collision d’idées
Fannie Mae n’est pas la victime d’une incompétence. Elle a disparu parce qu’elle avait trop bien réussi et a été victime d’un événement imprévisible qui a bouleversé les conditions de marché. De ce point de vue, elle n’est pas une exception, mais un exemple parmi d’autres, d’un mécanisme normal de création – destruction, auquel toutes les organisations sont sujettes.
Alors comment faire pour s’adapter aux cygnes noirs ? Je vous le dis dès que je finis The strategy paradox, ce qui ne saurait tarder considérant qu’il se met à faire beau et que les terrasses de café sont ouvertes à Québec.
Fannie
Remise en contexte. Nous sommes en 2001. L’objectif de Collins est d’identifier les raisons qui font que certaines entreprises réalisent des performances hors du commun par rapport à leurs concurrents. Dans ce but il étudie 11 cas, dont Fannie Mae. Je rappelle pour ceux qui étaient trop occupés à expulser des taupes de leur potager ou qui viennent tout juste de retrouver leur télécommande que la faillite de Fannie Mae, accompagnée par celle de Freddie Mac en juillet 2008 ont été les premières manifestations grand public de la crise financière.
J’entends les rieurs dire : encore une prévision d’expert qui part en chaussette. Aha aha aha ! Et ils citeront le bidouillage avoué de Waterman (le prix de l’excellence) dans l’analyse de ses entreprises modèles. Plus drôle encore l’utilisation que fait Hamel de Emron dans Leading the revolution en la présentant sur plusieurs pages comme la quintessence de la transformation des modèles d’affaires induits par les nouvelles technologies. J’étais sur le bord de rire aussi, lorsque paf !, la collision d’idées. C’est celle-ci que je peux partager.
Fannie Mae est une entreprise qui au cours des dernières 20 années de sa vie a réussi à se réinventer et à réaliser des performances financières hors normes, jusqu’au désastre. Est-ce dû à l’incompétence et à l’avidité des dirigeants ? Laissons l’hypothèse à l’opinion publique qui semble avoir les outils conceptuels et empiriques pour trancher. Intéressons-nous plutôt à un mécanisme stratégique beaucoup plus modeste.
Le hérisson
L’étude de Collins révèle que les entreprises qui réussissent mieux que leurs concurrents partagent un certain nombre de caractéristiques. Parmi celles-ci, le fait qu’elles concentrent leur stratégie et leur énergie sur une activité qui se situe au croisement des trois questions suivantes (c’est le fameux hedgehog concept) :
- Qu’est ce qui nous passionne comme équipe ?
- Dans quoi sommes-nous les meilleurs ?
- Quel est le combustible de notre moteur économique qui assure une rentabilité croissante et durable ?
Derrière le projet de Fannie Mae, il y a une vision très noble de leur utilité que Collins résume ainsi : « The Fannie Mae people were not passionate about the mechanical process of packaging mortgages into market securities. But they were terrifically motivated by the whole idea of helping people of all classes, backgrounds, and races realize the American dream of owning their home » (p. 110)
Ce projet s’appuie sur une compétence clé : « a unique capability to assess risk in mortgage-level securities », ce qui fait que Fannie Mae : « Could become the best capital markets player in anything that pertains to mortgages » (p. 101). Avec le recul, c’est quand même très drôle.
Une autre caractéristique des entreprises exceptionnelles est ce que Collins appelle la « culture of discipline », qu’il définit ainsi : « a culture full of self-disciplined people who take disciplined action, fanatically consistent with the three circle (ceux du hedgehog concept) » (p. 142). Dit autrement, elles réussissent parce qu’elles s’investissent corps et âme dans ce en quoi elles croient et qu’elles structurent leurs ressources en fonction.
Raynor dans The paradox strategy souligne les risques de ce phénomène. Il constate que lorsqu’on s’intéresse à certaines entreprises qui échouent, on constate qu’elles ont les mêmes caractéristiques que celles identifiées par Collins. Selon Raynor, le fait de rester focus fait que l’on peut gagner plus (comme le constate Collins) mais aussi que l’on devient moins souple, moins adaptatif, plus path dependant. Ainsi on se révèle plus vulnérable aux variations de l’environnement que les entreprises dans la moyenne.
Le cygne noir
Et c’est là qu’intervient ce que Taleb nomme les cygnes noirs. Ces événements présentent trois caractéristiques : ils sont rares, ont un impact considérable et sont imprévisibles. Lorsqu’ils se produisent, ils bouleversent l’ordre des choses. Le 11 septembre, par exemple, est un cygne noir. Cet événement apparaît a posteriori comme la manifestation évidente d’un phénomène (une prévisibilité rétrospective qui repose essentiellement sur notre grande capacité à raconter des histoires qui donnent du sens aux choses) mais était imprévisible d’un point de vue prospectif.
La crise financière actuelle est un cygne noir dont Fannie est la victime. On peut expliquer que le système portait en lui la crise. Mais personne ne pouvait prévoir précisément la façon dont elle allait se manifester (quand et comment). Taleb analyse très précisément notre incapacité à prévoir ce qui peut paraître évident a posteriori (j’y reviendrai un de ces jours).
Revenons à Fannie Mae dont le succès reposait précisément sur un des éléments constituants de la crise à venir. Le mécanisme délétère est le suivant :
1.Focus des énergies sur une mission à laquelle on croit (noble par ailleurs : donner accès à la propriété à tout le monde) et des ressources sur des modes de fonctionnement qui génèrent un succès retentissant (le hérisson).
2.Création d’une path dependency qui fait que l’organisation est moins capable d’analyser les signaux de l’environnement, et devient plus rigide, moins capable de s’adapter, justement parce qu’elle est très alignée, très cohérente et que cela marche.
3. Evolution brusque, imprévisible et forte de l’environnement (un cygne noir). Et c’est le désastre. Alors que les entreprises moyennes réussissent à s’adapter, parce que plus versatiles, les entreprises les plus adaptées au contexte environnemental précédent disparaissent. Le mécanisme de sélection naturelle à l’œuvre.
Conclusion de cette collision d’idées
Fannie Mae n’est pas la victime d’une incompétence. Elle a disparu parce qu’elle avait trop bien réussi et a été victime d’un événement imprévisible qui a bouleversé les conditions de marché. De ce point de vue, elle n’est pas une exception, mais un exemple parmi d’autres, d’un mécanisme normal de création – destruction, auquel toutes les organisations sont sujettes.
Alors comment faire pour s’adapter aux cygnes noirs ? Je vous le dis dès que je finis The strategy paradox, ce qui ne saurait tarder considérant qu’il se met à faire beau et que les terrasses de café sont ouvertes à Québec.
dimanche 3 mai 2009
Et si les services financiers avaient leur IPod ?
Dans le cadre de mes activités de consultant, j'ai écrit pour Groupe Forest un dossier sur l'expérience client dans le monde des services financiers.
Les clients sont de plus en plus exigeants. La concurrence de plus en plus forte avec le développement de nouveaux acteurs. Dans le monde de la banque et de l’assurance, les nouveaux produits sont très rapidement copiés. Les outils technologiques modifient la relation avec les clients.
Comment ne pas faire du prix le seul terrain de la concurrence ?
Comment se démarquer des concurrents ? Comment développer une réputation d’un banquier ou d’un assureur pas comme les autres ?
Comment satisfaire les clients ? Comment les fidéliser ?
Comment devenir une banque ou une assurance que les clients se réfèrent entre eux ?
En développant l’expérience vécue par les clients.
Au-delà des produits et des services, faire vivre une expérience WOW
Au-delà de la qualité de l’offre des produits et services offerts, l’expérience vécue repose sur une somme de facteurs très divers que l’on retrouve dans l’équation de l’expérience client.
L’équation de l’expérience client =
Produits et services
+ Simplicité et efficacité
+ Personnalisation et conseil
+ Temps de vie et apprentissage
+ Sensation et émotion
+ Identité sociale
Si vous vous intéressez :
- aux évolutions des attentes des clients dans le domaine des services financiers,
- à l’impact des technologies dans le secteur des services financiers,
- à la convergence des métiers et à l’émergence d’une nouvelle concurrence,
- aux tendances et pratiques des institutions financières pour développer l’expérience vécue par leurs clients,
- aux conditions organisationnelles à créer pour développer l’expérience client,
- à la démarche à mettre en œuvre pour renforcer l’expérience que votre organisation fait vivre à ses clients,
C'est par là.
Les clients sont de plus en plus exigeants. La concurrence de plus en plus forte avec le développement de nouveaux acteurs. Dans le monde de la banque et de l’assurance, les nouveaux produits sont très rapidement copiés. Les outils technologiques modifient la relation avec les clients.
Comment ne pas faire du prix le seul terrain de la concurrence ?
Comment se démarquer des concurrents ? Comment développer une réputation d’un banquier ou d’un assureur pas comme les autres ?
Comment satisfaire les clients ? Comment les fidéliser ?
Comment devenir une banque ou une assurance que les clients se réfèrent entre eux ?
En développant l’expérience vécue par les clients.
Au-delà des produits et des services, faire vivre une expérience WOW
Au-delà de la qualité de l’offre des produits et services offerts, l’expérience vécue repose sur une somme de facteurs très divers que l’on retrouve dans l’équation de l’expérience client.
L’équation de l’expérience client =
Produits et services
+ Simplicité et efficacité
+ Personnalisation et conseil
+ Temps de vie et apprentissage
+ Sensation et émotion
+ Identité sociale
Si vous vous intéressez :
- aux évolutions des attentes des clients dans le domaine des services financiers,
- à l’impact des technologies dans le secteur des services financiers,
- à la convergence des métiers et à l’émergence d’une nouvelle concurrence,
- aux tendances et pratiques des institutions financières pour développer l’expérience vécue par leurs clients,
- aux conditions organisationnelles à créer pour développer l’expérience client,
- à la démarche à mettre en œuvre pour renforcer l’expérience que votre organisation fait vivre à ses clients,
C'est par là.
jeudi 30 avril 2009
Symposium au BIT (partie 2)
Suite des aventures de Tintin à la SDN.
Face au défi de main d’œuvre, quelques voies de progrès ont été mises en évidence :
Un impératif de formation tout au long de la vie.
Pour commencer un paradoxe : le temps passé à étudier est de plus en plus long, alors que le chômage des jeunes augmente. Ce que quelqu’un du Bengladesh a résumé ainsi : « Plus on étudie, moins on est qualifié ». Propos que, comme chargé de cours à l’Université Laval, je trouve passablement inconvenant.
Cela souligne au minimum le besoin de rapprocher les entreprises et les institutions de formation afin d’adapter l’offre de formations.
Autre impératif : développer l’apprentissage tout au long de la vie. Tous les intervenants insistaient sur la responsabilité de chaque individu dans ce domaine. Beau travail de sensibilisation en perspective, ainsi que quelques heures de plaisir de négociation sur les conventions collectives.
Dans ce contexte, la reconnaissance des acquis professionnels, les compétences que les individus acquièrent et qui ne sont pas sanctionnées par un diplôme, est un facteur clé. Et là j’ai pris conscience de quelque chose qui m’avait échappé. Dans les pays du Sud, nombre de compétences sont développées dans le cadre d’activités de l’économie informelle. C’est pourquoi le Ghana a mis en place un programme qui reconnaît ce type d’acquis. On n’a pas tous les mêmes problèmes. Cette forme de créativité institutionnelle m’impressionne. J’aimerais vraiment savoir comment cela marche (malheureusement, il n’y avait personne du Ghana au symposium).
Un premier réservoir de compétences dans lequel puiser : l’immigration.
Ce n’était pas le thème central de la conférence. Donc pas grand-chose à en dire, sinon l’importance mainte fois signalée de la reconnaissance des diplômes d’origine. Et une anecdote glaciale mais pertinente du représentant Sénégalais qui amène à voir les choses différemment. Il raconta que le Sénégal avait reçu une liste d’emplois ouverts à l’immigration de la part de l’agence pour l’emploi française. Lesquels emplois étaient déjà en situation de pénurie au Sénégal. Le pillage des cerveaux comme réponse au défi démographique ? Pas si évident.
Un réservoir de compétences : Les jeunes mères.
Le taux d’emploi des mères d’enfants de moins de trois ans est très variable en fonction des pays. Il est de 36% en Allemagne, de 54% en France, et de 84% en Islande (où l’on s’emmerde quand on reste chez soi, j’imagine). Cette population est un réservoir important de main d’œuvre. Pour le mobiliser, plusieurs conditions sont à réunir : du support (comme des garderies), la proposition d’emplois qualifiés à temps partiel (qui sont plutôt rares) ainsi qu’une évolution du rôle des pères dans le soin des enfants.
Un gigantesque réservoir de compétences à valoriser : les boomers (en plus, avec un peu de chance, cela nous coûtera moins cher en retraite)
Plusieurs études présentées mettent en évidence que les employeurs reconnaissent beaucoup de qualités aux travailleurs d’expérience : plus soucieux de qualité dans le travail, plus disciplinés, plus fidèles, plus éthiques, une plus grande capacité à gérer le stress, et des réseaux professionnels plus développés. Bon ils coûtent un peu plus cher. Mais les départs à la retraite anticipés (dans quasiment tous les pays le départ réel est largement en deçà du départ légal) sont un drame, une perte considérable de compétence. Un constat s’impose : il faut continuer à en tirer le jus le plus longtemps possible. Mais dans le respect de leur épanouissement personnel (c’est l’Organisation Internationale du Travail, quand même).
Cependant la mobilisation de ces travailleurs n’est pas facile. Figurez-vous qu’à partir d’un certain âge, les gens veulent partir à la retraite. En particulier dans les métiers pénibles. Cela souligne qu’une approche non différenciée selon métiers n’est pas pertinente. Un professeur d’université et un ouvrier de la construction n’ont pas la même date de péremption. Ajoutons qu’il faut aussi intégrer les trajectoires individuelles (santé, objectifs de vie). Donc un besoin de flexibilité dans la gestion des âges, dans la transition travail-retraite. La personnalisation du contrat de travail apparaît une fois de plus comme un impératif.
L’adaptation des conditions de travail est aussi un incontournable pour tenir compte des capacités physiques des boomers. Exemple spectaculaire avec un constructeur de camion qui a adapté sa chaîne de production. Pour ne pas obliger ses employés âgés à se glisser sous les camions pour faire du montage et à travailler les bras en l’air, la solution a été de renverser les camions. Les travailleurs peuvent alors travailler à genoux.
Autre exemple d’adaptation : une bannière pharmaceutique américaine a mis en place une « snowbird policy » grâce à laquelle ses employés seniors peuvent changer de région en fonction de la saison (l’hiver en Floride et l’été dans les montagnes).
Autre dynamique à faire évoluer : les gens dans la cinquantaine ont accès à beaucoup moins de formation. On ne leur parle pas de carrière, mais d’organisation de leur retraite. C’est un problème de culture, un effet pervers de ce qu’un intervenant a nommé la néophilie (l’amour de ce qui est nouveau). Et cette discrimination sourde vis-à-vis de l’âge semble se situer en bas de la pyramide des causes justes, derrière (dans l’ordre) le racisme, le sexisme, et l’homophobie.
Un responsable RH d’Areva a détaillé le dispositif qu’ils ont mis en place. J’ai retenu plusieurs points intéressants dans une démarche très complète et très cohérente. Ils ont mis en place notamment des « entretiens d’expérience ». Ils débutent 24 à 36 mois avant le départ en retraite. Le futur retraité y discute avec son gestionnaire d’organisation et de formalisation de la transmission du savoir, et de possibilité de continuation de contribution post-départ à la retraite. Ce second point est vraiment intéressant. Areva a constaté que plusieurs de ses anciens employés intervenaient comme consultants pour des entreprises nucléaires pendant la retraite. Plutôt que de perdre cette compétence, l’entreprise propose à ses retraités de rejoindre une communauté de référents seniors qui seront mis à contribution en interne. D’autre part, elle a créé une société de service qui (par un mécanisme qui a l’air un peu complexe) permet aux retraités d’intervenir comme consultants sous le chapeau d’Areva. En un mot, Areva se voit comme une organisation Demografit (j’aime l’expression, c’est moche, ça dit ce que ça a à dire, c’est le monde des affaires).
Et moi ? J’avais 1H30 pour sensibiliser tout ce beau monde aux différences générationnelles, et aux impacts que cela a sur la création d’un environnement de travail qui soit stimulant et mobilisant pour toutes ces générations.
Pour ceux qui veulent en savoir plus, je vous conseille de lire ce dossier que j’ai écrit dans le cadre de mes activités de consultant.
Face au défi de main d’œuvre, quelques voies de progrès ont été mises en évidence :
Un impératif de formation tout au long de la vie.
Pour commencer un paradoxe : le temps passé à étudier est de plus en plus long, alors que le chômage des jeunes augmente. Ce que quelqu’un du Bengladesh a résumé ainsi : « Plus on étudie, moins on est qualifié ». Propos que, comme chargé de cours à l’Université Laval, je trouve passablement inconvenant.
Cela souligne au minimum le besoin de rapprocher les entreprises et les institutions de formation afin d’adapter l’offre de formations.
Autre impératif : développer l’apprentissage tout au long de la vie. Tous les intervenants insistaient sur la responsabilité de chaque individu dans ce domaine. Beau travail de sensibilisation en perspective, ainsi que quelques heures de plaisir de négociation sur les conventions collectives.
Dans ce contexte, la reconnaissance des acquis professionnels, les compétences que les individus acquièrent et qui ne sont pas sanctionnées par un diplôme, est un facteur clé. Et là j’ai pris conscience de quelque chose qui m’avait échappé. Dans les pays du Sud, nombre de compétences sont développées dans le cadre d’activités de l’économie informelle. C’est pourquoi le Ghana a mis en place un programme qui reconnaît ce type d’acquis. On n’a pas tous les mêmes problèmes. Cette forme de créativité institutionnelle m’impressionne. J’aimerais vraiment savoir comment cela marche (malheureusement, il n’y avait personne du Ghana au symposium).
Un premier réservoir de compétences dans lequel puiser : l’immigration.
Ce n’était pas le thème central de la conférence. Donc pas grand-chose à en dire, sinon l’importance mainte fois signalée de la reconnaissance des diplômes d’origine. Et une anecdote glaciale mais pertinente du représentant Sénégalais qui amène à voir les choses différemment. Il raconta que le Sénégal avait reçu une liste d’emplois ouverts à l’immigration de la part de l’agence pour l’emploi française. Lesquels emplois étaient déjà en situation de pénurie au Sénégal. Le pillage des cerveaux comme réponse au défi démographique ? Pas si évident.
Un réservoir de compétences : Les jeunes mères.
Le taux d’emploi des mères d’enfants de moins de trois ans est très variable en fonction des pays. Il est de 36% en Allemagne, de 54% en France, et de 84% en Islande (où l’on s’emmerde quand on reste chez soi, j’imagine). Cette population est un réservoir important de main d’œuvre. Pour le mobiliser, plusieurs conditions sont à réunir : du support (comme des garderies), la proposition d’emplois qualifiés à temps partiel (qui sont plutôt rares) ainsi qu’une évolution du rôle des pères dans le soin des enfants.
Un gigantesque réservoir de compétences à valoriser : les boomers (en plus, avec un peu de chance, cela nous coûtera moins cher en retraite)
Plusieurs études présentées mettent en évidence que les employeurs reconnaissent beaucoup de qualités aux travailleurs d’expérience : plus soucieux de qualité dans le travail, plus disciplinés, plus fidèles, plus éthiques, une plus grande capacité à gérer le stress, et des réseaux professionnels plus développés. Bon ils coûtent un peu plus cher. Mais les départs à la retraite anticipés (dans quasiment tous les pays le départ réel est largement en deçà du départ légal) sont un drame, une perte considérable de compétence. Un constat s’impose : il faut continuer à en tirer le jus le plus longtemps possible. Mais dans le respect de leur épanouissement personnel (c’est l’Organisation Internationale du Travail, quand même).
Cependant la mobilisation de ces travailleurs n’est pas facile. Figurez-vous qu’à partir d’un certain âge, les gens veulent partir à la retraite. En particulier dans les métiers pénibles. Cela souligne qu’une approche non différenciée selon métiers n’est pas pertinente. Un professeur d’université et un ouvrier de la construction n’ont pas la même date de péremption. Ajoutons qu’il faut aussi intégrer les trajectoires individuelles (santé, objectifs de vie). Donc un besoin de flexibilité dans la gestion des âges, dans la transition travail-retraite. La personnalisation du contrat de travail apparaît une fois de plus comme un impératif.
L’adaptation des conditions de travail est aussi un incontournable pour tenir compte des capacités physiques des boomers. Exemple spectaculaire avec un constructeur de camion qui a adapté sa chaîne de production. Pour ne pas obliger ses employés âgés à se glisser sous les camions pour faire du montage et à travailler les bras en l’air, la solution a été de renverser les camions. Les travailleurs peuvent alors travailler à genoux.
Autre exemple d’adaptation : une bannière pharmaceutique américaine a mis en place une « snowbird policy » grâce à laquelle ses employés seniors peuvent changer de région en fonction de la saison (l’hiver en Floride et l’été dans les montagnes).
Autre dynamique à faire évoluer : les gens dans la cinquantaine ont accès à beaucoup moins de formation. On ne leur parle pas de carrière, mais d’organisation de leur retraite. C’est un problème de culture, un effet pervers de ce qu’un intervenant a nommé la néophilie (l’amour de ce qui est nouveau). Et cette discrimination sourde vis-à-vis de l’âge semble se situer en bas de la pyramide des causes justes, derrière (dans l’ordre) le racisme, le sexisme, et l’homophobie.
Un responsable RH d’Areva a détaillé le dispositif qu’ils ont mis en place. J’ai retenu plusieurs points intéressants dans une démarche très complète et très cohérente. Ils ont mis en place notamment des « entretiens d’expérience ». Ils débutent 24 à 36 mois avant le départ en retraite. Le futur retraité y discute avec son gestionnaire d’organisation et de formalisation de la transmission du savoir, et de possibilité de continuation de contribution post-départ à la retraite. Ce second point est vraiment intéressant. Areva a constaté que plusieurs de ses anciens employés intervenaient comme consultants pour des entreprises nucléaires pendant la retraite. Plutôt que de perdre cette compétence, l’entreprise propose à ses retraités de rejoindre une communauté de référents seniors qui seront mis à contribution en interne. D’autre part, elle a créé une société de service qui (par un mécanisme qui a l’air un peu complexe) permet aux retraités d’intervenir comme consultants sous le chapeau d’Areva. En un mot, Areva se voit comme une organisation Demografit (j’aime l’expression, c’est moche, ça dit ce que ça a à dire, c’est le monde des affaires).
Et moi ? J’avais 1H30 pour sensibiliser tout ce beau monde aux différences générationnelles, et aux impacts que cela a sur la création d’un environnement de travail qui soit stimulant et mobilisant pour toutes ces générations.
Pour ceux qui veulent en savoir plus, je vous conseille de lire ce dossier que j’ai écrit dans le cadre de mes activités de consultant.
dimanche 22 mars 2009
Le bambou au bord de la rupture
Le changement est à la mode. C’est d’ailleurs la première mode durable.
La crise encourage et légitime toutes les remises en cause et tous les doutes. La crise est disciple de Descartes en somme, et c’est très bien.
« Quand la vitesse des changements externe est supérieure à la vitesse des changements internes, l’organisation est en péril » (phrase attribuée selon la légende à Jack Welch, ce qui est tout à fait crédible)
Bien, bien, mais qu’est qu’un changement au juste ? Immense question. Que je vais réduire quelque peu. Dans « The strategy paradox », Michael Raynor identifie deux types de changements qui méritent toute l’attention de qui essaie de comprendre le monde qui l’entoure : les changements brusques (je serais tenté d’utilisé le mot de rupture s’il n’était si mal employé) et les changements lents.
Les changements brusques.
Un premier type de changement brusque est induit par des événements brusques, souvent imprévisibles et exogènes, qui en un instant reconfigurent un environnement : l’explosion de la bulle Internet, le 11 septembre. Du jour au lendemain les règles du jeu sont différentes. Vu sous l’angle de la théorie de la contingence, les conditions de la sélection des stratégies gagnantes changent subitement.
Un second type de changement brusque se caractérise par une longue gestation et une brusque explosion (long fuse / big explosion). Cela arrive en particulier lorsque un concurrent, qui a développé un modèle d’affaires performant dans son secteur, s’en sert pour pénétrer un nouveau secteur : Apple avec ITune ou le IPhone par exemple.
Un changement brusque redistribue subitement les cartes. Celui qui réussit n’est pas celui qui s’adapte le plus, mais celui dont la configuration correspond le mieux au nouvel environnement. Par exemple, McDonald’s par rapport à Starbucks dans la crise actuelle qui crée une plus grande sensibilité au prix.
Les changements lents.
Ces changements naissent d’une accumulation de petits changements graduels qui finissent par rendre les structurantes existantes obsolètes. Parce qu’elles ne les remarquent pas nécessairement, parce qu’elles sont dépendantes de leurs choix préalables, du fait de leur inertie, les organisations ne savent pas s’adapter. Puis vient le jour de l’effet de seuil, lorsque le petit changement supplémentaire fait craquer tout craquer.
Raynor donne les résultats d’une étude qui démontre la difficulté d’une grande organisation à s’adapter au changement. Sur les 100 entreprises du classement Fortune 100 de 1974 :
- Quatre ont pris le virage de la nouvelle économie, avec plus ou moins de succès (Monsanto, AT&T, Westinghouse et Greyhound).
- Neuf ont réussi à se réinventer dans le cadre de leur modèle d’affaires existant (ex. J&J, Coca-Cola, 3M).
- Six ont adopté des stratégies combinées entre tradition et réinvention (GM, Ford, Kodak, Xerox, IBM et GE).
- Les 81 autres ont connu un lent mais constant déclin.
Cette analyse de Nohria et al. « Changing Fortunes : Remarking the Industrial Corporation », Wiley & Sons, New-York, date de 2002. Quand on regarde aujourd’hui, 7 ans plus tard, le sort des entreprises ayant des stratégies combinées, on constate qu’elles ont basculé :
- Du côté des entreprises aux stratégies « nouvelle économie » : IBM, GE
- Du côté des mourants pour GM et Ford.
- Le doute reste permis pour Xerox et Kodak (quoi que).
La métaphore du bambou
Je me souviens d’avoir entendu dans une conférence, un sinologue dont j’ai oublié le nom, expliquait la différence de perception du changement par les asiatiques et les occidentaux. Il s’appuyait sur la métaphore du bambou. Le rhisome du bambou se répand sous terre, hors de la vue. De temps en temps, une nouvelle pousse perce le sol et grandit au soleil.
Pour ce sinologue, le changement auquel s’intéressent le plus les occidentaux c’est la pousse du bambou (le changement brusque), celui qui est visible, alors que les orientaux se concentrent sur le rhisome, ce changement lent, continu, qui transforme peu à peu l’environnements socio-économique.
Plaidoyer pour l’air du temps
Nous, et moi le premier, adorons pensez aux ruptures, à tout ce qui va transformer subitement notre univers : la prochaine technologie, la prochaine disruption, etc. Peut-être est-ce un reste de pensée magique. Les tendances semblent moins nous passionner. Je le constate quand mes étudiants font une analyse PESTEL. Et pourtant…
De quoi l’industrie automobile est-elle en train de mourir ? D’une non-prise en compte du changement lent. Le changement brusque que constitue la crise n’est que la petite inégalité de la surface du trottoir qui fait chuter l’homme qui titube.
Alors que faire, la vigie pour détecter les signaux faibles d’évolution, l’identification des tendances et l’analyse des impacts sur l’organisation sont incontournables. Sentir l’air du temps et le comprendre.
La méthode par scénarios est un excellent outil pour concilier l’analyse des deux types de changements. La meilleure application que j’en connaisse est le travail de Shell, « Shell global scenarios to 2025 ». C’est un excellent outil pour se questionner sur les rhisomes du monde actuel. J’y reviendrai un de ces jours.
La crise encourage et légitime toutes les remises en cause et tous les doutes. La crise est disciple de Descartes en somme, et c’est très bien.
« Quand la vitesse des changements externe est supérieure à la vitesse des changements internes, l’organisation est en péril » (phrase attribuée selon la légende à Jack Welch, ce qui est tout à fait crédible)
Bien, bien, mais qu’est qu’un changement au juste ? Immense question. Que je vais réduire quelque peu. Dans « The strategy paradox », Michael Raynor identifie deux types de changements qui méritent toute l’attention de qui essaie de comprendre le monde qui l’entoure : les changements brusques (je serais tenté d’utilisé le mot de rupture s’il n’était si mal employé) et les changements lents.
Les changements brusques.
Un premier type de changement brusque est induit par des événements brusques, souvent imprévisibles et exogènes, qui en un instant reconfigurent un environnement : l’explosion de la bulle Internet, le 11 septembre. Du jour au lendemain les règles du jeu sont différentes. Vu sous l’angle de la théorie de la contingence, les conditions de la sélection des stratégies gagnantes changent subitement.
Un second type de changement brusque se caractérise par une longue gestation et une brusque explosion (long fuse / big explosion). Cela arrive en particulier lorsque un concurrent, qui a développé un modèle d’affaires performant dans son secteur, s’en sert pour pénétrer un nouveau secteur : Apple avec ITune ou le IPhone par exemple.
Un changement brusque redistribue subitement les cartes. Celui qui réussit n’est pas celui qui s’adapte le plus, mais celui dont la configuration correspond le mieux au nouvel environnement. Par exemple, McDonald’s par rapport à Starbucks dans la crise actuelle qui crée une plus grande sensibilité au prix.
Les changements lents.
Ces changements naissent d’une accumulation de petits changements graduels qui finissent par rendre les structurantes existantes obsolètes. Parce qu’elles ne les remarquent pas nécessairement, parce qu’elles sont dépendantes de leurs choix préalables, du fait de leur inertie, les organisations ne savent pas s’adapter. Puis vient le jour de l’effet de seuil, lorsque le petit changement supplémentaire fait craquer tout craquer.
Raynor donne les résultats d’une étude qui démontre la difficulté d’une grande organisation à s’adapter au changement. Sur les 100 entreprises du classement Fortune 100 de 1974 :
- Quatre ont pris le virage de la nouvelle économie, avec plus ou moins de succès (Monsanto, AT&T, Westinghouse et Greyhound).
- Neuf ont réussi à se réinventer dans le cadre de leur modèle d’affaires existant (ex. J&J, Coca-Cola, 3M).
- Six ont adopté des stratégies combinées entre tradition et réinvention (GM, Ford, Kodak, Xerox, IBM et GE).
- Les 81 autres ont connu un lent mais constant déclin.
Cette analyse de Nohria et al. « Changing Fortunes : Remarking the Industrial Corporation », Wiley & Sons, New-York, date de 2002. Quand on regarde aujourd’hui, 7 ans plus tard, le sort des entreprises ayant des stratégies combinées, on constate qu’elles ont basculé :
- Du côté des entreprises aux stratégies « nouvelle économie » : IBM, GE
- Du côté des mourants pour GM et Ford.
- Le doute reste permis pour Xerox et Kodak (quoi que).
La métaphore du bambou
Je me souviens d’avoir entendu dans une conférence, un sinologue dont j’ai oublié le nom, expliquait la différence de perception du changement par les asiatiques et les occidentaux. Il s’appuyait sur la métaphore du bambou. Le rhisome du bambou se répand sous terre, hors de la vue. De temps en temps, une nouvelle pousse perce le sol et grandit au soleil.
Pour ce sinologue, le changement auquel s’intéressent le plus les occidentaux c’est la pousse du bambou (le changement brusque), celui qui est visible, alors que les orientaux se concentrent sur le rhisome, ce changement lent, continu, qui transforme peu à peu l’environnements socio-économique.
Plaidoyer pour l’air du temps
Nous, et moi le premier, adorons pensez aux ruptures, à tout ce qui va transformer subitement notre univers : la prochaine technologie, la prochaine disruption, etc. Peut-être est-ce un reste de pensée magique. Les tendances semblent moins nous passionner. Je le constate quand mes étudiants font une analyse PESTEL. Et pourtant…
De quoi l’industrie automobile est-elle en train de mourir ? D’une non-prise en compte du changement lent. Le changement brusque que constitue la crise n’est que la petite inégalité de la surface du trottoir qui fait chuter l’homme qui titube.
Alors que faire, la vigie pour détecter les signaux faibles d’évolution, l’identification des tendances et l’analyse des impacts sur l’organisation sont incontournables. Sentir l’air du temps et le comprendre.
La méthode par scénarios est un excellent outil pour concilier l’analyse des deux types de changements. La meilleure application que j’en connaisse est le travail de Shell, « Shell global scenarios to 2025 ». C’est un excellent outil pour se questionner sur les rhisomes du monde actuel. J’y reviendrai un de ces jours.
samedi 28 février 2009
Ah la vache !
Déambulant dans les allées (étroites, très étroites, disons les failles), déambulant donc chez Moisan, dans les failles qui sont ouvertes entre les étalages, je suis tombé sur une armoire réfrigérée ornée d’un panneau intriguant : « Contient une séance d’acuponcture, une séance de yoga et une semaine de vacances ». A l’approche de la semaine de lecture, il y a avait une promesse qui me touchait. J’ai donc acheté une canette de Slow Cow.
Le cas est intéressant d’un point de vue stratégique. Un bel exemple de distinction stratégique.
La boisson est un nouvel entrant sur le marché des boissons énergisantes créé par Red Bull il y a une dizaine d’années. Selon l’étude menée par Agriculture et Agroalimentaire Canada, il existe 210 marques qui commercialisent ces produits en Amérique du Nord. Il pèse plus d’un milliard de dollars pour une part de près de 5% du marché des boissons non-alcoolisées. Le marché est très concentré : Red Bull détient 40% du marché, devant Monter et Full Throttle, 30%. Les 200 autres marques se disputent donc 33% d’un marché qui ne cesse de croître.
Ciblés, essentiellement les jeunes hommes.
Comment se démarquer sur un marché dominé par trois acteurs majeurs et sur lequel une multitude de petits acteurs sont présents ? La plupart des entreprises se battent sur
- Le prix
- La saveur : voir par exemple le Red Bull Cola
- L’énergie : la durée du regain et l’effet d’effondrement
- L’image : par exemple, la marque Québec Castor Bleu, fleur de lys sur la bouteille et drapeau québécois sur le site, joue de la fibre identitaire.
Les meilleures marques réussissent à se trouver une niche et cherchent à fidéliser les consommateurs en travaillant l’image de leur marque.
Et est arrivée Slow Cow.
Plutôt que de se battre dans ce que Chan, Mauborgne et Cohen appellent l’Océan rouge, c'est-à-dire l’espace concurrentiel central, ensanglanté, dans lequel tout le monde se bat avec les mêmes règles, Slow Cow a détourné un certain nombre de règles du jeu pour explorer un espace concurrentiel encore vierge. Le modèle d’affaire transgresse systématiquement, consciencieusement et avec beaucoup d’humour tous les codes du marché des boissons énergisantes, sans pour autant aller à la rupture. Même format de canette et transgressions en série : à commencer par le nom, le logo et les codes couleurs.
Une partie de l’effet de la boisson est le même : stimuler l’attention. Cependant les modes opératoires diffèrent. Dans le cas d’une boisson énergisante, cela passe par l’excitation, la Slow Cow, par la relaxation.
Textes apparaissant sur les canettes :
Red Bull : Conçue pour des périodes d’intenses efforts mentaux et physiques, cette boisson permet de stimuler temporairement les capacités d’éveil ou de vigilance en cas de fatigue ou de somnolence.
Slow Cow : favoriser la relaxation sans causer de somnolence, améliorer la capacité du cerveau à se concentrer, apprendre, mémoriser et accroître les niveaux cérébraux de dopamine, le neurotransmetteur du plaisir.
Slow Cow s’adresse à tous ceux que les boissons énergisantes inquiètent pour leurs effets sur la santé. Un segment de marché très large, probablement plus féminin, rassuré par la camomille, la passiflore, la valériane, le tilleul et le houblon.
De la capacité de Slow Cow a concilier une image branchée avec son message de boisson santé, dépend probablement son succès.
Ce qui est frappant dans cet exemple, pour qui j’ai beaucoup de sympathie, est le fait de s’approprier des règles du jeu d’un secteur pour s’en affranchir, et ainsi élargir le marché à des clients qui ne se sentaient pas concernés au départ. Le low-cost l’a fait dans le transport aérien, le Cirque du Soleil dans le cirque, ou Yellow Tail dans le vin.
Ce décalage initial, ce contre-pied radical ne permettent pas de retour en arrière. C’est ce que Raynor appelle Le Paradoxe Stratégique. En fonction de la réaction du marché, imprévisible puisque justement on explore un nouvel espace concurrentiel, ce qui attend l’entreprise c’est une grande réussite ou un superbe échec.
Alors Slow Cow, la Wii de la boisson énergisante ?
Qu’en conclure ?
Pour toute entreprise qui cherche à développer sa présence sur un marché, une réflexion sur le contre-pied et le décalage devrait être menée. Trois questions simples pour l’initier :
- Quelle est l’image que projettent les géants du secteur et qui structurent l’imaginaire du public ?
- Quelles sont les règles du secteur qui font que certains ne se sentent pas concernés par ses produits et services ?
- Quelles sont les règles du secteur que personne ne remet en cause et qui pourraient être transgressées ?
Allez au bout de ces questions et des infinités d’espace stratégiques non exploités pourraient alors se révéler devant vos yeux ébahis.
Le cas est intéressant d’un point de vue stratégique. Un bel exemple de distinction stratégique.
La boisson est un nouvel entrant sur le marché des boissons énergisantes créé par Red Bull il y a une dizaine d’années. Selon l’étude menée par Agriculture et Agroalimentaire Canada, il existe 210 marques qui commercialisent ces produits en Amérique du Nord. Il pèse plus d’un milliard de dollars pour une part de près de 5% du marché des boissons non-alcoolisées. Le marché est très concentré : Red Bull détient 40% du marché, devant Monter et Full Throttle, 30%. Les 200 autres marques se disputent donc 33% d’un marché qui ne cesse de croître.
Ciblés, essentiellement les jeunes hommes.
Comment se démarquer sur un marché dominé par trois acteurs majeurs et sur lequel une multitude de petits acteurs sont présents ? La plupart des entreprises se battent sur
- Le prix
- La saveur : voir par exemple le Red Bull Cola
- L’énergie : la durée du regain et l’effet d’effondrement
- L’image : par exemple, la marque Québec Castor Bleu, fleur de lys sur la bouteille et drapeau québécois sur le site, joue de la fibre identitaire.
Les meilleures marques réussissent à se trouver une niche et cherchent à fidéliser les consommateurs en travaillant l’image de leur marque.
Et est arrivée Slow Cow.
Plutôt que de se battre dans ce que Chan, Mauborgne et Cohen appellent l’Océan rouge, c'est-à-dire l’espace concurrentiel central, ensanglanté, dans lequel tout le monde se bat avec les mêmes règles, Slow Cow a détourné un certain nombre de règles du jeu pour explorer un espace concurrentiel encore vierge. Le modèle d’affaire transgresse systématiquement, consciencieusement et avec beaucoup d’humour tous les codes du marché des boissons énergisantes, sans pour autant aller à la rupture. Même format de canette et transgressions en série : à commencer par le nom, le logo et les codes couleurs.
Une partie de l’effet de la boisson est le même : stimuler l’attention. Cependant les modes opératoires diffèrent. Dans le cas d’une boisson énergisante, cela passe par l’excitation, la Slow Cow, par la relaxation.
Textes apparaissant sur les canettes :
Red Bull : Conçue pour des périodes d’intenses efforts mentaux et physiques, cette boisson permet de stimuler temporairement les capacités d’éveil ou de vigilance en cas de fatigue ou de somnolence.
Slow Cow : favoriser la relaxation sans causer de somnolence, améliorer la capacité du cerveau à se concentrer, apprendre, mémoriser et accroître les niveaux cérébraux de dopamine, le neurotransmetteur du plaisir.
Slow Cow s’adresse à tous ceux que les boissons énergisantes inquiètent pour leurs effets sur la santé. Un segment de marché très large, probablement plus féminin, rassuré par la camomille, la passiflore, la valériane, le tilleul et le houblon.
De la capacité de Slow Cow a concilier une image branchée avec son message de boisson santé, dépend probablement son succès.
Ce qui est frappant dans cet exemple, pour qui j’ai beaucoup de sympathie, est le fait de s’approprier des règles du jeu d’un secteur pour s’en affranchir, et ainsi élargir le marché à des clients qui ne se sentaient pas concernés au départ. Le low-cost l’a fait dans le transport aérien, le Cirque du Soleil dans le cirque, ou Yellow Tail dans le vin.
Ce décalage initial, ce contre-pied radical ne permettent pas de retour en arrière. C’est ce que Raynor appelle Le Paradoxe Stratégique. En fonction de la réaction du marché, imprévisible puisque justement on explore un nouvel espace concurrentiel, ce qui attend l’entreprise c’est une grande réussite ou un superbe échec.
Alors Slow Cow, la Wii de la boisson énergisante ?
Qu’en conclure ?
Pour toute entreprise qui cherche à développer sa présence sur un marché, une réflexion sur le contre-pied et le décalage devrait être menée. Trois questions simples pour l’initier :
- Quelle est l’image que projettent les géants du secteur et qui structurent l’imaginaire du public ?
- Quelles sont les règles du secteur qui font que certains ne se sentent pas concernés par ses produits et services ?
- Quelles sont les règles du secteur que personne ne remet en cause et qui pourraient être transgressées ?
Allez au bout de ces questions et des infinités d’espace stratégiques non exploités pourraient alors se révéler devant vos yeux ébahis.
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